绩效考核的16大科学方法
年度科学发展绩效考核办法
日照市质量技术监督局2016年度科学发展绩效考核实施办法(征求意见稿）为做好2016年度科学发展绩效考核工作，进一步提高管理水平和工作效率，建立职责明确、办事高效、运行规范、令行禁止的管理机制以及科学的政绩考核体系和奖惩机制，结合市委组织部、市人社局等部门有关工作要求，制定本办法。
一、考核原则（一）实事求是,客观公正。
以事实为依据，通过综合考核,力争客观反映和评价各科室、事业单位的工作风貌和工作实绩。
(二）科学合理，操作性强。
在突出工作重点的基础上，量化考核指标，注重实用性、可操作性,便于考核工作的实施。
（三）奖惩结合，注重实效。
考核结果作为实施奖惩的重要依据，以考核促进工作落实,达到提质增效的目的.二、考核范围市局各科室、所属事业单位，各区县质监局(市场监管局）。
三、考核体系实行千分制考核，满分1000分，结合日常工作考核与年终集中考核进行评价。
考核内容由职能目标、共性目标、工作创新、年终评议四部分及加分、一票否决事项组成.（一)职能目标分为基础职能、重点业务两个方面。
1、基础职能参照市政府办公室《日照市质量技术监督局主要职责内设机构和人员编制规定》、市局《机关科室职责》及相关法律、法规、规范对质监部门职能的规定确定，包括未列入“重点业务”，但各单位应该履行的职能工作.2、重点业务主要根据《2016年度日照质量技术监督工作要点》,结合市考核办《日照市科学发展综合考核指标考核要点与评分标准》、市编办《年度市直事业单位职能工作目标（公益服务效能指标）及考核评分细则》等内容确定.(二)共性目标包括组织建设、队伍建设、廉政建设、作风建设、资产管理、精神文明、志愿服务、卫生节能、遵章守纪、工作效能等方面。
根据各科室、所属事业单位、区县局工作性质的不同，确定不同方面的考核内容和分值.(三）工作创新各单位2016年度开展的，包括职能业务、机关党建等各方面管理、制度、技术、服务创新项目，分析其社会效益和经济效益，展现在全国、全省质监系统及全市层面以上的首创工作、在全市质监系统首次开展工作的有关内容。
员工绩效等级考核办法
员工绩效等级考核办法一、考核目的1、促进人力资源管理的开发和合理利用,促进分配和激励政策的科学化、制度化.2、协助员工未来的发展和成长.3、提升企业管理水平和员工工作绩效。
4、创造公平合理的优良工作环境。
二、考核范围公司试用期满的借用合同工、借用培训工三、考核原则1、公平、公正、公开的原则。
公司明确规定并严格遵守各级考核标准、考核程序和考核责任，同时向全体员工公布，确保考核公平、公正、公开。
2、客观考核的原则.员工考核根据明确规定的考核标准，客观地对员工进行评价，避免掺杂主观因素和感情色彩，做到用事实说话.3、逐级考核的原则.员工考核由被考核者的“直接上级"进行，坚持一级考核一级，一级对一级负责的原则。
即单位主要负责人考核本单位的管服人员及班组长,班组长组织班委会考核班组成员。
班委会成员由班长提出考核意见,报单位领导进行考核。
各单位的主要负责人为本单位的考核责任人，班长为本班的考核责任人。
间接上级对直接上级作出的考核评语不得随意修改，但不排除间接上级对考证结果的核实调整修正作用。
4、反馈的原则。
考核结果的反馈要间接进行,由间接上级(上级的下级）对间接下级进行反馈.为加强考核的教育作用，考核的结果（评语）必须反馈给被考核者本人，同时应向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步,说明不足之处，指明今后努力的方向.四、考核组织1．综合部为公司员工绩效等级考核的职能主要部门，负责考核的组织和实施，对各部门考核中存在的问题提出指导性意见，并将考核结果汇总报公司。
2、各单位应成立以主要负责人为组长的考核领导小组，成员由本单位的骨干以及员工代表组成.3．班组成立以班长、技术员、及班委会成员组成的评审小组.五、考核办法1、公司各单位要根据公司拟定的考核内容、员工所从事的专业，结合本单位情况,拟定具体考核内容和标准逐级进行考核。
2．正常的动态考核每半年进行一次，半年考核与日常考核相结合，全面考核每年进行一次，考核年度为每年的1月1日至12月31日，考核结果由各单位主要负责人审评后上报。
绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
教师绩效工资考核办法有哪些
遇到劳动纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>教师绩效工资考核办法有哪些现在在社会上，教育工作成为了很受关注的方面，很多学校，教育机构等，对于教师的要求是越来越高，绩效工资在教师行业里是很常见的，教师绩效工资现在是有了考核的规定，那么今天赢了网小编就给大家说说教师绩效工资考核办法细则。
教师奖励性绩效工资考核方案细则一、指导思想以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的劳绩分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教师爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进我校教育教学持续健康快速发展。
二、考核分配原则1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。
奖励性绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。
无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与奖励性绩效工资分配发放。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。
奖励性绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
三、奖励性绩效工资发放形式1、教师奖励性绩效工资分上半年(1-6月)、下半年(7-12月)两次考核造册，由中心学校审核后报市财政局，通过个人工资帐户直接划拨到教师个人工资卡上。
2、教师奖励性绩效工资分两大块发放：20%--30%发放领导和班主任津贴，80%--70%发放教师绩效工资。
三、绩效考核内容及量化计分办法(一)教师考核方法(100±10分)【师德师风】(15分)主要采取家长座谈、学生评教、教师互评、问卷调查等方式进行评估：1、忠诚党的教育事业，遵守教师职业道德规范，遵纪守法，品行端正，爱岗敬业，关爱学生，记15分。
2、有体罚或变相体罚学生的行为，遭到家长投诉，一次扣5分。
造成恶劣影响，被中心校、市教育局通报批评的一票否决，记0分。
3、因赌博抹牌被抓(以派出所记录为准)，一次扣5分。
因情节严重，被派出所拘留的一票否决，记0分。
4、擅自兜售教辅资料，进行有偿家教的一票否决，记0分。
2024年公司月度绩效考核方案
2024年公司月度绩效考核方案2024年公司月度绩效考核方案1一、考核的目的是以考核为工具促进公司总体目标的达成。
1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。
让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。
2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。
二、考核的思路和范围。
1、月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。
员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。
公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。
2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。
3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。
三、具体考核办法：月度绩效考核采取百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。
员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。
集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，按照考核表格中的详细办法进行加减分。
（详见考核表）（1）工作进度考核包括：月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度的执行情况。
（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。
四、兑现办法：计划考核办根据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的按照得分发放相应比例的考核工资。
五、其他规定和要求：1、月度计划自4月份起逐级分开上报。
即中心（项目、子公司）的月度工作计划报计划考核办，部门经理月度计划报中心负责人，员工月度工作计划上报部门经理。
如何科学合理地使用绩效考核办法
如何科学合理地使用绩效考核办法绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和回馈的管理工具，旨在提高整体业绩和个人能力。
然而，不科学合理地使用绩效考核办法可能导致一系列问题，如压力过大、不公平评价、员工动力下降等。
因此，本文将探讨如何科学合理地使用绩效考核办法，以期促进组织的发展和员工的个人成长。
一、明确评价目标和标准绩效考核的有效性取决于评价目标和标准的明确性。
在制定绩效考核办法之前，管理者应明确要评估的目标是什么，以及如何衡量员工在这些目标下的表现。
目标可以分为短期和长期目标，并通过定量和定性指标来度量。
同时，要确保目标和标准的可测量性、可观察性和可达到性，以避免主观性和模糊性对考核结果的影响。
二、建立正向反馈机制绩效考核不仅是一种评估工具，更是一种激励和反馈机制。
管理者应当重视给予员工积极的、具体的和及时的反馈，以增强员工的工作动力和改进意愿。
反馈可以体现在口头表扬、奖励或职业发展机会上。
此外，要给予员工发展的空间和机会，促进他们的职业成长，这将有助于激发他们的积极性和创造力。
三、确保公平和公正公平和公正是绩效考核的关键原则，管理者应确保考核过程中没有歧视、偏见和不公平的现象发生。
评价员工的标准和方法应当尽量客观、公正，避免个人偏见和主观判断的影响。
此外，透明和公开的考核流程也非常重要，员工应充分了解考核规则和流程，并有权利提出异议和申诉，以保证考核结果的公正性。
四、提供培训和支持科学合理地使用绩效考核办法需要建立员工的能力和技能发展体系。
管理者应提供必要的培训和支持，帮助员工提高工作能力和专业水平，以便更好地完成工作任务和实现个人目标。
同时，培训和支持应当与绩效考核和员工发展规划相结合，形成一个有机的整体，促进员工的综合能力提升。
五、定期评估和调整绩效考核办法不是一成不变的，而是需要根据组织和员工的需求进行定期评估和调整。
管理者应该收集员工的反馈和建议，了解他们对绩效考核办法的看法和感受，并根据实际情况进行改进。
项目负责人绩效考核方案
项目负责人绩效考核方案1. 背景项目负责人是项目中的核心角色之一，其职责涵盖项目的规划、组织、协调和控制等多个方面。
为了确保项目的顺利进行和达到预期目标，需要对项目负责人的绩效进行科学评估和考核。
本文档将介绍一套完整的项目负责人绩效考核方案。
2. 绩效考核指标2.1 项目目标达成情况项目目标是评价项目负责人绩效的重要指标之一。
考核项目负责人应当从项目目标的实现情况、项目的进展状况等方面进行评估。
主要考虑以下几个方面：•项目目标的达成情况：项目负责人是否能够按时、按质完成项目的目标，并且是否能够超额完成目标；•项目进展情况：项目负责人是否能够妥善安排项目的进展，确保项目按计划进行；•项目的效益：考核项目负责人应当综合考虑项目的经济效益、社会效益等方面的表现。
2.2 项目团队管理能力项目负责人在项目的过程中需要对项目团队进行有效管理，以确保项目各阶段的顺利进行。
在考核项目负责人的团队管理能力时，可以从以下几方面进行评估：•团队组建情况：考核项目负责人应当根据项目的需要，合理组建项目团队，确保团队的整体能力与项目需求相匹配；•团队驱动力：项目负责人能否激发团队成员的积极性，调动团队成员的工作热情；•团队协作能力：项目负责人是否能够促进团队成员之间的密切合作，增加团队的凝聚力；•团队决策能力：项目负责人在项目中需要做出一系列决策，考核时可以评估项目负责人的决策能力和结果。
2.3 项目风险管理能力项目风险管理是项目成功的重要保证之一。
项目负责人应当具备一定的风险管理能力，以应对项目过程中可能出现的各种风险。
在考核项目负责人的风险管理能力时，可以从以下几方面进行评估：•风险识别与评估：项目负责人是否能够及时识别项目中的各类风险，并对风险进行评估和分析；•风险应对措施：项目负责人能否科学合理地制定和实施应对风险的措施，以最大限度地降低风险对项目的影响；•风险沟通与协调：项目负责人需要与项目团队、上级领导、项目相关方进行风险沟通和协调，以确保项目风险得到妥善处理。
大学人力资源管理期末考试复习资料
人力资源管理★JG212024——在线考试复习资料2021版一、单选题1.人力资源培训与开发的最后一步是()。
A.培训需求的确定B.培训目标的确定C.培训方案选择与实施D.培训效果的评估答案：D2.薪酬管理的实质是()。
A.评价员工B.激励员工C.职位晋升D.考核员工答案：A3.当企业实行成本领先战略时,其薪酬管理()。
A.重点放在竞争对手的成本比较上B.奖励在产品以及生产方法方面的创新C.以市场为基准的工资D.以顾客满意作为奖励的基础答案：C4.下列()是人才测评最直接.最基础的功能。
A.激励B.诊断和反馈C.预测D.甄别和评定答案：D5.面试中常见的一种(),表现为面试官倾向于选择那些他们认为与自己相似的人。
A.刻板效应B.负面效应C.晕轮效应D.偏见效应答案：A6.员工关系的实质是()。
A.获得满足B.冲突与合作C.被迫D.付出与给予答案：B7.对员工关系管理的理解,错误的说法是()。
A.现代员工关系管理的主要目的是调节劳动关系B.员工关系管理是人力资源部的职能之一C.成功企业的每一个特点,都是积极的员工关系管理的直接成果D.劳动关系管理是员工关系管理的一项重要内容答案：A8.职业生涯的最终目的是()。
A.仅帮助员工实现职业理想B.就是为了实现组织利益C.帮助员工实现职业理想,从而实现组织利益D.最大化个人价值答案：C9.追求权力.权威和物质财富,具有领导才能;喜欢竞争,敢冒风险,有野心与抱负;为人务实,习惯以利益得失.权力.地位.金钱来衡量做事的价值,做事有较强的目的性。
以上描述属于下列()人格类型。
A.实际型B.企业型C.艺术型D.社会型答案：B10.岗前培训基本属于()。
A.周知性培训B.一般性培训C.业务培训D.适应性培训答案：D11.()是主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
A.工作要素B.职责C.职务D.职业答案：C12.人力资源规划的制定首先要依赖于()A.工作分析B.企业目标C.业绩评估D.职业计划答案：B13.()在《竞争战略》一书中指出,企业为获得竞争优势,可根据自身情况选择三种基本竞争战略中的一种。
公司绩效考核管理办法10篇
公司绩效考核管理办法10篇公司绩效考核管理办法1第一章、总则第一条、为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。
第二条、绩效考核与管理原则：（一）客观公正、实事求是的原则。
根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。
（二）注重工作实绩原则。
在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
（三）民主公开的原则。
公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
（四）全面考核、综合评定的原则。
采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
（五）与薪酬分配挂钩原则。
考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
第三条、考核依据：以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
第四条、适用范围：本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
第二章、绩效考核组织形式第五条、公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。
第六条、考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：1、负责公司质量管理体系的建立、实施；2、制定公司考核计划和方案；3、负责考核前的培训工作；4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；5、仲裁考核中的一般问题；6、协调与督察各单位的考核工作。
第七条、组织形式及考核方式：公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：（一）单位（部门）的考核：质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。
常见的绩效考核方法
常见的绩效考核方法一、360度绩效评估法360度绩效评估法是通过多个角度对员工进行评估。
评估者包括员工的上级、同事、下属和客户等。
这种方法可以全面了解员工的绩效表现，同时也鼓励员工之间的互相评价和反馈。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据公司设定的关键绩效指标来评估员工的绩效。
这些指标通常与公司的战略目标和职能要求相关。
员工的任务完成情况、工作质量和绩效目标达成情况等都会被纳入评估范围。
三、目标管理法目标管理法是通过设定明确的工作目标来评估员工的绩效。
员工和上级共同制定工作目标，并在一定时间内进行评估。
这种方法可以促使员工与公司保持一致，并且有利于追踪和测评员工的工作进度和绩效。
四、排名法排名法是对员工按绩效表现进行排名，从高到低。
根据排名结果可以评估出员工的相对绩效水平，并对员工进行奖励或惩罚。
这种方法可以激发员工的竞争意识，但也容易引发内部的不良竞争和压力。
五、定量评估法定量评估法是通过定量数据来评估员工的绩效。
例如，可以通过工作完成量、工作效率和工作质量等指标来评估员工的绩效。
这种方法可以客观地评估员工的绩效，但也容易忽略一些非量化的绩效要素。
六、案例分析法案例分析法是通过对员工在工作中遇到的实际问题和挑战进行分析来评估其绩效。
通过分析员工在解决问题和应对挑战时的态度、思考和决策等方面的表现来评估其绩效。
这种方法可以考察员工的问题解决能力和创新能力。
七、行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为表现来评估其绩效。
通过对员工的工作态度、工作方法和沟通协作等方面的观察来评估其绩效。
这种方法可以考察员工在工作中的表现和对工作环境的适应能力。
绩效考核方法的选择需要根据企业的实际情况和目标来确定，并且考虑员工群体的特点和公司的文化背景。
同时，绩效考核的过程应该是公正、公开和透明的，以确保员工的动力和积极性。
村绩效考核方案
村绩效考核方案引言村绩效考核是评价村级组织工作质量和效能的重要手段，对于提高村级工作水平、激励村干部的工作积极性具有重要意义。
本文档旨在制定一套科学、公平、合理的村绩效考核方案，为村里的组织工作提供明确的目标和指导原则。
考核目标本方案的考核目标是客观评价村级组织工作的质量和效果，促进工作流程的优化和工作效能的提升。
通过绩效考核，对各村干部在各项工作中的表现进行评价，激励干部提升工作能力和服务水平，进一步推动村级基层治理工作的改进。
考核指标为了全面评估村级组织工作的绩效，本方案将考核指标分为三个方面：工作质量、工作效率和工作创新。
具体的考核指标如下：一、工作质量1.组织工作完备性：包括村办公档案的管理和文书工作的规范性等；2.党务工作贯彻落实情况：包括党的路线方针政策宣传和贯彻、党员教育管理等；3.村民服务满意度：包括村民满意度调查、村民代表的评价等。
二、工作效率1.工作计划的制定与执行情况：包括工作计划的合理性、计划的制定与执行情况等；2.工作流程的协调与推进情况：包括村级工作流程的协调、工作推进的高效性等；3.工作效益的评估与提升情况：包括村级工作效益的评估、提升和经济效益的增长等。
三、工作创新1.工作方法的创新与应用情况：包括村级工作方法的创新、应用情况等；2.村级工作成果的创新与转化情况：包括村级工作成果的创新和有效的推广应用情况等。
考核流程本方案将采用定期考核和突发事件考核相结合的方式，全面评估村干部的工作绩效。
一、定期考核1.考核周期：每年一次。
2.考核对象：每位村干部。
3.考核内容：根据上述考核指标对各项工作进行评估和考核。
4.考核方法：采用问卷调查、实地考察、村民满意度调查等多种方式进行评估和考核。
5.考核结果：根据考核指标和权重得出综合考核结果，按照评分高低进行排名。
二、突发事件考核突发事件考核主要针对各类突发事件和重大事件，根据情况及时进行考核评估。
考核结果将作为干部任用、晋升和奖惩的重要依据。
绩效考核方案
绩效考核方案实用的绩效考核方案范文锦集7篇绩效考核方案篇11、年底双薪制：只要员工仍然在岗，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享受到这种年终福利。
发放规则是全员一致的，是公开透明的，每个人的基本工资水平决定了其最终能拿到的具体数额。
一般为多发1―2个月的薪水，即每年拿到13个月或14个月的薪水。
但也有些效益较好的企业会发放15个月甚至16个月的薪水。
民营企业较少采用这种模式，即使有，一般也只针对企业关键的员工。
这种模式激励意义不大，企业采用这种发放年终奖的方式，更多的是出于关怀的角度。
2、绩效考核：指根据个人年度绩效评估结果以及公司的业绩结果，来发放的绩效奖金。
大部分公司的绩效考核规则都是公开的，许多都会通过绩效合同，与员工进行事先的明确约定，根据年终业绩的完成情况进行打分，不同的分值对应不同的绩效奖金系数。
企业常用的绩效考核方式有目标管理法、计分法（KPI）等。
通过绩效考核的方式颁发年终奖金已经成为趋势，因为将目标与奖金挂钩，既帮助企业实现了短期目标，体现了公司的价值观，也有效地减少了企业成本的压力。
同时，由于绩效考核方式是公开、公平、透明的，也有利于激励员工的积极性。
3、隐性红包：有些企业可能在双薪之外，再对一些关键岗位的员工给出红包；还有一些企业则没有固定年终奖发放模式，由老板决定给出数量不一的红包。
一般红包的数额都是隐秘的，能否拿到红包、红包数额的多少可能取决于老板对员工的印象、工作成绩、资历等多种因素，具有不确定性。
这种模式可能更多的是在民企采用。
绩效考核方案篇2一、绩效考核的目的1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 KPI绩效考核的目的 (4)二、KPI绩效考核原则 (5)2.1 公平公正原则 (6)2.2 激励与约束原则 (7)2.3 明确具体原则 (8)三、KPI绩效考核体系构建 (9)3.1 绩效指标选取 (10)3.1.1 关键业务指标 (11)3.1.2 关键绩效指标 (13)3.1.3 关键成功指标 (14)3.2 考核标准制定 (15)3.3 考核周期设置 (16)四、KPI绩效考核实施流程 (18)4.1 制定考核计划 (19)4.2 收集数据与信息 (20)4.3 绩效评估与反馈 (22)4.4 绩效改进与辅导 (23)五、KPI绩效考核结果运用 (23)5.1 员工绩效奖金分配 (24)5.2 员工晋升与调整 (25)5.3 培训与发展机会 (27)六、KPI绩效考核的监督与改进 (28)6.1 监督检查 (29)6.2 问题诊断与解决 (30)6.3 持续优化与提升 (31)一、内容综述本绩效考核方案旨在明确公司各部门及员工在实现公司战略目标过程中的关键绩效指标(KPI),以便为公司提供一个客观、公正的绩效评价体系。
通过设定明确、可衡量的KPI,有助于激发员工的工作积极性，提高工作效率，从而实现公司的长期发展目标。
制定KPI的目的和原则：明确KPI的制定目的，确保KPI与公司战略目标保持一致；遵循公平、公正、透明的原则，确保KPI能够客观反映员工的工作绩效。
KPI的分类和设置：根据公司的业务特点和发展战略，将KPI分为战略目标类、业务目标类、职能目标类和个人目标类；针对不同类别的KPI,制定具体的设置方法和标准。
KPI的权重分配：根据KPI的重要性和对公司战略目标的贡献程度，合理分配KPI的权重，确保关键绩效指标得到充分关注。
KPI的考核周期和频率：明确KPI的考核周期和频率，如季度、半年或全年等；同时，设立合理的考核时间节点，确保KPI考核工作的顺利进行。
煤矿区队绩效考核管理办法
煤矿区队绩效考核管理办法一、考核目的煤矿区队的绩效考核是为了促进煤矿安全、高效运营的管理制度。
通过公正、科学、合理的考核方法，激励矿区队伍积极性，提高生产效率和安全水平。
二、考核内容1.安全生产指标：包括事故率、危险源管理、安全培训等安全方面的指标。
2.生产效率指标：包括煤矿产量、装车效率、煤质合格率等生产方面的指标。
3.综合管理指标：包括工作纪律、设备维护等综合管理方面的指标。
三、考核方法1.指标设置：根据煤矿具体情况，确定各项考核指标的权重和计算方式。
2.数据采集：建立健全煤矿数据采集系统，及时收集各项考核指标相关数据。
3.指标计算：根据考核指标的权重和计算方式，对数据进行计算得出绩效得分。
4.绩效评定：根据绩效得分，对煤矿区队进行绩效评定，划分为优秀、良好、一般、较差等等级。
5.奖惩措施：根据评定结果，制定奖惩措施，激励优秀表现，惩罚低效行为。
四、考核周期1.考核周期为一个月，按照每月的数据进行考核和评定。
2.每个月考核结束后，进行月度绩效评估和奖惩措施的公布与执行。
五、考核结果的运用1.考核结果作为绩效考核的重要依据，用于确定煤矿区队奖惩措施。
2.考核结果对煤矿区队的晋升、调岗、奖金发放等有重要影响。
3.考核结果公布后，进行绩效分析，为煤矿区队的改进提供参考。
六、考核管理流程1.制定考核方案：由煤矿安全生产管理部门制定详细的考核方案和标准。
2.数据采集和计算：数据采集主要由煤矿技术管理人员负责，并由综合管理部门进行指标计算。
3.绩效评定和奖惩措施：由管理部门根据绩效得分进行绩效评定，并制定相应的奖惩措施。
4.考核结果公示与执行：公示考核结果，并根据结果执行相应的奖惩措施。
5.绩效分析和改进：每月结束后，进行绩效分析和改进工作，为下个周期的考核做准备。
七、总结与展望煤矿区队绩效考核管理办法的实施，有利于推动煤矿安全生产和生产效率的提升。
通过公正、科学、合理的考核，激励矿区队伍的积极性和工作动力，不断提高安全和生产绩效，在煤矿行业取得更好的发展。
绩效考核方案
绩效考核方案关于绩效考核方案模板集合6篇绩效考核方案篇1对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。
对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，如年度或半年度考核。
绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。
绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。
绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好的依据。
连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。
通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。
从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。
绩效考核方案篇2第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。
着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
干部绩效考核办法(通用16篇)
干部绩效考核办法（通用16篇）干部绩效考核办法干部绩效考核办法篇1第1条绩效考核目的1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。
3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
绩效考核理论知识(1) 概念与性质
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环境（environment）是指员工进行工 作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人 际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇， 主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩 效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
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2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分， 它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基 础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：
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（2）按考核主体划分 ①上级考核。 ②专业机构人员考核，即人力资源部 门对员工进行考核。 ③专门小组考核，即由有经验的资深 员工、管理人员和人力资源部门人员三结 合，组成小组来实施考核的方式。 ④下级考核。
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⑤自我评价。 ⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。
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（3）考核是员工培训的依据
培训开发必须有的放矢，才能收到事半 功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是： 发现员工的长处与不足，对他们的长处给予 发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理 品质等方面的不足，进行有针对性的培训。 通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发 工作的深入。
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（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据
24Leabharlann 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获 得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有 限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买 断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获 得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖 金数登也将会是非常有限的。
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尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司 却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计 划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公 司希望接受买断计划的人有50％来自已经有退休 资格的雇员，25％的人来自为公司服务了11～29 年的雇员，而剩下的25％来自刚为公司服务了1～ 10年的雇员。
绩效考核指标权重的计算方法
在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。
在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。
事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。
如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。
一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。
比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。
然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。
但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。
二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。
这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。
以上述四个因素为例，如下表。
说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。
第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。
绩效考核制度的评价标准和方法解读
绩效考核制度的评价标准和方法解读绩效考核制度在现代管理中起着重要的作用，它为机构和个人提供了一个衡量工作绩效的依据，有助于提高工作效率和质量。
然而，如何评价绩效考核制度的有效性和公正性，是一个需要深入思考的问题。
本文将针对这个问题展开讨论，从评价标准和方法两个方面进行分析。
一、评价标准绩效考核制度的评价标准应该包括定量指标和定性指标两个方面。
定量指标主要是通过数字化指标来衡量绩效的数量化表现，可以直观地了解工作效率、质量、产出等情况。
例如，完成任务的数量、产品的销售额、客户满意度等。
定性指标主要是通过对行为和态度的评价来衡量绩效的质量化表现，能够反映个人的职业道德、团队合作意识、创新能力等。
例如，工作态度、合作精神、问题解决能力等。
同时，评价标准还应该根据不同的工作性质和岗位要求进行细分，以确保评价的准确性和针对性。
二、评价方法评价方法主要包括自我评价、部门评价和上级评价三个方面。
自我评价是员工对自己的工作表现进行客观评价和自我反思，可以增强员工的主动性和责任感。
部门评价是以部门为单位对员工的绩效进行评估，可以促进协同工作和团队精神的形成。
上级评价是上级对下属绩效的评价，可以更客观地了解下属的工作表现和问题所在。
这三个评价方法相互补充，形成一个全面的绩效评价体系，有利于减少个人主观因素对绩效评价的影响。
三、评价标准和方法的匹配度评价标准和方法的匹配度是评价绩效考核制度的一个重要指标。
评价标准和方法的匹配度越高，绩效考核制度的公正性和有效性就越高。
在确定绩效评价标准时，应该充分考虑到不同岗位和工作性质的特点，避免一刀切的评价标准。
在选择评价方法时，应该根据不同的工作情况和评价目的进行选择，避免评价方法的单一性和片面性。
只有评价标准和方法的匹配度达到较高水平，绩效考核制度才能更好地发挥作用。
四、评价标准和方法的灵活性和科学性评价标准和方法的灵活性和科学性是评价绩效考核制度的另一个重要指标。
灵活性是指评价标准和方法能够适应不同的工作环境和变化的情况，可以随时进行调整和更新。
绩效考核的大科学方法
绩效考核的大科学方法绩效考核的方法很多，但不外乎直接描画式和直接描画式两大类。
直接描画式比拟适宜评价成型任务，即可见性强、事情感强的任务。
直接描画式比拟适宜于评价非成型任务，即可见性和事情性都不强的任务。
前者的优点是客观性强、准确度高，缺陷是无法反映出潜性任务负荷。
然后者正好相反。
在实践运用中，以上两种方式经常结合运用，下面区分引见各种常用的方法。
1.报告法报告法是应用书面的方式对自己的任务所作的总结。
这种方法适用于较初级管理人员的自我评价，并且测评的人数不宜太多。
自我评价是自己对自己一段任务的总结，让被考者自动地对其自己的表现加以反省、评价，为自己作出评价。
如表3-2〔此处图略〕所示。
自我考核的意义是十分深远的，由于传统的由上而下的考核方法往往会受主管自身客观要素的影响，而使得结果与理想有所出入。
此时假定受评者不提出异议，那么人事部门便将功补过，所采取的措施也会失掉效果，久之那么不利于公司的人才开掘；假定被考者对自己或他人的评价提出异议，那么各执其理，也会带来困扰。
因此，添加了自我考核，等于对自己地下了考核所注重的范围，被考者在素日任务中也可照此目的行事，同时，也可表达任务状况及自我评价。
以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份任务报告，对照岗位要求，回忆一年的任务及列出未来计划，并举出一年内1-3件严重贡献事例及1-3件失败的事，并对缺乏之处提出有待改良的建议。
普通每年在年终停止，要求大家集中在一同，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参与，自己独立完成总结。
2.任务规范法〔休息定额法〕制定任务规范或休息定额，然后把员工的任务与任务规范相比拟以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。
任务规范确定了员工在某一任务的岗位上正常的或平均的消费产出。
任务规范普通是确定每小时消费多少或消费单位产品所需时间。
这种任务规范使企业可以支付员工计件工资，但是制定任务规范不是一项复杂的任务。
时间研讨可以用来制定特定的岗位上员工的产出规范。
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绩效考核的16大科学方法绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。
直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。
间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。
前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。
而后者正好相反。
在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。
这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。
自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。
如表3-2（此处图略）所示。
自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。
此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。
因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。
以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。
一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。
2.工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。
工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。
工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。
这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。
时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。
一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。
在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。
生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。
当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。
除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。
因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。
如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。
许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。
相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。
因此，其他绩效考核方法用得越来越多。
3.相互考核所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。
例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。
现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。
相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。
相互考核有以下优点：(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。
(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。
(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。
(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。
但是，这种办法也可能产生以下弊端：(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。
(2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。
(3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。
(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。
既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。
如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表3-3 所示。
表3-3 （此处图略）对某部门的评价(1)对某部门的了解(2)该部门在公司中的作用、功能(3)该部门的工作表现(4)该部门的信息沟通性(5)报表、公文处理及时性(6)工作完成及时性(7)对该部门的工作质量满意度(8)该部门为其他部门的服务性(9)该部门与其他部门的合作性(10)该部门的错误及重大失误(11)该部门的工作效率(12)该部门员工的工作热情将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。
对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。
4.排队法排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。
这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。
常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。
排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。
例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。
这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1））]/2（其中n= 人数）的公式增长的。
5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。
而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
5.因素评分它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。
此法简便易行而且比排队更为科学。
可将考绩因素定为四项：(1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。
出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。
(2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。
技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。
在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。
(3)成绩，占30%，分上、中、下三等。
协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。
在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。
(4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。
工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。
违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。
各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。
6.量表法评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。
评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
如什么是“低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。
同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。
评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
7.AFP方法考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。
A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。
形成一个完整的整体。
它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。
AFP 方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。
AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。
8.点因素法“点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。
美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。
“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。
“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。
每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。
根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。
点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。
“点因素”考绩的基本步骤是：第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。
第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。
9.强迫选择法在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。
考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。
和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。
因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。