圆桌对话

圆桌对话：中国企业家的角色换档与持续成长主持人：北京圣吉企管顾问公司总经理林正大嘉宾：中国企业联合会副会长艾丰东软集团董事长兼总裁刘积仁麦肯锡中国公司执行董事吴亦兵中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋引言：2003年，美国两位管理学者不约而同地提出了与西方传统完全相反的卓越领导模式。

当西方“第五级经理人”开始追寻东方性格特质时，历经20年发展的中国企业家是否也到了自我革命的阶段？中国企业家完成角色转变与中国企业的持续发展是什么关系？又需要什么样的素质？正文：〖企业家肩负着什么角色？〗林正大：在吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》一书中，堪称卓越的11家企业的CEO都有共同的个性：比较内向、沉稳、内敛，这和我们以前所了解的明星企业家带领企业走向成功的案例正好相反。

这就带给我们一个值得深刻思考的命题：中国企业家如何自我成长？中国企业家到底在中国企业的成功中应该扮演什么样的角色？我先请艾丰先生谈一下。

艾丰：有的人说中国有企业家，有的人说中国没有企业家，因此，在回答你的问题前，我们首先要把企业家这个概念理解清楚。

企业家的概念有两个层面：一、从宏观上来看，有企业家阶层，说的是一个群体。

二、从微观来看，某些个体能不能称其为企业家，这要考察一下。

在这个层面上的企业家应该是经营企业的专家，确实有业绩。

而我们现在常说的企业家实际上往往是企业的主要经营者。

我认为企业家在企业的命运中不仅起关键性作用，而且起决定性作用。

中国经济发展到这个阶段，有的企业已经成功了，包括：海尔。

那是不是张瑞敏的作用就减弱了？听说最近有人问张瑞敏：“海尔如果没有你，行不行？”张瑞敏说：“肯定垮台。

”我觉得他说的是实话。

大家可以注意一下，某些大企业发展的轨迹，有跌落有上升，上升后又开始跌落，这个起伏不定的轨迹为什么会出现呢？都是和主要经营者的思想、行为密切相关的。

所以我非常重视企业家的素质。

林正大：艾丰先生认为：企业家的素质关系着一个企业的命脉。

作为中国很杰出的企业家，刘积仁先生，您从创业这一路下来，对这个问题是怎么看的？刘积仁：我们在翻看那些总结成功企业家为什么成功的书里，会发现它们往往都是反逻辑的。

当企业成功的时候，你怎么写，它都是成功的。

但是为什么也有很多的企业走着同样的路，却失败了呢？我是大学教授出身，过去我们在大学里经常探讨：“这个企业家没读过书，他不懂得经营管理，但为什么他能创造一个成功的企业？倒过来讲，为什么我们有一群博士，组织成立一个公司，却会把公司搞垮？”我认为一个企业在经营过程中，有许许多多很复杂的因素，我们很难在发展的过程中，就能对其未来的种种行为做出一个十分清楚的判断。

要等他走过这个阶段的时候，才能倒过来做一个总结。

特别是现阶段的中国企业，很少有人会对一个方向上的判断出现问题，而最大的问题是在所有的人都选择了一个正确的方向之后，却在执行环节上可能有一万个不同的做法，从而导致不同的结果。

所以从理论上来讲，达成共识是容易的，而在实践层面上，每个企业都会走向不同的路。

因此，我认为在这样一个环境下，企业家能够为自己准确定位，做出正确判断后，还要能够在执行的环节上，在不同的时间，对不同的格局做出很好的选择，这才能真正发挥一个企业家真正的价值。

林正大：那么，我们请教一下吴亦兵先生，你们为许多企业做过战略咨询，一定深入了解过很多CEO。

为什么同一个CEO到不同的地方去，有的更成功，有的更失败？在企业家和企业的成败之间，到底存在怎样的互动关系呢？吴亦兵：从我接触的中外企业的经验来看，企业家对企业的作用有三个方面：一是战略方向的确定。

据我观察，不管这种确定是理性还是感性的，一旦方向确定之后，这个企业家会非常执着。

但如果这个方向是错误的，越优秀的执行失败得越快。

二是管理个性的确定。

因为管理企业是一个非常复杂的事情，战略要落实到成千上万的团队中去，实际上非常困难。

因此，企业一定要建立一套管理制度，而这套管理制度可以看到一个企业的管理个性。

三是管理团队的搭建。

尤其是对于一个追求长远成功的企业来说，这非常重要。

我觉得这三个要素在创业的时候很重要，在守业的时候更重要。

林正大：吴总认为企业家扮演三个角色：帮助企业找到正确的方向；利用一套系统让战略有效地落实；并且建立一个很好的团队，能够实现它。

这刚好跟《执行》这本书提到的战略流程、运营流程、盈利流程的观点不谋而合。

接下来请人大劳动人事学院的彭教授发表一下他的观点。

彭剑锋：中国很多企业的成功在某种意义上都是企业家的成功，往往是企业家个人的成功大于企业的成功，企业家个人的努力在某种意义上，大于企业的努力，企业家个人的成败决定了一个企业的成败。

但我们知道，一个企业的持续性竞争，只靠个人是不够的。

至于一个企业家究竟应该具备什么样的素质呢？我们喜欢去总结企业成功有哪些要素，但若真正按这几个要素去运作，却又不一定能够导致成功。

有的老板对我说：“彭老师，你们研究那么多成功的企业，你能不能给我设计一套模式，告诉我怎样在未来成为一个世界级的企业？”我说：“我不能设计成功。

企业绝对不是设计出来的，企业也绝对不是按照书本上那些条条框框来运作的，它有非常强的个性。

”因此，我认为企业家必须要有驾驭各种矛盾的能力。

在处理各种错综复杂关系的时候，你要有一个度的把握。

驾驭矛盾不是书本上学来的，而是要靠你执着的能力，靠你个人的天分，加上你的经验和社会经历。

〖角色换档就是改变个性？〗林正大：刚才彭教授的说法很有趣：他是一个学者，但是他又颠覆了学者的概念。

不过，刚刚四位专家的发言中都共有一个事实：一军成败决定于领军人物。

那么如何让企业家的精神跟他的直觉来驾驭复杂，并从复杂中找到简单呢？我想这是值得我们来探讨的第二个课题：企业在不同的环境背景、不同的规模、不同的企业生命周期，只能有一个领导者。

那么，CEO要不要不断调整领导风格、领导的方式？刘总的个性在企业发展中有什么变化吗？刘积仁：最开始成立东软时，我不是为了做企业。

当时我在大学里做教授，科研费不够，想做一个公司来支持我们搞科研。

后来发现“孩子”生下来后，就必然要哺育它长大。

所以这纯粹是一个意外产生的公司。

回顾一下走过的这个过程，我认为企业家绝对要在不同的阶段，采用不同的方式。

这种方式包括我们过去讲的“过河拆桥”。

东软发展初期，曾有一种机会主义色彩，走过来以后才知道它的破坏性。

在发展当中，我们不断地成功，也不断地埋下了很多问题。

这需要我们在今后的发展过程中，再退回去用赚回来的钱重新解决这些问题。

这就如经济的发展必然带来环境的污染问题，你在经济发展过程中也必然还要回过头来重新治理环境，而且很可能这时所花的钱比原来挣的更多。

东软从诞生的那天开始，后面就有政府的支持，因此很多人都希望我们成为一种他们理想中的形象。

其实，很多企业都是被别人安排到一个位置上的。

本来它不是那个角色，但大家都觉得它应该是那个角色，它自己突然就真的觉得应该是了。

这就像赵本山演的那个卖拐的小品一样：赵本山说他病了，他走来走去就真的出了问题。

因此，我觉得企业家不但要与时俱进，而且要能根据当时你自己的资源和能力，做出一个比较恰当的判断，而不要受各种不利因素的诱导。

企业在不同的阶段能够做出实事求是的一种判断，有时要抛弃你的面子，有时你还要做出并不是最终目标的选择，但是那个时候你必须做出这样的选择。

另外，我认为一个企业家，背后有多少跟随者是最重要的。

一个领导人如果没有一个追随者，那么这个人就不称职。

有的领导只是有权力，员工只是为了到你这儿挣一份工资，或者来承担某种角色才跟你走在一起的。

那么这种队伍一旦遇到一些变化的时候，就会变得支离破碎。

所以一个企业的凝聚力，来自于你的部下能够特别主动投身于这个企业，他们心甘情愿把这个企业看成他自己的企业。

领导人是否具有这种魅力，让大家信赖，觉得跟着你，就选择了一个未来的方向，这是很重要的。

企业有时就要像一个家庭，一个企业如果没有一个精神来凝聚越来越多的队伍，这个企业发展起来是非常困难的。

我到国外考察一个大企业时，他的高层领导对我说：“我们企业讲的企业文化比中国的企业还要厉害得多，我到一定的时间就要回去就企业的理念进行专门的讲述。

”其实企业文化就是要一直灌输给大家一个统一的价值观，在执行过程当中要达成共识。

这样才能克服困难，才能创造一种环境，使得企业有问题时能解决问题。

而这时企业领导人往往变成了一个组织者，更多的是为他部下的成功创造条件，而不是专门表现他自己的成功。

一个企业如果成功的话，企业家背后要有很大一批人来帮助他。

但是一个企业失败了，绝对是这个企业家的失败。

林正大：看来，刘总在经营企业的过程中是换过档的。

在早期他把一批人凑起来，到后来变成塑造舞台让别人演。

他最后提的结论，和吉姆·柯林斯眼中的第五级经理人有惊人的相似：当企业遇到困难时他会照镜子——这是我的问题；当企业获得成就的时候，他会向窗外看——那是他们的光芒。

也许正因为这样，才带来了东软的成功。

吴亦兵：我觉得企业家的角色风格是一定要发生变化的。

当企业销售额一亿的时候，企业家还可以跑到企业一线去看一看：如果某个车工在切钢板时没有把上面的塑料膜揭下来，他可以当场纠正，他可以非常仔细地检查每一个环节。

但当企业销售从1亿到10亿这么大时，一个人就力不从心了，就要建立一个团队。

这不是一个可以选择的事情，而是必须要做的事情。

所以你看很多企业从1亿、到10亿、再到100亿，他的角色转换是一定要进行的。

那么最好的境界是这个创业的企业家已经退出了经营管理层面，去做董事长了，而所有的管理者则围绕战略方向坚定不移地运营企业。

作为创业者，他只要把战略文化深深地烙印到企业当中就可以了。

彭剑锋：从理论的角度来讲，不同的生命周期，企业家要随时进行不同的调整。

企业处于创业时期，老总是救火队队长，事无巨细。

创业伊始，企业并没有一个很清晰的理念、很清晰的文化，在做的过程当中，它才清晰起来，所以，老板起的作用就是言传身教；企业一大以后，他就要引进职业经理人，要职业化管理。

企业再大一些，可能总部权力太大了、太集中了，这时候又要走分团式的管理，做内部的激活。

企业进入相关多元化和专业化以后，这时候所需要的不只是职业经理人，而是需要“准企业家”，需要一批经营者，而不仅仅是管理者。

所以随着企业的发展，企业家必须开放权力机构，必须逐步建立一个企业的理性权威。

这时，他才真正培育出了一支经营管理团队、一批企业家。

说到企业文化，我深有体会。

最近我们对韩国三星企业做了研究，这个企业寿命很长，有66年的历史。

它的规模很大，去年的销售收入是1168亿美元。

但我们发现它的文化理念其实是非常简单的，并不像我们过去所写有1万字的《华为基本法》那么复杂。

但是有一点，它的文化一定要有执行能力，就是所谓文化要落地。

那么为什么三星在中国，还要重新让我们本土的咨询公司来做文化研究？因为它们发现韩国的很多企业，一到中国就走样，做不到位。