天业公司分析

会计
成本监督
人员结构
厂长王永康， 初中毕业
学历大多只有小学，初 中都很少，有50人左右 完全是文盲
一线工人
全厂共350人
大学毕业5人、转业军 人1人、外聘高工1人， 其余全部是亲属，文化 程度都不高
人才流失率高
进
第一次20人 第二次10多人 文本 第三次4人
文本 文本
出
25人
文本
9人（其中 2人已有 去意）
4. 1993年改革，由王永康购得，变为私企
5. 1995年，王永康深造，之后“天业”诞生 6. 1995年后，成为山野公司长期配套供应商 7. 2000年，天业建造新厂房和办公大楼，调整组织机构 8. 2001年底，天业在当地企业排名升至第5
组织结构和薪酬模式

天业公司的组织结构和薪酬模式
薪 酬 模 式
1.调整组织结构。建议实行直线职能式的组织结构形式。 2.设立人力资源部，由专职人员负责人力资源管理。 3.制定用人需求计划，有计划地进行人员招聘。 4.开展工作分析，明确岗位职责和所需素质（知识，技能，价值 观，人格，动机等）。 5.完善培训开发体系（新员工培训，业务知识培训，技术培训， 管理培训，文化培训等），将培训纳入经理的考核范围。 6.建立科学的绩效评价体系，全面客观地了解员工、评价员工， 帮助员工提升绩效。 7.建立科学公正的薪酬体系，力求达到内部公平和外部公平。 8.大力开展企业文化建设，倡导合作、沟通、团结、责任、敬业。
家族企业的危机

ห้องสมุดไป่ตู้
家族企业往往规模小，长不大，甚至过早夭折。

据美国布鲁克林家族企业学院的调查研究，约有70
％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三
代，只有3％在第四代和第四代以后还在经营。

麦肯锡咨询公司的研究结果显示：只有15％的家族 企业能延续三代以上。
天业大事件
1. 1987年创立，主要进行小型铸件的铸造 2. 1990年，王永康担任厂长 3. 1991年底，企业首次出现了赢利
兴旺的家族企业


研究所总裁乔治· 雷蒙德说：“家族企业是美国经 济的脊梁。” 哈佛大学商学院《总裁教育手册》指出：“家族企 业占世界企业总数的2/3以上，并且正在变得更加 流行。”
家族企业


国外家族企业：沃尔玛（Walton家族），福特（Ford家 族），三星集团（李氏家族），LG集团（Koo家族）， 家乐福（Defforey家族，法国），伊菲金融机构（Agnel li家族，意大利），菲亚特（Agnelli家族，意大利），卡 吉尔公司（Cargil/MacMillan家族，法国），标志雪铁龙 （Peugeot家族，法国），考茨工业（Koch家族，美国）， 安达高公司（安利是其子公司），杜邦，金刚组株式会 社（日本建筑业领头羊，创办于公元578年），柯达，摩托 罗拉，迪斯尼。 中国家族企业：新希望，金蝶，方太，山东时风，福 建劲霸
A-计件工资 B-岗位工资+年终红包 C-岗位工资+业务提成
王永康 总经理
亲属
亲属
亲属
亲属
亲属
亲属
姐夫甲 采购部
齐德龙 妻弟 生产部
天业的组织架构
林志刚 品管部 侄子 技术部 亲戚 财务部 陈杰 内销部 老工程师 办公室
王东 李梅 外销部
姐夫乙 总务科
B
A
A
B
B
C
B
B
薪酬模式
B
建议解决方案
总经理 王永康 主任 办公室 副总 产品部 经理 采购组 库房管理 经理 生产组 经理 品管组 经理 技术组 副总 销售部 助理 销售部秘书 经理 市场部 经理 内销部 经理 外销部 副总 人力资源 主管 招聘 经理 培训部 主管 薪酬绩效 主管 劳动关系 物业行政 经理 财务部 出纳 工会
问题分析
• 空白。王永康 ， 招聘没计划 选拔没标准
• 清华大学企业高级 经营人才研修班 老不带新，领导不 教下属。王经理排 挤杨丽娜，陈经理 排挤王燕
选
出
育
用 留
• 留人缺少方法，主要靠钱 • 对王东，“今年你的红包再加3万” • 对杨丽娜，“辞职？是觉得工资太低
任人唯亲 感情用人
建议（8条）
谢谢大家！
天业公司
典型家族企业的 典型问题！
兴旺的家族企业




根据雷蒙德家族企业研究所的调查（2003年）： 按照广义家族企业定义，美国共有2420万家家族企 业，占美国企业总数89%，对GDP的贡献率为64%，雇 员占美国劳工总数的62%。 按照中义的定义，美国共有1080万家家族企业，占 美国企业总数39%，对GDP的贡献率为59%，雇员占美 国劳工总数的58%。 按照狭义的定义，美国共有300万家家族企业，占美 国企业总数的11%，对GDP的贡献率为29%，雇员占美 国劳工总数的27%。
留
10
天业公司问题的表现
1.员工学历低，素质较差。 2.任人唯亲，裙带关系 。 3.管理缺少规划。头痛医头，脚痛医脚；随意、拍脑袋 4.经验管理，决策权高度集中，简单、粗暴。
5.员工冲突，老员工排挤新员工，本地人排挤外地人。
6.部门本位主义，协调不畅。 7.公司业务骨干流失，人员储备不足、青黄不接。