第三章、工作分析与设计要点
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人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
人力资源管理专业英语Chapter 3 Job Analysis and Job Design - 副本 - 副本
Knowing the skills necessary for jobs is essential to building effective training programs.
3.1 Introduction of Job Analysis and Job Design
Compensation Job analysis information is also essential for estimating the value of and appropriate compensation for each job. Performance appraisal A performance appraisal compares each employee’s actual performance with his performance standards. Strategic planning More and more, managers are beginning to realize that job analysis is another important tool in an organization’s overall strategic planning efforts.
3.2 The Steps in Job Analysis 工作分析的步骤
3.2 The Steps in Job Analysis
STEP 1 Identify the use to which the information will be put, since this will determine the data you collect and how you collect them.
Task: Coordinated and aggregated series of work elements used to produce an output (e.g, a unit of production or service to a client).
3.1 Introduction of Job Analysis and Job Design
Compensation Job analysis information is also essential for estimating the value of and appropriate compensation for each job. Performance appraisal A performance appraisal compares each employee’s actual performance with his performance standards. Strategic planning More and more, managers are beginning to realize that job analysis is another important tool in an organization’s overall strategic planning efforts.
3.2 The Steps in Job Analysis 工作分析的步骤
3.2 The Steps in Job Analysis
STEP 1 Identify the use to which the information will be put, since this will determine the data you collect and how you collect them.
Task: Coordinated and aggregated series of work elements used to produce an output (e.g, a unit of production or service to a client).
第三章-工作分析-课件
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章 工作分析
职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任 职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相 联系。比如：部门副经理就是一个职级。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应 的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源 经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
第三章工作分析
工作行动 工作对象 工作目的
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
人力资源管理学习大纲(复习必备,考试重点整理)
学习大纲第一章导论理解人力资源的含义和构成，掌握人力资源的特点；了解人力资源管理的发展阶段，掌握人事管理和人力资源管理的区别；了解人力资本的特点和人力资本管理的基本理念；掌握人力资源管理的基本内容，理解人力资源管理各职能间的关系；理解人力资源管理相关理论基础第二章人力资源战略了解人力资源战略的意义和作用，了解影响人力资源管理的环境因素，理解人力资源战略与企业战略之间的关系，了解常见的人力资源战略类型第三章工作分析与工作设计掌握工作分析的概念，理解工作分析的意义及其在整个组织管理中的关键基础作用，掌握工作分析的流程与组织实施的基本步骤，理解工作分析的方法，掌握工作说明书应包括的内容要素，能编写工作说明书；理解工作设计的含义和作用，理解工作设计在激励员工方面的重要性，掌握职位设计/工作设计的常用方法，理解工作设计的基本要求和影响工作设计的因素第四章人力资源规划理解人力资源规划的含义和作用，了解人力资源规划体系及其内容，理解人力资源规划的程序和步骤，了解影响人力资源需求的因素，掌握人力资源需求分析和预测的主要方法，掌握人力资源供给分析和预测的方法，掌握人力资源平衡的方法第五章招聘理解招聘的含义、意义和影响招聘工作的因素，理解招聘工作的程序，掌握招聘渠道与方法，内部招聘和外部招聘的实施方式，了解人员选拔的基本程序，理解常用的人员选拔方法的内容、过程、优缺点第六章培训与开发了解新员工入职引导培训的含义和作用及其内容，理解培训、开发的含义和区别，理解培训开发的基本原则和分类（形式），理解员工培训的基本程序（过程），掌握培训需求分析的内容，了解培训开发的方法第七章职业生涯管理理解职业生涯、职业生涯管理的涵义，理解职业生涯管理的目的和作用，了解影响职业生涯发展的因素，掌握职业生涯规划的程序，掌握职业发展路径的类型第八章绩效管理理解绩效的含义、特征和特点，了解影响员工绩效的因素，理解绩效管理的含义和绩效管理的意义与作用，掌握绩效管理的过程及其要点，掌握不同考评主体的特点和优缺点，理解绩效管理与绩效考核的区别与联系，了解常见的绩效考核方法（目标管理法、行为锚定法、关键业绩指标法、360度考核反馈、平衡计分卡）第九章薪资报酬理解薪酬的含义和构成，了解影响员工薪酬的因素，理解薪酬管理的含义、目标和原则，掌握薪酬设计中的公平原则，了解薪酬设计的基本流程，理解基于职位的薪酬和基于任职者的薪酬两种方法的特点，理解岗位工作评价的作用，了解工作评价的方法，理解要素加权计分法（薪点评价法），了解薪酬调查的基本内容和作用，理解薪酬调整的内容，理解激励工资制度的内容，理解福利的内容和作用、福利的形式。
第三章 工作分析与工作设计
职权
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
第三章 工作分析与工作设计
11
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
12
人力资源管理概论
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人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
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人力资源管理概论
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人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
第三章、人力资源管理的基础工作
a.男性 b.女性
c.男女均可
3.最适合任此职的年龄是___ a.20岁以下 b.21-30岁 c.31-40岁 d.41-50岁 e.51
岁以上
4.能胜任此职的文化程度是___ a.初中以下 b.高中生 c.大专 d.本科 e.硕士以上
6.你所从事的工作的具体流程是怎么样的？
7.评价自己的工作表现
第1节、工作分析概述
一、工作分析：人力资源管理的基本工作
1、含义：确定完成各项工作所需技能、责 任和知识的系统过程。实质就是研究某项工作所 包含的内容及工作人员所必须的技术、知识、能 力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。
二、工作分析的目的
为了了解一下问题 1、负责人（who)：由谁完成工作 2、工作内容（what):完成什么样的体力或脑力
开篇案例2：工作职责不清
▪ 肖薇在大学里学管理。毕业后进入一家洗衣公司 从事管理工作，在她上班的最初几周内，她多次 发现下属洗衣店的管理随心所欲地安排工作。有 很多事未严格按公司规章办。当询问管理人员为 什么不按公司程序办时，他们总是回答：“我不 知道这是我份内的事。”或者：“我不知道应该 怎么做。”通过思考，肖薇认为应该使洗衣店运 转秩序正常。但她不知从何处入手，你能告诉她 吗？
三、工作分析的作用
招聘
人力资源规划 职业生涯规划
工作分析
培训 绩效管理
薪酬管理
四、不同目标导向工作分析的侧重点
▪ 目标导向
以组织优化为导 向的工作分析
分析重点
强调对工作职责和权限的明确界定；强调将 工作置于流程与战略分解体系中来重新思考 该职位的地位；强调职位边界的明晰化
以人才甄选为导 向的工作分析
工作概要
管好、用好现金和银行存款，建立现金和银行帐，保管好财务印鉴及有 价证券，确保货币资金、有价证券、财务印鉴的安全。
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➢ 二、工作评估 工作评估是指根据工作分析的结果，按照 一定的标准，对工作的性质、强度、责任、 复杂性以及所需的任职资格等因素的差异 程度，进行综合评估的活动。
职位评价的步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种
4、。。
事项/事务
更全面
更单一
工作分析作用
职务分析
职务说明与工作 说明书
人力资源 人员招聘、 计划 选拔与录用
人员绩效 考核
人员报酬
人员培训 与开发
第二节、工作分析的内容与方法
➢ 一、工作分析的内容 ➢ 1.每项工作设置的主要目的 ➢ 2.各项工作的主要任务 ➢ 3.工作关系 ➢ 4.工作环境及要求 ➢ 5.工作承担者必备条件
➢ 工作分析后得出工作说明书
工作分析相关术语
为达成某种目的而进 行的一系列工作要素 集合
指某一时间内某一主 体所担负的一项或几 项相互联系的职责集 合
指不同时间、不同组 织中，工作要求相似 或职责平行的职位集 合
➢ 工作要素 ➢ 任务 ➢ 职责 ➢ 职位 ➢ 职务 ➢ 职业 ➢ 职权
工作中不能再继续分 解的最小活动单元
访谈
控制
1. 准备阶段
➢ 明确工作分析的目的 ➢ 制定总体的实施方案 ➢ 手机和分析有关的背景材料 ➢ 确定所要收集的信息及收集方法 ➢ 选择适合的工作分析人员
2. 组织实施阶段
➢ 对相关人员进行沟通、培训 ➢ 制定具体的操作计划 ➢ 收集与分析工作信息
收集信息的过程： 第一，确定有待于收集的信息的类型 第二，确定它怎样被收集 第三，它怎样被记录或被做成文件
主要因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及
时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分
析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。
岗位评价的方法
职位排列法
分类法（序列法的改进）
要素计点法 因素比较法
实验员
助理工 程师
助理实 验师
工程师 实验师
高级工 程师
高级实 验师
教授
图书、 管理员 资料、
档案
助理 馆院
馆员
副研究 馆员
研究 馆员
岗位说明书、工作标准与工作计划
岗位工作
工作 说明书
工作标准
绩效计划
详细罗列 提
更高度
细
更专业
制
1、。。。 2、。。。
指标/任务 炼 更概括 化 更详细 定 3、。。。
因素比较法
直 接 工 作 比 较
定量
要素计点法
工 作 尺 度 比 较
分类法
职位排列法
定性
职位排列法
工作 职位 概要
选择 测评 人员
确定 测评 准则
进行 职位 分级
形成 职位 序列
职位排列法一般分为两种：配对排序、交替排序
配对比较排列表法
优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床 操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工 有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地 板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作 工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工 作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工 作时间是从正常工人下班以后开始。
指某人担任的一项或 多项相互联系的任务 集合
指主要职责在重要性 与数理上相当的一组 职位的集合或统称
指依法赋予的完成某 些特定任务所需要的 一些权力
职系、职组、职级、职等之间的关系
职等
ⅤⅣ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
职级
职组 职系
高等教 育
教师 科研
人员
实验 人员员级 助级 中级源自副高职 正高职助教 讲师 副教授
清洁工的分歧
➢ 在实际工作中，你是否也遇到过类似的问 题？
➢ 是否考虑过原因所在，如何解决？
第一节、工作分析概述
➢ 一、工作分析的内涵
➢ 工作分析又称职务分析、岗位分析、职位分析，是对组织 中某个特定工作职务的目的、任务、权力、隶属关系、工 作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该 职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行 为、条件、人员的过程。
第三章 工作分析与设 计
清洁工的分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主 任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是 任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明 书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该 由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任 威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
第二节、工作分析的内容与方法
二、工作分析的方法 l 问卷调查法 l 观察法 l 工作日记法 l 访谈法 l 关键事件法 l 资料分析法 l 能力要求法
适合体力和事务性 工作者
适合脑力和管理工 作者,以及工作中 不确定性很大的员
工
第三节、工作分析的程序
问卷
修正反馈
准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段
划分 职位 等级
分类法---文秘类职务分级标准
等级 1级
2级
职务说明
从事打字、文字保管等常规性的办事员类工作；需 作一些简单重复的计算；工作是在严守明确的规则 及严密检查与指导下进行的。
3. 结果形成阶段
➢ 审查和确认工作信息 ➢ 形成职务说明书
人力资源助理岗位说明书
第四节、工作分析的应用与评估
一、工作分析的应用 1.在工作设计和再设计方面的应用 2.在职位分类方面的应用 3.在人员招聘和录用方面的应用 4.在员工培训方面的应用 5.在薪资考评中的应用 6.在绩效考评中的应用
第四节、工作分析的应用与评估
A
B
C
D
E
F
排序
A
0
+
+
+
+
+
6
B
_
0
+
+
_
+
4
C
_
_
0
_
_
+
2
D
_
_
+
0
_
+
3
E
_
+
+
+
0
+
5
F
_
_
_
_
_
0
1
汇总 -5
-1
+3
+1
-3
+5
交替排序法
最高等 级工作
剩余 最高 工作
第一步 第三步
剩余 最低 工作
最低 等级 工作
第四步 第二步
分类法
收集 职位 资料
进行 职位 分类
编写职 位等级 说明
职位评价的步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种
4、。。
事项/事务
更全面
更单一
工作分析作用
职务分析
职务说明与工作 说明书
人力资源 人员招聘、 计划 选拔与录用
人员绩效 考核
人员报酬
人员培训 与开发
第二节、工作分析的内容与方法
➢ 一、工作分析的内容 ➢ 1.每项工作设置的主要目的 ➢ 2.各项工作的主要任务 ➢ 3.工作关系 ➢ 4.工作环境及要求 ➢ 5.工作承担者必备条件
➢ 工作分析后得出工作说明书
工作分析相关术语
为达成某种目的而进 行的一系列工作要素 集合
指某一时间内某一主 体所担负的一项或几 项相互联系的职责集 合
指不同时间、不同组 织中，工作要求相似 或职责平行的职位集 合
➢ 工作要素 ➢ 任务 ➢ 职责 ➢ 职位 ➢ 职务 ➢ 职业 ➢ 职权
工作中不能再继续分 解的最小活动单元
访谈
控制
1. 准备阶段
➢ 明确工作分析的目的 ➢ 制定总体的实施方案 ➢ 手机和分析有关的背景材料 ➢ 确定所要收集的信息及收集方法 ➢ 选择适合的工作分析人员
2. 组织实施阶段
➢ 对相关人员进行沟通、培训 ➢ 制定具体的操作计划 ➢ 收集与分析工作信息
收集信息的过程： 第一，确定有待于收集的信息的类型 第二，确定它怎样被收集 第三，它怎样被记录或被做成文件
主要因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及
时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分
析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。
岗位评价的方法
职位排列法
分类法（序列法的改进）
要素计点法 因素比较法
实验员
助理工 程师
助理实 验师
工程师 实验师
高级工 程师
高级实 验师
教授
图书、 管理员 资料、
档案
助理 馆院
馆员
副研究 馆员
研究 馆员
岗位说明书、工作标准与工作计划
岗位工作
工作 说明书
工作标准
绩效计划
详细罗列 提
更高度
细
更专业
制
1、。。。 2、。。。
指标/任务 炼 更概括 化 更详细 定 3、。。。
因素比较法
直 接 工 作 比 较
定量
要素计点法
工 作 尺 度 比 较
分类法
职位排列法
定性
职位排列法
工作 职位 概要
选择 测评 人员
确定 测评 准则
进行 职位 分级
形成 职位 序列
职位排列法一般分为两种：配对排序、交替排序
配对比较排列表法
优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床 操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工 有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地 板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作 工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工 作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工 作时间是从正常工人下班以后开始。
指某人担任的一项或 多项相互联系的任务 集合
指主要职责在重要性 与数理上相当的一组 职位的集合或统称
指依法赋予的完成某 些特定任务所需要的 一些权力
职系、职组、职级、职等之间的关系
职等
ⅤⅣ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
职级
职组 职系
高等教 育
教师 科研
人员
实验 人员员级 助级 中级源自副高职 正高职助教 讲师 副教授
清洁工的分歧
➢ 在实际工作中，你是否也遇到过类似的问 题？
➢ 是否考虑过原因所在，如何解决？
第一节、工作分析概述
➢ 一、工作分析的内涵
➢ 工作分析又称职务分析、岗位分析、职位分析，是对组织 中某个特定工作职务的目的、任务、权力、隶属关系、工 作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该 职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行 为、条件、人员的过程。
第三章 工作分析与设 计
清洁工的分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主 任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是 任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明 书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该 由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任 威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
第二节、工作分析的内容与方法
二、工作分析的方法 l 问卷调查法 l 观察法 l 工作日记法 l 访谈法 l 关键事件法 l 资料分析法 l 能力要求法
适合体力和事务性 工作者
适合脑力和管理工 作者,以及工作中 不确定性很大的员
工
第三节、工作分析的程序
问卷
修正反馈
准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段
划分 职位 等级
分类法---文秘类职务分级标准
等级 1级
2级
职务说明
从事打字、文字保管等常规性的办事员类工作；需 作一些简单重复的计算；工作是在严守明确的规则 及严密检查与指导下进行的。
3. 结果形成阶段
➢ 审查和确认工作信息 ➢ 形成职务说明书
人力资源助理岗位说明书
第四节、工作分析的应用与评估
一、工作分析的应用 1.在工作设计和再设计方面的应用 2.在职位分类方面的应用 3.在人员招聘和录用方面的应用 4.在员工培训方面的应用 5.在薪资考评中的应用 6.在绩效考评中的应用
第四节、工作分析的应用与评估
A
B
C
D
E
F
排序
A
0
+
+
+
+
+
6
B
_
0
+
+
_
+
4
C
_
_
0
_
_
+
2
D
_
_
+
0
_
+
3
E
_
+
+
+
0
+
5
F
_
_
_
_
_
0
1
汇总 -5
-1
+3
+1
-3
+5
交替排序法
最高等 级工作
剩余 最高 工作
第一步 第三步
剩余 最低 工作
最低 等级 工作
第四步 第二步
分类法
收集 职位 资料
进行 职位 分类
编写职 位等级 说明