工作分析与工作设计
岗位体系设计及工作分析
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
工作分析及工作设计
三、工作权限： 1．具有公关活动和广告宣传的指挥权 2．总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权 3．具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权 4．具有对下属工作争议的裁决权 5．具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权
四、工作条件和物理环境： 1．使用计算机、一般办公设备、通讯设备 2．75%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响 3．湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体 4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外 5．工作地点在本市
七、工作日志法
又称工作写实法，是指任职者按时间顺序、 详细记录自己的工作内容与工作过程。 优点：可靠性较高；费用较少；对分析高水 平和复杂的工作比较有效 缺点：只适用于周期较短，状态稳定的工作； 整理信息的工作量大；会因不认真而遗漏填 写的内容；不适用对大量工作进行分析
第三节
工作分析的程序和工作 说明书的编写
工作描述示例 职位名称：营销部经理 所属部门：营销部 直接上级：总经理 直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管 审核人： 职位编号：SH—YX —0008 职位定员：1人 工资等级：3—5 薪酬类型： 编制日期：
一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、 指导和控制工作 二、工作职责： 绩效标准： 1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持 2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议 3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行 4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标 5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系 6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作 7．负责客户需求预测，及时满足市场需求 8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作 9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案 10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序 11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行 12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员
工作分析和工作设计
工作分析和工作设计1. 引言在现代组织中，工作分析和工作设计是组织管理中不可或缺的重要环节。
通过对工作进行分析和设计，可以明确员工的职责和任务，提高工作效率和工作质量。
本文将从以下几个方面进行探讨：工作分析的定义和目的、工作分析的方法和过程、工作设计的概念和原则、以及工作设计的方法和实施。
2. 工作分析的定义和目的工作分析是对工作进行系统性分解和描述的过程，旨在揭示员工在特定工作中所需的技能、知识和背景。
其主要目的是为组织提供有关工作的详细信息，以便更好地为员工分配任务和资源、制定绩效评估标准和培训计划。
工作分析通常包括任务分析和工作环境分析。
任务分析关注员工在特定工作中执行的具体任务和行为，包括工作的输入、过程和输出。
工作环境分析关注员工在工作中所处的环境条件，如工作地点、工作时间和工作压力等。
3. 工作分析的方法和过程3.1 工作评价法工作评价法是一种重要的工作分析方法，通过对与工作相关的知识、技能和能力进行评估，确定工作的要求和特征。
这种方法通常涉及对员工进行调查、观察和访谈，以收集工作相关的信息。
3.2 工作样本法工作样本法是指通过采集和分析实际执行某项工作的员工的工作样本，来确定工作分析的内容和要求。
这种方法强调实际工作情境的观察和分析，可以更准确地了解工作的要求和特点。
3.3 工作记录法工作记录法是指通过记录工作过程和结果，收集工作相关的信息。
这种方法通常包括员工日志、工作报告和工作记录等。
通过分析这些记录，可以了解工作的过程和绩效，为工作设计提供参考依据。
工作分析的过程通常包括以下几个步骤：确定目标和范围、收集工作相关数据、分析和解释数据、编写工作分析报告、进行验证和修订。
在这个过程中，需要与员工、主管和其他相关人员进行沟通和合作，以确保工作分析的准确和有效。
4. 工作设计的概念和原则工作设计是指根据工作分析的结果，重新组织和安排工作任务，以提高员工的工作满意度和工作效率。
其主要目的是通过优化工作流程和任务分配，实现组织目标的最佳达成。
工作分析与工作设计有何关系,联系实际说明工作设计的重要意义
不同点：
工作分析是对现有职务的客观描述；
工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；
共同点：
都形成职务说明书和职务规范。
（二）工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。
组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高 。由于工作设计影响工作的执行情况；影响员工对工作的满意度；影响员工的生理与心理健康，所以根据工作人员的不同需要把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足
这样，合理完善的工作设计就可以满足企业劳动分工与协作的要求；满足不断提高生产率，增加产出的需要；满足工作者对工作环境的需要；并且有利于岗位多样性、完整性的实现。合理完善的工作设计，对岗位的难度设置要适当，循序渐进，才能真正体现出工作者的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
工作分析的作用
1.实现工作用于标准化
2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
3.确定员工录用与上岗的最低条件
4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据
5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派
6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据
7.为制定考核程序与方法提供依据
8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发织变革提供依据
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
岗位分析与设计
岗位分析与设计岗位分析与设计（Job Analysis and Design）引言：岗位分析与设计是组织管理中的一个重要环节，它能帮助企业明确职责、界定职权、优化工作流程，提高员工工作效率和工作满意度。
本文将从岗位分析的定义和方法入手，介绍岗位分析与设计的重要性和作用，并以某公司的岗位分析与设计为例，具体阐述其具体流程和注意事项。
一、岗位分析的定义和方法岗位分析是指对某个岗位进行深入分析，包括该岗位的工作内容、工作条件、工作需求等方面的调查研究，旨在获取清晰的职位描述和职位要求。
常见的岗位分析方法包括工作观察法、访谈法、问卷调查法等。
1. 工作观察法：通过直接观察员工在工作中的行为与表现，了解工作过程、操作方法、所需技能等信息。
2. 访谈法：通过和相关岗位工作人员进行个别或集体的面对面交流，获取他们对工作内容、工作方式和工作条件的认知和描述。
3. 问卷调查法：通过向相关员工发放问卷，收集他们对工作细节和工作环境的评价，以供分析和总结。
二、岗位分析与设计的重要性和作用岗位分析与设计是企业管理的重要一环，它的重要性和作用主要体现在以下几个方面：1. 明确职责和界定职权：岗位分析能够清楚地描述各个岗位的工作内容和工作要求，使员工能够明确自己的职责和权利范围，从而更好地完成工作任务。
2. 优化工作流程：通过岗位分析，企业可以发现工作中的不必要环节和问题点，并作出相应的调整，最终实现工作流程的优化和高效。
3. 提高工作效率和工作满意度：岗位分析与设计可以帮助企业合理分配工作任务，使员工能够更好地适应工作环境和工作内容，从而提高工作效率和工作满意度。
4. 提供依据和指导：岗位分析与设计结果可以作为制定薪酬政策、待遇福利等方面的依据和指导，有助于企业完善人力资源管理。
三、岗位分析与设计的具体流程岗位分析与设计的具体流程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析目标和方法：明确希望通过岗位分析与设计达到的目标，并选择合适的分析方法。
岗位分析与工作设计
学习情境三岗位分析与工作设计一、教学目标1.了解岗位分析的含义、信息来源、收集资料的人员及分析的内容2.认识岗位分析的作用、过程，以及各种定量和定性的岗位分析方法3.理解工作设计的作用和方法4.掌握工作说明书的编写方法二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.岗位分析的步骤2.岗位分析信息的主要类型3.工作设计的方法4.工作说明书的编写四、教学大纲任务一制定岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰地界定并准确地把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1. 几个概念的基本含义因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。
2. 相互关系岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
3. 岗位分析的含义岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，它是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
（二）岗位体系岗位关系表现为两种方式：一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。
1. 表面上的岗位关系表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。
2. 实质上的岗位关系在表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系。
二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
工作分析与设计
管理其他方面的运作，因此在做工作分析时，必须要科学 合理。 • １.系统原则 • ２.动态原则 • ３.目的原则 • ４.经济原则 • ５.职位原则 • ６.应用原则
第1节 工作分析的内涵
工作分析的动机：
１.企业新成立 ２.职位有变动 ３.企业没有进行过工作分析 ４.企业跨入新的发展时期
第1节 工作分析的内涵
二、工作分析的发展
古希腊
20世纪初
20世纪20、30年代
• 苏格拉底
泰勒（美国）
美国人事协会
•
20世纪70年代
•
职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）
• 现代意义上的工作分析还与人员选拔测评等人力资源的管理 和开发工作密切地联系在一起。
• 工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。
第2节 工作分析与其他人力资源管理工作
五、工作分析与绩效管理 工作描述与工作规范是绩效管理的基础。
工作分析与绩效管理
•工作分析：收集相关 信息的系统性过程
•工作相关信息：工作 目的、职责、任务、 行为事件等
•人员素质（任职资 格）：知识、技能、 能力、个性特征
•选拔工具（预测指 标）：测验、面试、 知识技能考试、背 景分析等
学者 Dessler(1994)
郭昆谟等（1990）
Ａnthony,Perrewe, Kacmar(1994)
Ghorpade(1988)
各学者工作分析流程图
工作分析程序
1．决定工作分析资料用途 2．搜集背景资料 3．选择具有代表性之工作分析 4．搜集工作分析资料 5．请在职者与其直属上司认可收集到的资料 6．编写工作说明书与工作规范 1．决定分析计划 2．选择分析人员 3．收集背景资料 4．搜集工作分析资料 5．分析并撰写书面说明 1．确认工作分析目的 2．选择工作分析样本 3．建立共识，决定员工参与程度 4．决定资料收集方法和收集资料 5．进行工作分析 6．检讨与修正 1．将工作分析目的具体化 2．鉴定与目的相关的各种工作因素属性 3．决定资料收集者与信息来源 4．选择资料收集与分析的方法 5．收集、分析与整合工作信息（五者关系如图1—2所示）
工作分析与工作设计精品课件
15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。2020年9月 上午10时18分 20.9.2210:18September 22, 2020
16、业余生活要有意义，不要越轨。2020年9月22日 星期二 10时18分7秒10:18:0722 September 2020
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午10时18分7秒 上午10时18分 10:18:0720.9.22
谢谢大家
27
最新 PPT
9
最新 PPT
工作分析的公式
用谁(use who) 做什么(what to do) 何时做(when to do) 在哪里做(where to do) 如何做(how to do) 为什么做(why to do) 为谁做(for whom to do)
10
最新 PPT
工作分析
工作分析的目的
销售经理的工作描述（教材P82） 某车间技术员工工作描述（教材P82-83） “中文文书”岗位工作规范（教材P84） “销售经理”的任职资格（教材P85-86）
20
最新 PPT
职务说明书的编写
参见教材P95-100 按教材P99的职务说明书模板，写一份相关岗
位的职务说明书（作为课后练习）
12
最新 PPT
§3 工作分析的主要内容与方法
工作描述：确定工作的特征 （1）工作名称 （2）工作活动和程序 （3）工作条件和物理环境 （4）社会环境 （5）职业条件 工作要求：有关工作程序和技术的要求、工作技能、
独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、 警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求
第四章 工作分析
1
最新 PPT
§1 组织结构
人力资源规划工作分析与设计
劳动力市场；就业意识与择业偏好；企业的吸引力等。
影响外部供给的因素
01
人力资源存量; 生产效率; 人力资源流动率。
影响内部供给的因素
02
1．影响因素
2．预测方法
企业人力资源内部供给的预测方法主要有技能清单、接替图和马尔可夫模型。
七、人力资源供求平衡
达到供求平衡是人力资源规划的目的。但完全供求平衡的情况很少，甚至是不可能。即使供求总量达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。组织人力资源供求不平衡的情况有两种，相应地采取不同的措施来消除不平衡。
第1节 人力资源规划
一、涵义
广义的人力资源规划是指企业从自身发展战略出发，根据内部和外部环境的变化，预测企业未来对人力资源的需求，并为满足这些需求提供的人力资源活动的过程。狭义的人力资源规划是企业对某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并使之平衡的过程。其实质就是企业对各类人员的补充规划。
人力资源规划与企业规划的关系
工作职责。是对工作本身的描述。
02
工作关系。工作中人们之间的关系。
03
工作结果。指工作所提供的产出情况，它反映了工作效果的高低。
04
工作反馈。是对工作结果的反馈。
05
工作态度。反映是的任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度。
06
2．内容
3．类型
机械型工作设计法 机械型工作设计法是想通过使用最简单方式来实现效率最大化。把任务的专门化、技能简单化，重复性的基本思路用来进行工作设计。
生物型工作设计法
这种方法的独特之处在于以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，以期将员工的生理紧张程度降低到最小。广泛运用于对体力要求比较高的工作领域或进行工作再设计。
第三章 工作分析与工作设计
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章 工作分析与工作设计
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
工作分析的准备
明确工作分析的总目标、总任务 设计调查方案 搞好职工对工作分析的接纳工作 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步 骤和方法 审查现存文件：过去的工作描述、组织结构图、工作 分析的资料和其他有关企业的信息可以用来参考
12
人力资源管理概论
17
人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 观察所需分析的工作的过程 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 比较全面 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 工作内容主要是由身体活动来完成的工作 装配线工人、保安人员等。 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 脑力劳动成分较高的工作 间歇性工作。 间歇性工作。 律师、教师、急救站的护士等等。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品 ）；所加工处理的材料 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料； 或所提供的服务。 或所提供的服务。
5. 工作绩效
工作活动与过程、 工作活动与过程、活动记录 所运用的程序； 所运用的程序；个人的责任 领导和下属等
2. 工作中的人的活动
人的行为， 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
工作分析与工作设计习题及答案
1、为什么组织设计既是科学也是艺术？2、组织设计的内在本质有哪些？3、组织设计的外在特征是什么？4、组织设计有哪些基本原则？5、组织设计与工作分析的基本内容与程序？1.组织设计是一门理论结合实际的课程。
组织设计的理论总体来说并不复杂，组织设计需要基本的原理、原则和方法的指导，人们利用理论和方法来指导自己的管理实践，又以实际结果来衡量所使用的理论和方法是否正确并行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富，因此组织设计是一门科学。
组织设计的实践却是千变万化、丰富多彩的，而且还在不断进化。
通过组织设计要让人有效地做事，也要让人愉快地做事，想要达到预期的成效，管理者必须根据实际情况有创造性地灵活运用科学的理论，因此组织设计是一门艺术。
进行组织设计，管理者必须有效结合艺术和科学的理论才能管理成功，所以说，工作设计既是一门科学又是一门艺术。
2.组织设计的内在本质是分工与协作。
①分工的结果形成了部门、岗位，协作构成一个整体。
②分工越细，协作就要越紧密。
③分工形成离心力，协作形成向心力。
④分工是相对静态的，协作是相对动态的。
3.组织设计外在特征主要包括：部门设置，分工专业化程度，地区分布管理层次和管理幅度，集权分权程度，规范化、制度化程度，职业化程度，人员结构①部门设置:指组织分成哪些部门。
部门设置有很多维度,不同的维度划分就会形成不同的部门门]化形式，比如按产品按区域、按客户等,形成不同的组织形态，比如职能制组织、事业部组织、矩阵组织等等。
②分工专业化程度:指组织各部门或各岗位分工的精细程度外在具体表现为部门]和岗位数量的多少。
专业化程度高低主要受部门设置和岗位设置影响。
③地区分布:即组织在不同地区、城市设置机构的状况。
④管理层次和管理幅度:组织从高到低分成不同的管理层次。
管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数。
管理幅度小则管理层次多。
⑤集权分权程度:反映上下层次之间的集权分权关系。
主要指决策权，如决策权限主要集中在高层，说明集权程度高，若大部分权限下放给中基层，则集权程度低。
第五章 工作分析与工作设计
工作描述书是职务分析结果之一， 工作描述书是职务分析结果之一，即关于某 是职务分析结果之一 种工作职务所包括的任务、职责及责任的说明， 种工作职务所包括的任务、职责及责任的说明， 主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、 主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、隶 属关系、工作条件等内容。 属关系、工作条件等内容。 工作规范书，也称工作说明书， 工作规范书，也称工作说明书，是工作分析 的另一结果， 的另一结果，即一个人为了完成某种特定的工作 所必须具备的知识、技能、 所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的说 明。它主要包括完成工作所需要的知识、能力、 它主要包括完成工作所需要的知识、能力、 行为及人员条件等内4）职位：又称为岗位，是根据组织目标为 ）职位：又称为岗位， 员工个人规定的一组任务及相应的责任。 员工个人规定的一组任务及相应的责任。 (5）职务：又称工作，是由一组主要责任相 ）职务：又称工作， 似的职位所组成。 似的职位所组成。 ( 6 ）职业：在不同时间内、不同组织中从事 职业：在不同时间内、 相似的工作活动的一系列工作的总称。 相似的工作活动的一系列工作的总称。 ( 7 ）工作族：又称工作类型，是指两个或两 工作族：又称工作类型， 个以上的工作所组成。 个以上的工作所组成。 ( 8）职位分类：是指将所有的职位（即工作 ）职位分类：是指将所有的职位（ 岗位）按其业务性质分为若干职组。 岗位）按其业务性质分为若干职组。
第五章 工作分析与岗位评价
引导案例
• 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上 车间主任叫他将液体清扫干净 操作工拒绝执行， 叫他将液体清扫干净， 车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说 明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文， 明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文， 便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝， 服务工清扫 便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一 车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意， 样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后 却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后， 却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员 的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。 的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说 明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结， 明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操 作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定： 作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 但没有包括清扫工作； 及时服务 ，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包 含了各种清扫内容， 含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常工人下班后才开始 的。 清扫工作究竟由谁来做？ 清扫工作究竟由谁来做？
工作分析与岗位设计
工作分析与岗位设计工作分析是指对组织中的工作进行系统化、有目的和全面的分析和描述，以了解该工作的性质、要求、条件和特点。
工作分析可以通过各种方法来完成，包括观察、访谈、问卷调查和记录等。
通过工作分析，可以获得以下信息：1.工作内容：工作包括什么任务、活动和责任等。
这可以帮助组织了解员工在工作中需要完成的具体任务和职责。
2.工作条件：组织中的工作环境、资源和支持等。
这可以帮助组织提供员工所需的工作条件，以便他们能够更好地完成工作。
3.资格要求：工作所需的技能、知识、经验和能力等。
这可以帮助组织确定招聘和选拔员工的标准，以及培训和发展他们所需的能力。
5.工作价值：工作对组织的价值和影响等。
这可以帮助组织确定工作对组织发展的重要程度和贡献度。
岗位设计是在工作分析的基础上，对组织中的岗位进行合理的布局和设计，以提高工作的效率和员工的绩效。
岗位设计可以包括以下几个方面：1.工作分配：将不同任务和活动分配给不同的岗位和员工。
这可以帮助组织合理地将工作分配给专业的人员，确保工作能够高效地完成。
2.工作流程：确定工作的流程和顺序，使员工能够有序地进行工作。
这可以帮助组织提高工作效率，减少工作中的错误和重复。
3.权责清晰：明确岗位的权力和责任范围，以及与其他岗位之间的交流和合作关系。
这可以帮助组织建立明确的责任和权力制度，减少岗位冲突和不必要的争议。
4.岗位发展：提供员工在岗位上发展和成长的机会和途径。
这可以帮助组织留住优秀的员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5.绩效评估：建立岗位绩效评估体系，对岗位和员工进行绩效评估。
这可以帮助组织了解岗位和员工的工作表现，及时调整和改进工作设计和组织管理。
工作分析与岗位设计对于组织的人力资源管理非常重要。
它可以帮助组织合理地安排员工岗位，明确工作职责和要求，提高员工绩效和效率，促进组织的发展和成功。
因此，组织应该高度重视工作分析与岗位设计，积极投入资源和精力来完成这项工作。
工作设计与工作分析
目录
1
工作设计
2
未来导向和战略性工作分析
3
角色分析理论
传统工作分析的缺陷
静态性
工作分析之所以能够成为人力资源管理实践发展的基础活动， 有一个重要的、也是经常被忽视的前提假设，即：被分析的工作 是稳定的。在这个潜在的前提假设下，认为过去的工作和现在的 工作性质是相似的，现有工作所需要完成的任务说明书、工作绩 效所需要的知识、技能和能力等信息，都可以通过对过去的工作 分析中获得；认为现有工作的信息对于未来发展的人力资源管理 决策是适用的。
工作丰富化——纵向工作装载 深化工作内容，增加需要更多责任、更多权力、更多裁量权或
更多自主权的任务或职责。
工作设计的理论基础
工作轮换
❖ 消除员工日复一日地重复同样的工作所带来的消极情绪而对工作 保持兴趣。
❖ 为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 ❖ 使员工个人增加了对自己的最终成果的认识 ❖ 使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的
多面手，面临更大的挑战从而具有更强的适应能力
工作设计的理论基础
工作专业化
工作专业化也叫充实工作内容，是对工作责任的垂直深化。 它通过将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限 度地提高员工的操作效率；它可以节省培训费用和有利于员工在 不同岗位之间的轮换；具有标准化的工序和操作规程，便于管理 部门对员工生产数量和质量方面的控制，保证生产均衡和工作任 务的完成。
通过现在与未来评估的对比，使得能够对组织内外部环境的变化引起的工作任务和KSAs的变化程度 进行衡量。再评价的过程，也使得分析团队能够在工作任务和KSAs中加入新的内容。因此，工作的变化 不仅体现在一项工作任务或者KSAs重要性上，还体现在未来可能会出现新的工作任务或者KSAs。通过对 新内容的分析和讨论，最终在工作分析结果里得以体现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/5/19
1111
2.2.2 工作分析的意义
工作分析对组织的意义：
确保组织中的所有任务都得到明确安排；
为组织设计和结构建设提供基础； 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不 满、工作效率下降的原因。
2020/5/19
1313
2.2.2 工作分析的意义
工作分析对一般员工的意义：
使员工清晰了工作岗位的职责范围和需要完成 的工作任务；
对员工尤其是新员工对工作形成了全面的了解， 包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务 和各项工作应达到的结果；
而一致的意义，实现工作用语的标准化； 为组织绩效管理提供客观的评价标准； 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变
革提供依据。
2020/5/19
1212
2.2.2 工作分析的意义
工作分析对人力资源管理人员的意义：
是制定人力资源计划的依据； 使岗位评价和报酬达到公平和公正； 使招聘活动有明确的目标，提供有效的工作信息； 使员工培训和开发有合理的方向； 为业绩评价提供客观标准； 为职业生涯计划提出方向。
工作描述：也称工作说明，是以书面描述的方式来说明工作
中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信 息的文件。
工作规范：用来说明承担某项工作的员工所必需具备的特定
技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。
2020/5/19
33
2.1.2 工作设计的概念
工作设计：对于新建的组织，工作设计是利用工作分
工作设计是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结
合起来以满足员工和组织的需要的手段，是激励员工努 力工作的关键环节。其前提是要了解工作要求、员工的 要求和个人能力。
4
2.1.3 与工作相关的概念
工作要素：指工作中不能再分解的最小动作单位。 工作任务：指员工在某一有限的时间段内为了达到某
一特定的目的所进行的一项活动。
2020/5/概念
工作分析的概念 工作设计的概念 与工作相关的概念 与岗位相关的概念
2020/5/19
22
2.1.1 工作分析的概念
工作分析：是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，
确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及 该职务的任职者应该具备必要条件。它主要说明岗位的两个 方面，其一是对工作本身作出规定；其二明确对工作承担者 的行为和资格进行要求。工作分析的结果是形成一套工作描 述和工作规范的文件。
工作分析的作用 工作分析的意义 工作分析与人力资源管理各环节的关系 工作分析和岗位设计对工作行为和绩效的作用机理
2020/5/19
1010
2.2.1 工作分析的作用
使人力资源业务管理者、 经理人和员工对岗位及其工 作的性质、内容资格要求等信息的认知度提高。
是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 是企业制定合理有效的人力资源需求计划，进行人才预
析提供的信息，设计工作流程、工作方法、工作所需的 各种设备、材料及工作环境条件。即对新工作规范的认 定与新工作的完整描述。
工作再设计：对于已有的组织，工作设计是根据组织
发展的需要，重新设计组织结构，界定工作、改进工作 方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工 的积极性、责任感和满意度。即对已有工作的改进。
完成工作任务。
职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位
的集合或统称。
2020/5/19
66
2.1.4 与岗位相关的概念
职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特 定员工身上时出现的工作岗位。
职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分 为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工 作的难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等 （从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定职 位说明书，以此作为聘用、管理人员的依据。
职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同， 所以职级、职等也不同的职位系列。
职组：工作性质相近的若干职系总和形成职组。 职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相
似的职位划为同一职级，实行相同的管理、使用与报酬。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其难易程度、责任 2020大/5/1小9 、所需资格等条件充分相同的职级的归纳统称职等。 7 7
岗位相关概念间关系的举例说明
职系
教授
副教授
职 级
讲师
助教
职系
研究员 职等
副研究 员
助理研
实习研
职组：教学系列、研究系列、行政系列
2020/5/19
处长 副处长
科长 科员
88
与职位/岗位相关的概念
职责
职权
任职 资格
工作 条件
职务 职位/岗位 工作待遇
职系 职组 职级 职等
2020/5/19
99
2.2 工作分析的作用和意义
第二章 工作分析与工作设计
➢ 工作分析与工作设计的相关概念 ➢ 工作分析与工作设计的作用和意义 ➢ 工作分析与工作设计的中存在的问题和趋向 ➢ 工作分析与工作设计的主要内容和流程 ➢ 影响工作分析和工作设计的关键因素 ➢ 工作分析与工作设计的相关原理和理论 ➢ 工作分析与工作设计的相关方法 ➢ 工作分析与工作设计的案例讨论
工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作
任务或人员特征要求相似的一组工作。
职业：指在不同的时间内，不同组织中从事相似的工
作活动的一系列工作的总称。
2020/5/19
55
2.1.4 与岗位相关的概念
职责：指个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大
部分任务，它可以有一个或多个任务组成。
职权：指法律赋予职位的某种权力，以保障履行职责，
为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展 路径。
2020/5/19
1414
2.2.3 工作分析与人力资源管理各环节的关系
工 作 说 明 工书 作 分 析 的 结 果岗 位 规 范
2020/5/19
岗位任务 岗位职责 岗位关系 岗位劳动强度 劳动环境条件 劳动资料和对象