新可口可乐失败案例分析
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长...
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。
在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。
仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
案例分析新可乐为何昙花一现
在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时，另外 一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者 团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术 部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味。到 1984年9月，他们认为这一切都已经做到了。由于全部 使用了比蔗糖更好的玉米糖浆，因此它成为一种泡沫 更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即 对它进行了无标记味道测试，即在这种测试方法中， 消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些实验的 结果极大地鼓舞了研发者。新味道的可乐大大地击败 了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可 乐总是胜过了可口可乐。
作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测 试。可是，这些检查都有着一个同样的结果，即消费 者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映 了这一点。到1979年底，与可口可乐23.9%的市场占有 率相比，百事可乐已缩小了二者之间的差距，拥有了 17.9%的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份 额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10个百分点。 可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于 百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。 分析表明，在1972年，18%的软饮料消费者只喝可口可 乐，同期忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后， 情况发生了很大的变化，只有12%的人宣称忠诚于可口 可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相 匹敌，达到11%。
可口可乐遭遇 强劲对手
自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世 纪过去了，这两家公司之间一直进行着的激烈竞争似 乎从未停止过。为了向可口可乐挑战，百事可乐提出 了“百事可乐新一代”的口号，通过系列广告大力宣 扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为 自己年轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在 25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐，抢走了可口可
案例分析--新可乐为何昙花一现
接着，百事推出“挑战的百事”。为了改变人们总是 相信老品牌，认为可口可乐更好的传统观念，百事可 乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可 乐与可口可乐的产品比较攻势。在一公共场合请行人 蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后再送一瓶饮用者 认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐， 以3：2的优势战胜可口可乐，从品尝的第一印象来看 百事可乐比较讨好，因为它的含糖量比可口可乐多出 9%，这一比较场面被百事可乐在电视上反复播放，产 生了令人兴奋的攻击性效果，许多可口可乐的老顾客 纷纷改饮百事可乐，这一活动使百事可乐的市场占有 率迅速提高，其软饮料市场上所占的份额一下由6%直 升至14%，大有与可口可乐平分天下之势。
2的优势战胜可口可乐从品尝的第一印象来看百事可乐比较讨好因为它的含糖量比可口可乐多出9这一比较场面被百事可乐在电视上反复播放产生了令人兴奋的攻击性效果许多可口可乐的老顾客纷纷改饮百事可乐这一活动使百事可乐的市场占有率迅速提高其软饮料市场上所占的份额一下由6直升至14大有与可口可乐平分天下之势
案例分析： 案例分析：新可乐为何 昙花一现
作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测 试。可是，这些检查都有着一个同样的结果，即消费 者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映 了这一点。到1979年底，与可口可乐23.9%的市场占有 率相比，百事可乐已缩小了二者之间的差距，拥有了 17.9%的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份 额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10个百分点。 可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于 百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。 分析表明，在1972年，18%的软饮料消费者只喝可口可 乐，同期忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后， 情况发生了很大的变化，只有12%的人宣称忠诚于可口 可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相 匹敌，达到11%。
可口可乐案例分析
可口可乐案例分析营销案例珍藏版案例《新可乐的推出》分析一:新可乐推出失败的原因1.营销调研的失败新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢,我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。
调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。
它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。
然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。
可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。
所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。
所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。
而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。
2.新可乐的广告策略新可乐的广告是成功是失败，说法不一。
先来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。
这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。
也就是说，新可乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的:新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。
就总给人自吹自擂的感觉。
新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。
总结:可口可乐公司的失败，是由多方面因素造成的，而最重要的原因是决策的不当。
首先，在作出决策时，可口可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，最终导致失败。
新可口可乐失败案例分析
新可口可乐失败案例分析•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍目录•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言1背景介绍23新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑失败原因分析02新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损03新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力1案例的启示23品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况1产品特点23新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，它不含任何人工添加剂或防腐剂。
味道新可口可乐在市场上被视为一种更健康、更高端的可乐产品，这有助于提升品牌的形象和声誉。
品牌形象新可口可乐的价格略高于普通可口可乐的价格，这使得它成为一种更高端的饮料。
价格新可口可乐的主要竞争对手是传统可口可乐，因为它们都是同一家公司的品牌，而且它们在市场上的份额最大。
传统可口可乐除了传统可口可乐外，市场上还有许多其他品牌的可乐，如百事可乐、雪碧等，这些品牌也对新可口可乐产生了竞争压力。
其他品牌市场竞争环境广告宣传新可口可乐在广告宣传上投入了大量资金，通过电视、网络、户外广告等各种媒体进行宣传，向消费者介绍新可口可乐的特点和优势。
营销策略渠道推广新可口可乐在各大超市、便利店、餐厅等渠道推广，让消费者更容易购买到新可口可乐。
促销活动新可口可乐还开展了一些促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者购买并增加销量。
03失败案例介绍•总结词：模糊不清•详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。
失败案例介绍•总结词：分销渠道不合理•详细描述：新可口可乐在上市初期没有合理利用传统渠道，过分依赖特殊渠道，如自动售货机和网上商城等，导致产品覆盖不全，消费者购买不便。
创新失败的案例
创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例：
案例：New Coke
在1985年，可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。
这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。
可口可乐公司认为，通过改变可口可乐的配方，使其味道更接近百事可乐，可以更好地吸引消费者。
然而，这个创新最终成为了一次巨大的失败。
消费者对新配方的反应非常负面，许多人表示不满并抵制这种改变。
他们声称，新的可口可乐味道不如原来的好，失去了独特的口感和特点。
消费者的抵制行动和负面评价迅速传播，成为媒体关注的焦点。
可口可乐公司最终被迫承认错误，并决定重新推出原来的配方，命名为Classic Coke。
这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失，不仅经济上的损失，还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。
这个案例告诉我们，创新并不总是成功的。
即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。
创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险，同时进行充分的测试和反馈。
如果创新没有得到消费者的认可和接受，那么它可能会导致失败和损失。
因此，在进行创新时，企业应该谨慎并注重市场反馈，以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。
新可口可乐失败案例分析
吸引年轻人，提升品牌形象
详细描述
百事可乐在20世纪80年代推出了“百事挑战”活动，通过在广告中展示年轻人喜欢的音乐、运动等内容，吸引年 轻消费者。活动成功地提升了百事可乐在年轻人中的品牌形象，并帮助其成为当时最受欢迎的饮料品牌之一。
麦当劳“我就喜欢”营销活动
总结词
吸引家庭客户，提升品牌认同感
消费者的新需求和喜好。
优化产品配方和口感
要点一
总结词
产品的配方和口感是决定消费者满意度和忠诚度的关键因 素。企业应不断优化产品配方和口感，以满足消费者的需 求和提高竞争力。
要点二
详细描述
优化产品配方和口感需要建立在市场调研的基础上，了解 消费者的反馈和建议。同时，还需要进行口感测试和对比 实验，以找出最佳的配方组合。此外，企业还需要关注产 品的营养成分和健康问题，以满足消费者对健康饮食的需 求。
口味不适应
消费者不接受新口味
新可口可乐的口感与传统的可口可乐 有很大的差异，导致许多消费者不习 惯。这使得新可口可乐在市场上的销 售不佳。
口味不符合市场需求
当时，消费者对传统口味的碳酸饮料 的需求量很大。然而，新可口可乐的 口感更加甜美，并且使用了新的配方 ，导致其不符合市场需求。
品牌形象受损
品牌形象不一致
02
03
及时调整策略
如发现市场调研结果与实际预期有出 入，需及时调整产品定位和推广策略 。
保持品牌一致性
传承品牌核心价值
01
维持和传承品牌的核心价值观和文化内涵，使消费者在产品体
验中感受到品牌的独特魅力。
强化品牌形象
02
通过统一的视觉识别系统和口号等手段，强化品牌在消费者心
中的形象。
案例14 可口可乐新配方饮料的失败
案例14 可口可乐新配方饮料的失败1.决策的背景20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。
然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。
于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。
调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。
这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。
新可口可乐的失败
新可口可乐的失败可口可乐经典的广告：永远是可口可乐 1993这是可口可乐 1995要爽由自己2000Life tastes good 2001从上述可口可乐经典的广告语中我们可以看出，可口可乐一直致力于发展自身特色，为广大消费者提供一个印象深刻，展现自身价值的商品。
的确，可口可乐可以说是饮料界的王牌，可乐中的翘楚，所以他的广告语中也时时体现着王牌老大的地位。
可是，谁都有犯错的时候，就连这样一个几乎战无不胜的强者也有过迷失。
下面我就针对新口味可口可乐失败的案例进行下自己简单的分析。
可口可乐的由来相信许多人都喜欢享受可口可乐带给我们的快感，当我们在烈日炎炎的午后酣畅淋漓的喝一口冰镇可乐，那种滋味绝对就像广告中说的：“要爽由自己！”其实，可口可乐的历史真的算是悠久了，世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国。
1885年，美国的潘伯顿医生发明了一种深色的糖浆，成为潘伯顿法国酒可乐。
1886年他在自己发明的提神饮料中加入了糖浆和水，其助手不小心在其中加入了碳酸水，这就成为了可乐的原型。
可口可乐饮料就是可口可乐糖浆和碳酸水混合物，从此风靡全球。
可口可乐的合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分古柯（Caco）和卡拉（Kola）中得到灵感，为这种液体取名为可口可乐。
为了使该名字更美观对称，Kola也更改为Cola。
说到这里，我想起来Coca-Cola在中国的译名“可口可乐”，据说本来的翻译是“蝌蚪啃喇”，接受度非常低，可口可乐的公司悬赏征集新名，教授蒋彝以“可口可乐”四个字击败所有敌手，拿走奖金。
1919年9月5日，可口可乐公司成立。
可口可乐公司是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。
其前身可追溯到1886年创立的一家饮料企业。
1919年，可口可乐正式注册，并组成该公司。
可口可乐的对手——百事可乐爱喝可乐的人都知道，全球两大可乐公司无时无刻不在进行着明争暗斗，这两大可乐公司就是可口可乐与百事可乐。
百事可乐和可口可乐一样诞生于美国，不过却比他晚了12年问世，他的口味与配方绝密的可口可乐相近，便借可口可乐之势取名为百事可乐。
五个经典的沟通案例分析
五个经典的沟通案例分析案例一：福特汽车公司与火炬传递员工的沟通失败福特汽车公司在2024年参与了里约奥运会的火炬传递活动，为此制作了一辆特别定制的街头赛车。
然而，在活动进行的过程中，火炬传递员工对于汽车的设计和车型表示了质疑和不满。
这一事件成为媒体报道的焦点，福特汽车公司面临了可观的声誉损失。
在这个案例中，福特汽车公司与火炬传递员工之间的沟通失败是导致问题的主要原因之一、福特汽车公司未能及时、适当地与这些员工进行沟通，未能解决员工的疑虑和不满。
如果福特汽车公司能够更早地意识到这种问题，并与员工进行深入交流和沟通，那么可能会避免这种声誉损失。
案例二：可口可乐公司的“新可口可乐”推出失败在1985年，可口可乐公司作出决定推出新配方的可口可乐来抗衡竞争对手百事可乐。
然而，在产品上市后不久，消费者的反应十分负面，对于新配方的可乐不喜欢。
这一情况导致了该公司声誉的受损，最终使得可口可乐公司不得不重新推出经典配方。
在这个案例中，可口可乐公司的沟通失败主要表现在产品的宣传和推广上。
尽管公司试图利用新可口可乐的产品上市来激发公众的兴趣，但在产品未上市前并没有做足够的调查和市场研究。
如果可口可乐公司能够提前与消费者进行更充分的沟通，那么可能会避免这一失败。
案例三：英国广播公司(BBC)就金融危机进行的采访在2024年金融危机期间，BBC采访了一位在伦敦街头遇到的投资银行家。
这个采访引起了公众的愤怒，因为这位银行家表现出对危机的漠不关心和自大态度。
这一事件成为了公司信誉的宣布，造成了公司形象和公众信任的严重损失。
在这个案例中，BBC的沟通失败主要在于无视公众的情绪和舆论预期。
尽管采访可以被认为是客观记录，但缺乏对公众的敏感性和情感智力，导致了这次采访的失败。
如果BBC能够更加关注公众的情绪和反应，并在采访之前进行更多的调查和准备，那么可能会避免这种声誉损失。
案例四：英特尔公司的处理器漏洞危机在2024年，英特尔公司面临了处理器漏洞“谱仪”和“熔断器”的危机。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一：可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间，新可乐计划就以失败告终。
其原因在于： 1. 对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延，造成轰动效应【篇二：可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。
可口可乐失败案例分析
可口可乐失败案例分析可口可乐是全球著名的饮料品牌，但在一些市场上却曾经遭遇过失败。
其中最著名的案例之一就是“新可乐”事件。
在1985年，可口可乐推出了新配方的可乐饮料，试图与竞争对手百事可乐展开竞争。
然而，这一举措却导致了一场失败，让我们来分析一下这个失败案例的原因。
首先，可口可乐在推出新配方之前并没有进行充分的市场调研。
他们只是单纯地认为，新配方的可乐会更受消费者欢迎，却没有充分了解消费者的口味偏好。
这导致了新配方推出后，消费者的强烈抵制和不满，因为他们喜欢的原配方可乐突然消失了。
其次，可口可乐在推出新配方后的宣传推广策略也存在问题。
他们过于自信地相信新配方的可乐会受到消费者的欢迎，却没有做好危机公关的准备。
当消费者开始抵制新配方可乐时，可口可乐没有及时做出回应，而是继续强行推广，导致了公众对其品牌形象的负面认知。
此外，可口可乐在处理危机时的决策也并不明智。
他们在推出新配方后，一味地坚持自己的决定，没有及时做出调整。
直到市场反馈越来越负面，可口可乐才不得不做出让步，重新推出了原配方可乐。
这种反应迟缓的做法使得可口可乐失去了很多消费者的信任和支持。
最后，可口可乐在这次失败中也没有从中吸取教训。
他们在处理这次危机后，并没有对自己的市场调研、宣传推广和危机处理策略进行全面的反思和改进。
这导致了可口可乐在一段时间内失去了一定的市场份额和品牌声誉。
综上所述，可口可乐在推出新配方可乐的过程中，没有进行充分的市场调研，宣传推广策略存在问题，危机处理决策不明智，并且没有从失败中吸取教训。
这些因素共同导致了可口可乐的失败。
这个案例告诉我们，即使是全球知名品牌，也需要谨慎对待产品的推广和危机处理，以免陷入类似的失败境地。
决策失误案例分析
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
可口可乐失败调研案例分析
谢 谢
谢！
背景：
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮 料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而， 70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起， 1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％； 9年后，这个差距缩小到3％。
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耗资数百万美元的口味测试“堪萨斯工程”
百事可乐让可口可乐感到了极大的威胁，它试 图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出 可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全 国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
耗资数百万美 元的口味调查
结束可口可乐 传统配方的历 史使命，推出 新口味可乐。
惨痛的后果！
看起来一切顺利，刚上市一段 时间，有一半以上的美国人品 尝了新可乐。但让可口可乐的 决策者们始料未及的是，噩梦 正向他们逼近…… 可口可乐突然被抛弃了。
案例思考：
调查出了什么问题？ 1.口味测试的局限 2.研究的主题过窄 为何出现调研结果与其后企业 行为不协调？ 1.只重视其产品口味的调查是 问题的根源。 2.品牌是不能动的奶酪。
年后这个差距缩小到vs耗资数百万美元的口味测试堪萨斯工程百事可乐让可口可乐感到了极大的威胁它试图尽快摆脱这种尴尬的境地
可口可乐公司一次不成功的市场调查 案例讨论
成员： 成员：段永锋 袁永兴 施兴猛 朱远华 黄涤 汇报： 汇报：张宏平
可口可乐公司简介：
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于 1892年，总部设在美国乔亚洲亚特兰大。 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有 全球48%市场占有率。在美国可口可乐为其 取得超过40%得市场占有率。 可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌， 亦是全球最大的果汁饮料经销商。
精彩引例：
可口可乐案例分析
可口可乐公司口味调查出错的原因：一．可口可乐公司上市“新可乐"的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者:如果你选择了一种可乐,那么你将失去别的可乐。
而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。
调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。
二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。
于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。
在进行口味测试时,他们选择的被测试者多是年轻人。
这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。
在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面,年轻人比中老年人更喜爱甜口味,他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感,尝不出新产品的特别之处.于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐"时,被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。
可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了,酿下了大错。
三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征,是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少.单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐,如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单,消费者的愤怒可想而知. 虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品,然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。
消费者的态度调查对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。
可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。
在新产品概念的可传播性和可信度,新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友"这个品牌的感情认同;在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度"也说明这个问题。
(决策)可口可乐公司“新可乐”的失败
可口可乐公司“新可乐”的失败1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
改变口味的原因可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。
而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
新可乐的诞生可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
新可口可乐失败案例分析
企业创新不仅仅是产品质量的创新，
企业创新要在产品创新的基础上把产品 社会化，社会化的根本在于人民的认可， 并把它内化为一种本质
可口可乐蕴含着美国人的民族情感， 承载着美国人乐观向上的精神，“新可 乐”无论质量多么优良，也无法取代可 口可乐这种根深蒂固的民族性
启示：
1、企业通过创新谋求发展 2、创新是一种风险活动，需要管理 3、单纯质量上的创新并不是成功的创新 4、创新中应注意这些问题——多次高层圆桌 会议、市场调研工作、认知消费者的需求、 民族文化和生活习俗等
（创新不是取代，而是分销和拓展）
原因分析：
内部 条件
外 部 环 境
技术创新成功，新可 乐更符合消费者的口 味，有更高的顾客满 意度
可口可乐有很大的内 在社会价值，包括荣 誉感，社会地位，民 族精神等
可口可乐的创新过程中，也涉及了以下 问题：
1、企业家的决断力 2、创新的价值定位 3、市场的认知 4、对品牌的错误估算
COCA-COLA
NEW COCACOLA
=
PEPSI-COLA
THE END
THANK！
案例分析 —新可口可乐创新失败
KORIN
一、新可口可乐创新的过程 二、新可口可乐失败的原因分析 三、新可口可乐的启示 四、思维变化
创新过程：
保守、落伍
开传 统的可乐
公众抗议
媒体的否 定与质疑
可口可乐这样创新经验丰富的著名跨国公司，在做了那么多充 分的市场调查之后创新却仍然失败了，是否意味着创新是令人 难以理解难以把握的商业活动呢？
《新可口可乐失败案例分析_[全文]》
![《新可口可乐失败案例分析_[全文]》](https://img.taocdn.com/s3/m/82ae64c480c758f5f61fb7360b4c2e3f572725f8.png)
《新可口可乐失败案例分析_[全文]》新可口可乐作为经验丰富的跨国公司，在全球市场上拥有着广泛的知名度和强大的品牌影响力，因此其在推出新产品时会非常注重市场调研和策略规划。
但是，2003年推出的“新可口可乐”却成为了历史上著名的市场营销失败案例之一。
下面我们就来分析一下造成这次失败的原因。
首先，新可口可乐在策略上存在不足。
新可口可乐推出的主要策略是要在全球市场与其竞争对手百事可乐的主导地位展开竞争，因此近乎于完全复制了百事可乐的产品定位和市场策略，从产品规格、广告形式、包装设计到营销宣传都几乎一致。
这样的做法虽然有可能从百事可乐身上夺取市场份额，但对于品牌与产品的个性化塑造、市场多元化和顾客口味多样化策略方面却显得过于简单化和一味追求市场占有率的思维惯性。
其次，在市场调研上也存在失误。
在研发新产品时，可乐公司进行了大量的市场研究，在调查中，许多消费者都表达了对原来可口可乐的味道和口感的不满意，对百事可乐的味道和口感赞赏，但是这并不意味着需要改变原本成功的品牌形象和品味，而是需要针对市场变化加以维护和完善。
不幸的是，可口可乐公司并未在调查中透露新的美国人口统计数据的重要前端工作中，这是新产品上市的原因之一。
而在新产品的味道选择与口感区别上，可口可乐经过研究得出结论，将新产品的味道较原味可口可乐更接近百事可乐，这显然是在一定程度上与调查结果相背离的。
第三，营销危机的处理上存在失误。
由于市场选错了策略和市场调查的失误，新可口可乐上市后也难逃滑铁卢。
根据媒体的报道披露，一些消费者认为新可口可乐的味道古怪并且不好喝，这引起了一些批评和反对。
在此情况下，可口可乐集团选择采用了两种不同的营销手段来解决问题：第一，推迟了新可口可乐广告的时间表并重新模拟了营销策略；第二，回归了旧版可口可乐的品味和标志。
很明显第二种方式是有效的，因为最终可口可乐集团还是决定重新推出传统可口可乐。
总体来说，新可口可乐的失败是由于市场策略上的失误和适应新市场需求的能力不足，新可口可乐上市后的地位和市场营销危机的处理也存在失误。
新可口可乐失败案例分析
新可乐失败的原因
LOGO
策划回顾
重大举措
巨资调研
耗资400万美元 参与人数近20 万
改变配方
新罐包装
用红色和银色图案替 代传统的红白相间的 外观
拥有上百年历 史的老配方退 出市场
分析
LOGO
新可乐推出市场不到3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。 其原因在于： 1.对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2.对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言， 口味已不是其主要购买动机 3.市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者 的消费心理与行为及品牌认知度。 4.盲目冒进。急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场
二、媒体的宣传与轰炸 在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的 归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓 延，造成轰动效应
效果修正营销策略进一步改进新产品甚至要做出撤销新产品上市启示四新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件而是将其解释为美国传统的终结这对消费者形成了一种心理暗示三竞争者的出现是无可避免的要弄清楚竞争对手的产品定位营销策略和自己企业的差异
案例分析
11物流管理 杜艳娥 连婷婷 肖慧华
四、新闻媒介的导向力量不容忽视 媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯 的商业事件，而是将其解释为美国传统的终 结，这对消费者形成了一种心理暗示
消费者态度转变
一、调研的失误与偏差 1、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和 内心需求； 2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更 受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐 的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍
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四、新闻媒介的导向力量不容忽视 媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯 的商业事件，而是将其解释为美国传统的终 结，这对消费者形成了一种心理暗示
消费者态度转变
一、调研的失误与偏差 1、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和 内心需求； 2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，新可乐的口味更 受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐 的口味，而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍
启示
一、可口可乐不仅是一种饮料， 它所承载的那份文化内涵决定了 它的无可替代。企业应重视产品 价值的挖掘和延伸。 二、新产品的上市应该要有一个 试销的步骤，选择在一应盲目冒进。
效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销
启示
三、竞争者的出现是无可避免的，要弄 清楚竞争对手的产品定位、营销策略和 自己企业的差异。在维护现有市场的基 础上再去抢占新市场。
二、媒体的宣传与轰炸 在一片质疑声中，唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的 归属感；也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓 延，造成轰动效应
案例分析
11物流管理 杜艳娥 连婷婷 肖慧华
新可乐失败的原因
LOGO
策划回顾
重大举措
巨资调研
耗资400万美元 参与人数近20 万
改变配方
新罐包装
用红色和银色图案替 代传统的红白相间的 外观
拥有上百年历 史的老配方退 出市场
分析
LOGO
新可乐推出市场不到3个月的时间，新可乐计划就以失败告终。 其原因在于： 1.对美国精神的背离，对企业品牌价值的忽视 2.对消费者购买动机的定位偏差：对可口可乐的忠实消费者而言， 口味已不是其主要购买动机 3.市场调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者 的消费心理与行为及品牌认知度。 4.盲目冒进。急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场