战略诊断思路
整合营销方案示范文（三篇）
整合营销方案示范文一、市场背景与分析1、市场背景2、竞争状况分析3、消费者状况分析4、现有公司产品市场表现二、企业诊断1、三、战略规划1、战略思路2、____步骤3、战略部署4、品牌形象定位5、产品功能定位6、核心产品诉求点7、消费人群定位三、营销策略1、策略思想◆品牌理念◆品牌基础◆概念支持◆营销理念2、营销组合a、产品b、规格组合c、价格政策d、广告与促销策略e、渠道规划◆主推渠道◆渠道战术f、事件营销和公关策划g、效果评估资源整合方案一、资源整合目的此方案作为德宝西克曼“十一”全国大型促销活动的配合执行案，有计划地整合____西克曼的市场资源，最大化对____大型促销活动宣传造势、运用所掌握资源拉动客流，进而把客流转化成业绩的提升。
二、可整合的资源：网络类：爱家网、--____西装饰设计网、家家户户网杂志报刊类：--____西装潢、美居杂志、其他资源。
所在卖场资源(香--____建材大市场)、设计师资源。
三、整体思路在十一活动的背景下，做一轮德宝.西克曼联合爱家网、--____西装饰设计网、家家户户网、--____西装潢、美居杂志、香--____建材大市场的团购活动。
运用爱家网、--____西装饰设计网、家家户户网的网络平台发布团购信息，并设置各种环节召集会员实地到卖场，形成拉动客流的效果。
杂志报纸，发挥其宣传造势的优势，广泛传播“德宝西克曼补贴—升级您的厨房”以及联合各家网络媒体的团购信息，并设置环节吸引客流。
四具体操作1.卖场行业资源异业联盟联合同一商场且品牌定位与德宝相当的瓷砖、卫浴、地板等其他异业建材品牌，组成异业联盟。
十一活动期间资源共享，彼此带客推荐，印发异业联盟手册、已购顾客礼品券、异业联盟优惠折扣(在一品牌买满不同金额，可在联盟品牌享受不同优惠)、异业联盟专卖店摆设展示样品或促销信息等，从十一活动开始，逐步建立长久的合作关系，实现彼此互惠。
2.网络资源操作团购通过除了在网络平台发布首页动态促销信息、论坛发帖、网上报名团购等方式外，德宝西克曼或者异业联盟和爱家网、--____西装饰设计网等谈判，要求这些网络资源在十一期间发起并操作一场针对异业联盟或德宝的团购活动，再根据此次团购活动和商场谈判广告位、活动现场位置、商场短信平台、商场已购顾客资源等商场资源。
北大纵横361°战略规划项目战略诊断报告PPT(PPT157页)
分析
成功的历史原因分析 敢打敢拼，不断的资源再投入 应势而生，抓住市场机会 分工清晰，造就了过硬的产品质量 注重诚信，建立了稳固的经销商关系 ……
最近几年快速发展的原因分析 对市场变化的及时调整 营销体系的布局和提升 ……
目前°网络基础扎实，可升级性强。研发水平偏低，服装管控 不强，财务基础薄弱是公司内部管理的三大问题
•欧盟委员会决定，自年月日起取消从中国进口部分 鞋类产品的主动配额
影响 中国企业面临研发、品牌升级压力
外资进入增加了市场竞争激烈程度
企业面临升级的机遇，首先升级的企 业将建立自己的战略主动地位
专业产品标准出台促使企业提升产品 质量
国际市场加大，有利于国际化经营
虽然运动鞋服企业数量众多，但行业集中度不高，在未来几 年内快速提高市场占有率对°有重大意义
第二阶段：战略规划设计
第三阶段：组织与流程设计
公司外部 分析
°面临的关 键问题
公司发展战 略
公司业务战 略
组织结构设 计
组织运营 流程梳理
公司内部分 析
公司品牌战 略
人力资源管 理设计
第四阶段：人力资源管理体系设计
在第一阶段，我们将从以下三个方面来进行战略管理诊断
动态的战略管理体系
高效的运营执行体系
• 中国入世和加入世界体育用品联合会将 降低中国体育用品在欧美发达国家的贸 易壁垒
• 城镇居民生活水平不断提高，城镇居民 消费结构正从温饱型消费向发展型、享 受型消费转化
• 支农惠农政策力度加大，农村消费品市 场将有较大的增长
• 老年人 、妇女、儿童市场成为体育用 品行业新的增长点
威胁
• 李宁、安踏、°、乔丹、德尔惠等规模 和品牌影响力依次递减，但增长速度依 次递增，要在行业的百米赛跑中获胜， °需要有强烈的紧迫性
组织诊断报告(PPT)
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
管理现状诊断分析报告
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 先进单位
2009年度 热心公益企业
2009年度花都区安全生产 优秀企业
2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位
广州市2006-2007年度 安全生产先进单位
2004-2005年度纳税信用等级评定A级纳税人
6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。
10、协调过多，企业快速反应能力不够；
组织结构
1、组织结构与Leabharlann 略不匹配；11、规章制度执行不力。
2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
企业文化
1、基层员工缺乏对公司的归属感；
3、管理职责划分不清晰；
2、公司对员工的管理假设不统一；
4、组织中责权利不对等；
3、上下级的沟通存在障碍；
XX乐器
调研方式
了解侧重点
访谈
企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠程度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发、财务投资等
本报告共包含5个部分
三、XX管理诊断报告
四、XX存在问题解决建议
一、XX管理诊断回顾
五、XX总体管理提升方案及实施策略
二、XX管理诊断结论综述
此次对公司分析与调查的目的和指导思想
本次诊断的目的
总结XX10年发展历程，评估XX成功的关键因素。 了解XX战略规划，理解高层发展思路，初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理和制定未来三年计划提供指引。 通过对XX的全面了解和诊断，设计未来三年的规划提供支持。 深入了解XX管理基本状况，为建立战略性人力资源管理体系奠定基础。
企业营销诊断方法
营销诊断营销诊断，是指在企业目前的条件以及竞争环境下，通过全面的营销检查,发现目前所存在的营销问题,并找到解决方案的过程（摘自赖錩逸工作室jiuzhouw。
cn)。
营销诊断借用了医疗学说的一个名词，非常形象地诠释了这一企业的经营活动。
我们认为，企业也是人，社会学中称之为"法人".同"自然人”一样，"法人”也有自己的生命周期，也有生老病死。
营销诊断就好象给企业"看病”一样,要找出症结所在,对症下药，才能使企业"病体"回复健康和正常。
营销诊断的步骤[1］营销诊断是一项综合性工程，它涉及到企业营销的方方面面、里里外外。
诊断小组在进行营销诊断的时候，应力争在最短的时间里使自己对所诊断企业的行业有比较深的了解.同时，努力保留着至为重要的第一印象,以使自己不至于陷得太深而失旁观者的客观与冷静.一、预备诊断阶段：查找问题这个阶段,需要合理安排两至三天时间的工作程序和内容来了解企业各种情况。
注意，任何时候，你都必须用自己的眼睛、耳朵和大脑来感知企业,不要太过相信企业人员提出的诊断课题，跳出企业操作的圈子,站到一个更高的高度来宙为了迅速了解企业的战略环境和相关组合等方面的问题，理出真实的纲和目，通常在预备诊断阶段与各级员工访谈时，借用SWOT分析法，直问以下四个问题，来进行诊断的开启,看清企业进行营销的大小环境,理清自己的营销思路。
•您觉得企业的优势有哪些?•您觉得企业的劣势有哪些？•你觉得企业的机会点在哪里?•您觉得企业的问题点在哪里?二、正式诊断阶段：深度访谈.探察问题根源通过预备阶段的工作和企业SWOT分析，客户企业的大致情况或者说一些表面的问题，基本上都已如冰山浮出水面。
但是，这些问题是如何造成的?它的根源又在哪里呢？正式诊断阶段是整个营销诊断中撮为重要的环节，不仅仅因为它工作面宽、工作量大，更主要的是这个过程实际上是在努力地寻找和挖掘最根源的东西，诊断者必须具有敏锐的思维和善于发现问题的眼光，随时发现和抓住一些关键问题,进行深度访谈。
不确定时代下中小型企业战略诊断的研究
不确定时代下中小型企业战略诊断的研究【摘要】本文主要探讨了不确定时代下中小型企业战略诊断的研究。
首先介绍了研究的背景和意义，明确了研究的目的。
然后分析了不确定时代对中小型企业的影响，阐述了中小型企业战略诊断的概念和方法。
接着通过案例分析，展示了中小型企业如何应对不确定性挑战。
最后展望了中小型企业战略诊断的发展趋势，并提出了中小型企业应对不确定时代的具体策略。
本研究为中小型企业在不确定时代下制定有效战略提供了借鉴和启示，同时也揭示了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，有望为中小型企业在不确定的环境中取得成功提供实用的指导。
【关键词】不确定时代，中小型企业，战略诊断，研究背景，研究意义，研究目的，影响，概念，方法，案例分析，发展趋势，策略，研究启示，未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景在当前不确定时代下，中小型企业面临着越来越多的挑战和机遇。
全球化、科技创新、市场竞争激烈等因素都在影响着中小型企业的发展。
随着经济全球化的加深和市场竞争的加剧，中小型企业在制定战略、应对风险等方面都面临着新的挑战。
加上信息技术的不断进步和消费者需求的不断变化，中小型企业需要不断调整自身的战略以适应不断变化的市场环境。
对于中小型企业来说，进行战略诊断变得尤为重要。
中小型企业作为经济社会发展的重要力量，其发展状况和战略选择直接关系到整个市场的稳定与发展。
通过深入研究中小型企业面临的挑战和机遇，以及战略诊断方法和实践案例的探讨，可以为中小型企业提供更有效的发展战略方向，促进其可持续发展。
对中小型企业在不确定时代下的战略诊断进行研究，对于促进中小型企业健康发展和适应市场变化具有重要意义。
1.2 研究意义根据研究指出，中小型企业在不确定时代面临着更加严峻的挑战和机遇。
对于中小型企业战略诊断的研究具有重要的意义。
研究中小型企业战略诊断可以帮助企业更好地理解当前所处的环境，把握行业发展的动态。
通过对企业内部和外部环境的分析，可以及时调整企业的战略方向，提高企业的竞争力和应对不确定因素的能力。
泛达好猫战略诊断报告
金雁集团股权结构
1% 34%
45%
20%
来源：2003好猫内部深访 2024/1/8
职工持股会集体股
职工持股会量化股
职工持股会职工认购 股 宝鸡卷烟厂法人股
1 7 1 好猫集团资源优化不良;主导产业不 明;缺乏核心竞争力;导致综合能力差
资源 优化
主导 产业
主业 市场
2024/1/8
•人力 财力 物力没有发挥最大效益如人力资源 •缺少集团子公司之间的资源整合如纸箱与印务的合作 •没有充分利用好猫酒业的成功影响其它子公司的业务发展 •产品 业务重组新材料与塑胶产品替代问题
管理
好猫集团二次创业的总体思路1
20012002：
三新：新班子 新高素质队伍 新机制 两高：提高管理基础 提高产品档次 形象：树立产品良好口碑和企业形象;打出企业名牌产品 实施：抓好项目实施和延伸;扩大规模;内涵深化;外延扩展
20032005：快速发展时期
三个做大做强 两个跨越：
为大厂配套到为西北烟草配套； 为烟草配套到为医药食品产业配套
2024/1/8
企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础
工作内容
好猫集团内部深访 好猫集团内部员工座谈会
好猫集团战略研究调研问卷 好猫酒业西安办事处深访
内部诊断工作内容总结第一阶段
参与人数
工作起止日期
深访高 中层领导及车间班组长员工共 计76人次
中层12人次座谈会 班组长14人次座谈会 员工12人次座谈会
30
20
10
0
0
1
2
3
4
5
@9
1 信息很充分 2 信息比较充分 3 一般 4 信息比较欠缺 5 信息很欠缺
战略分析之SWOT分析法
SWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
概念所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
举例1．优势与劣势分析（SW）由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
2．机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
学校发展诊断的意义、要素及结果运用
学校发展诊断的意义、要素及结果运用作者：刘华贵来源：《湖北教育·政务宣传》2023年第11期“诊断”一词源于医学，指医生在察看病人身体内部、外部情况的基础上，对病人的病症作出的判断。
将“诊断”一词引入学校发展领域，旨在帮助学校实现治理升级和办学质量提升。
学校发展诊断是扫描学校发展现状，明晰学校发展定位，发现学校发展生长点及创新点，助力学校高质量发展的有效手段，也是激发学校发展活力的重要途径之一。
无论是借助第三方力量的咨询诊断，还是学校自我诊断，其内核在于“诊”与“断”。
“诊”，即对学校发展外部及内部现状进行全面扫描，充分检视学校的发展现状及困境；“断”，即综合前期的扫描结果，对学校发展现状给予一定的判断。
学校发展诊断是学校科学决策的前提。
本文立足学校教育高质量发展视角，紧紧圍绕学校发展诊断的意义、要素及结果运用三个维度，系统阐述学校发展诊断的何谓与何为。
学校发展诊断的意义找准学校发展的关键问题。
学校发展诊断是一项系统工程，需要在认真研读相关政策文件的基础上，从学校文化、课程建设、课堂建设、德育建设、学校管理、师生发展等维度全面开展调研。
学校发展诊断通常采用SWOT分析法，结合前期调查结果，从优势、劣势、机遇、威胁四个方面进行综合分析。
如在对某所小学教师发展进行SWOT分析的过程中，专家组发现该校教师的发展优势：教师平均年龄为35岁，老中青三代结构较为合理，既有一批经验丰富的骨干教师，又有积极进取的年轻教师，教师团队凝聚力强。
但该校教师资源配置不足，骨干教师比例较低，学科领军人物还需要锤炼，教师培训任务任重道远（劣势）。
目前，学校有两位校长分别入选市、区级教育家型校长培养计划（机遇），且学校各年级间、学科间的教学质量存在些许差异（挑战）。
综合以上分析，专家组认为，学校需要在激发教师发展内驱力、提升教师专业素养方面着力，可以开展“种子教师”培育工程，助推本校教师的可持续发展，整体推进教师梯队建设，为孵化本校“名特优”教师打下基础。
企业信息化战略规划的思路和方法(最新整理)
企业信息化战略规划的思路和方法企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。
作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。
企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。
一、企业信息化战略规划企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。
信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。
对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。
因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。
并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。
二、企业信息化战略规划的思路1、从企业战略实现角度出发企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。
公司战略诊断分析
公司战略诊断分析——以青春小酒“江小白”公司为例一、案例背景公司性质、经营规模、业务范围、核心团队、部门设置、经营状况。
重庆江小白酒类营销2012年3月21日才正式发布“江小白”品牌，但却自诞生之日起就备受关注。
“我是江小白”，以青春名义创新，以青春名义创意，以青春名义颠覆，认定中国酒业时尚化、低度化长远发展趋势，本着“好品质、好创意、好体验”经营“三好原则”，着力于传统酒业品质创新与品牌创新，致力于引领与践行中国酒业年轻化、时尚化、国际化。
江小白是中国酒业社会化营销先行者，将社区论坛、微博等社会化营销工具运用得比较娴熟。
在包装上，江小白也完全抛弃了传统酒类产品风格，采用磨砂瓶身，主打蓝白色调简单包装，开创使用个性化包装风格——江小白语录。
2013年，5000万元左右销售额，对新建立品牌而言，算是个不错成绩单。
其未来更是不可估量：仅四川、重庆这两个市场，短期可预想空间就有5亿元。
江小白品牌定位为时尚白酒，正着手解决白酒行业现在与未来：如何让年轻人喜欢上白酒。
这恰恰是那些挖历史品牌没能解决问题。
起步之始，江小白采用是“品牌授权+生产外包”经营模式，江小白自身全权负责品牌创意、产品设计、营销渠道建立与品牌推广，生产环节则委托给重庆某酒厂。
后期江小白已通过并购重组拥有了自己工厂，这样质量控制、生产计划等环节能进一步提升，为品牌营销提供坚实品质基础。
在2013年下半年实现盈利，2013年全年达到综合收支平衡，销售额为5000万元。
从成立公司到在业内打响“我是江小白”这个品牌仅用了一年时间。
陶石泉，江小白创始人。
在微博上他叫“江小白爹”，这个生于1980年、爱当代艺术、爱摇滚“文艺男青年”，曾在传统白酒企业金六福工作近十年，离职前，他是金六福公关总监。
江小白主创团队大多是80后，甚至90后。
目前，江小白有员工加经销商共300多人，其中内部员工120人，多数属于销售体系。
公司架构扁平化，在CEO之下，只有一级管理干部。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
基于爱因斯坦质能方程分析的桂林旅游资源战略诊断
（ ） 地产 建设 项 目对 钢 材 和 水 泥 的 消 耗 需 求 量 较 大 ， 想 ２房 要 减 少 建 设 项 目生 态 足 迹 ， 主 要 从 这 两项 人 手 ； 外 ， 用 先进 应 另 应
产 土地 面 积 Ｐ Ｆ的 计 算 是 将 含 能 总 值换 算 为相 应 的生 态 生 产 性 管 理 技 术 和 科 技 手 段 提 高 施 工 效 率 以减 少劳 务投 人 ，也 是 降低 Ｅ
爱 因斯 坦 质 能 方程 所 包 含 的 不仅 仅 是 物 理 学 的 含义 ， 且揭 而 示 了事 物 发 展 的 规 律 ： 的扩 张 和 质 的 提 高 ， 量 同时 也 揭 示 了 空 间
在 计 算 该 房 地 产 建设 项 目所需 的 太 阳 能 值 时 ，数 据 主 要 取 建 设 项 目生 态 足 迹模 型 ，并 以此 为 基 础 测 度 房 地 产 建 设 项 目的
所 消耗 的物 资 能 量 ，需要 ２１７ ｍ 具 有 全 球 平均 生态 系统 生 产 量 腹 地 的 生 态环 境 资 源 ， 环 境 造 成 巨 大 压 力 ， 环境 相容 性 较 ０ ｈ 对 与 需要 通 过 提 高 建 筑材 料 利 用效 率 的生 态生 产 面积 用 一 年 时 间 才 能 生 产 出 来 ；或 者 说 是 在 项 目 差 。要 解 决 或缓 解 这 种 不 相 容性 ， 改 发 约 的寿命期 间 ５ ０年 内需 要 ４ ｈ 具 有 全 球 平 均 生 态 生 产 率 的 生 率 、 变 高 消 费 的 生 产 和 生 活 方 式 、 展循 环 经 济 、 束 城 市 建 ２
建 设 项 目的 钢 筋 、 泥 、 材 “ 大 材 ” 劳 务 费 的实 际 消 耗 ， 水 木 三 和 根 可持 续 性 。
组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理
在组织管理实践中，组织诊断、组织设计、组织转型和战略绩效管理是非常重要的概念。
通过对这些主题的深入探讨，我们可以更好地理解组织运作的本质，并为组织的成功和持续发展奠定基础。
下面将从多个角度逐一探讨这些主题。
一、组织诊断组织诊断是指对组织当前状况的全面评估和分析。
在进行组织诊断时，需要考虑到组织的结构、文化、人员组成、业务流程等方面。
通过对这些方面的深入研究，可以帮助组织发现存在的问题和潜在的机遇，为下一步的改进和发展提供依据。
在进行组织诊断时，需要采用多种方法和工具，如员工问卷调查、访谈、数据分析等，以获取全面的信息。
通过组织诊断，可以为组织设计和转型提供基础和方向。
二、组织设计组织设计是指按照组织的战略目标和业务需求，对组织的结构和运作方式进行规划和设计。
在进行组织设计时，需要考虑到内部和外部环境的影响，以及组织的使命、愿景和价值观。
良好的组织设计可以促进组织的高效运作和灵活应对变化，同时还可以激励员工的工作热情和创新能力。
需要指出的是，组织设计是一个动态过程，需要不断地调整和优化，以适应市场的变化和发展。
三、组织转型组织转型是指组织为了适应外部环境变化或实现战略目标，对组织结构、文化、业务流程等方面进行深刻的变革和改进。
组织转型通常是一个复杂和艰巨的任务，需要领导层的坚定决心和全体员工的积极配合。
在进行组织转型时，需要严密的规划和有效的执行，同时还需要及时地应对可能出现的问题和挑战。
成功的组织转型可以使组织焕发新的活力和竞争力，为可持续发展奠定基础。
四、战略绩效管理战略绩效管理是指组织对战略目标和绩效指标进行全面管理和评估，以确保组织朝着正确的方向发展。
在进行战略绩效管理时，组织需要明确战略目标，制定相应的绩效指标和评估体系，及时地对绩效进行监控和评估，并根据评估结果进行调整和改进。
战略绩效管理是组织管理中非常重要的一部分，它可以帮助组织保持竞争优势，促进持续改进和学习。
总结回顾：通过对组织诊断、组织设计、组织转型和战略绩效管理的全面探讨，我们可以发现它们都是组织管理中非常重要的概念，它们相辅相成，共同促进组织的成功和持续发展。
组织诊断框架和访谈提纲
酬劳&激励
➢ 薪酬是否和现有岗位匹配？您觉得在行业中同岗位处于什么水平？ ➢ 下属人员的薪酬和岗位及人员的匹配性如何？ ➢ 现有的激励方式有哪些？是否有激励效果？ ➢ 激励条件和规则是否容易操作？数据获取有没有困难？ ➢ 激励的发放时机、流程金额的确定？ ➢ 绩效占薪酬比例是多少？绩效分数一般能完成多少？ ➢ 现有绩效指标是否合理？绩效指标的制定过程是怎样的？ ➢ 考核结果如何运用？ ➢ 是否有绩效面谈和反馈申诉机制？
流程： ➢ 完整性：现有业务流程是否完善，是否存在某项流程没有形成制度 ➢ 边界&跨部门：内部边界是否清晰，跨部门边界是否清晰 ➢ 匹配性：与权责是否匹配，与现有业务开展实际情况是否匹配 ➢ 复杂性：是否过于复杂，存在精简的可能性 ➢ 实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 ➢ 逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 ➢ 承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
数量：现有编制是否足够；是否有人员缺编情况。 结构：年龄结构、司龄结构、学历结构 质量：岗位胜任能力情况（人岗匹配度）、工作情况、 发展需求；
同类人才分布情况：绩效、能力、潜力； 人才梯队情况：可上、可下、可培养、可继续 个人发展计划 继任计划
关系&流程
部门和主体其他部门的关系
➢ 与上级的关系 ➢ 与其他相关部门的关系
结构&组织
➢ 工程事业部是否具备完成业绩/战略目标所需要的的能力，有哪些欠缺和不足？ ➢ 工程事业部现有几个二级部门、几个三级部门？ ➢ 你管理几个部门/岗位？你的汇报对象是谁？ ➢ 你的岗位主要负责哪些工作，有哪些权利和责任？有哪些审批权和审核权？ ➢ 工程事业部人均效能是多少？ ➢ 根据战略未来哪些岗位要重点发力，支撑业绩？ ➢ 你的成长通道是什么？你本人以及下属员工的成长通道？ ➢ 工程事业部的培养机制、理念、投入？ ➢ 编制是多少？是否足够？是否有缺编？ ➢ 年龄情况？司龄情况？学历情况？下属员工胜任力情况？
企业诊断概念与方法
1.1 企业诊断总论
1.1.3 企业诊断的程序和方法
一、程序
（一）准备阶段
企业经营概况
受诊 组织机构图
办理诊 申请或指令
企业 受诊重点部门的相关情况
断手续
其它文件
签订合同 搜集企业有关资料
诊断 机构
资料阅读和整理 搜集有关企业经营外部因素的资料
诊断 分析整理资料
请求补充有关企业内部因素的资料
准Байду номын сангаас 初步确定诊断重点 编制初步工作计划
1.1 企业诊断总论
闻：听取企业各层次职工的意见和说明。
1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根 源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却 为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。
2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提 示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手 改善企业的知识管理制度。
3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一 种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将 成为首要任务。
1.1 企业诊断总论
2、正式诊断
（1）专题调查分析 望：现场观察。察“气色”。
1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问 题。
2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协 调。
3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。 感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业 能获得外界支持的能力大小。
上，交给受诊企业的领导和 有关部门，双方协调后，再 举行预诊报告会。
1.1 企业诊断总论
汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果； 指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据； 公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工； 初步预测诊断的效果； 正式诊断的日程安排； 提出诊断期间对企业的要求和希望； 诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。
战略澄清分析wqh1120
战略澄清：诊断、思考、调整卫全华2001/11战略管理要求：环境变化，必须进行战略的调整。
战略澄清要优先外部环境澄清：WTO、国家政策（食品、药品、保健品）的影响。
机会与风险。
面对环境变化进行战略调整时，我们应主要的分析问题的角度、方法。
战略澄清的任务：●汇仁目前的愿景●发展方向（哲学和价值观、愿景、使命、目标）：基于内外环境的SWOT分析●竞争力分析，确定业务管理战略：价值链分析，战略业务单元组合和优化●确定核心竞争力，从而确定竞争优势，及建设培育竞争优势的体系和方法：就资源和能力与竞争对手比较。
●形成的文本：九略企业战略观，如何进行战略澄清战略澄清需要明确的具体思想：●目标体系：总体，业务，客户满意度，核心竞争力？●对财务、客户、内部、增长的定位和支持？●对企业集团构成模式做出规定：投资控股型、产业控股型、职能管理型和经营型●明确种子、金牛、明星业务构成和培育体系？战略澄清的方法●项目建议书的观点●客户具体客观情况和内部意见，尤其是陈氏的意见。
●行业、国家政策、WTO、医药和保健品的未来走向、国外制药行业对中国的战略●两个战略方向：制药和保健品的市场、研发需求、利润、政策限制等等的比较，并与汇仁实际结合进行分析；以汇仁作为制药品牌，另外考虑树立一个品牌做保健品。
●现代战略管理理论的融入●分析、思考、提炼、成文对保健品的分析（作为对比，可以将制药与此列表分析）有利：✓中国民族文化对保健品的认可。
此与西方文化不同。
即使WTO也不能立即改变。
✓国外竞争者的威胁不大。
✓消费群体大，利润空间大✓研发投入少不利：⨯制度、政策、法规影响⨯产品生命周期短⨯需求定位⨯宣传误区、消费者成见WTO对制药的影响：●医药市场发展潜力大，对外资吸引力大。
比如：中国医药全员劳动生产率仅次于烟草加工业、电力蒸汽热气供应业，平均24.25万元/人。
●知识产权保护条例将限制仿制药品生产。
仿制只限于国外已过20年专利保护期的药品。
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1
目
录
战略诊断的意义
战略诊断的前提
战略诊断必备的基本知识
战略诊断的基本内容
对战略环境的评价与判断 对企业战略目标的评价与判断 对经营者战略思维能力、管理能力的评价与判断
战略报告的制定
2
战略诊断的意义
1、明确管理咨询目的
•
• • • • •
给客户带来多大的价值；
同时能否找到问题而且这些问题的依据是什么； 解决这些问题能提供什么样数据等问题。 让企业、企业家感到自己真正存在问题并找到问题的解决思路。 在诊断的过程中，大家共同参与研讨问题是否让客户参入进来， 战略诊断就是验证企业基本的问题，你能不能通过诊断收集到
12
企业战略环境的评价与判断
中观环境分析
战略诊断实战分析
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限 制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么， 即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？
18
公司内部环境分析的五个核心问题
二、公司资源的强势和弱势？
考 察
1、确定公司的强势和资源能力： •一项技能和重要的专门技术 •宝贵的有形资产 •宝贵的人力资源 •宝贵的组织资产 •竞争能力 •某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成 就或属性 •联盟和合作公司 •„„„„ 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力：
五、 行业关键数据 及表达方法
பைடு நூலகம்
六、 行业结构及 逻辑的研究
行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些 规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地 获得更多的利润。
七、 行业成功的 关键因素
1. 行业发展前景的研究 ①行业结构将发生哪些变化？ ②供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ ③行业中主要角色是否将改变战略？ 2. 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部 管理的效率以及企业运气。
1、从定性（完整性、内部一致 性、合理性和形势适应性）和 定量（公司战略所发生的战略 和财务结果）两个角度来评价 战略。 2、公司目前的总体业绩越强，
结论
进行大幅度的战略变动的必要
性就越小。公司业绩越弱或外 部环境中的变化越快（这一点 可以从行业及竞争分析中获得 信息），当前的战略就越应该
受到质疑。
• 有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理 念等； • 企业规模：股东、员工、附属单位等；
• 财务状况相关资料等。
7
诊断调研
得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲， 就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题到客 户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
二、 产品及工艺的 调查与研究
必须了解
企业战略环境的评价与判断
中观环境分析
战略诊断实战分析
1. 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都 与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异 或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡 遭失败。 2. 咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济]、法律以及社会文化 环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科 研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。 信息来源：对“老人”进行采访。 研究成果：可写出研究报告。 1. 同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列 出名单。使咨询人员对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。 2. 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： ①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营 业额以及大致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人 数；⑥企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： ①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等； ③地理位置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。 5. 参观主要企业。 14
9
诊断分析要点
• 企业内外部环境现状分析
•
-
外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威 胁。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析
PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和 技术因素的分析。 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：主要竞 争者的优势是什么？ 主要竞争者的弱点是什么？ 主要竞争者的目标和战略是什么？ 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？ 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？ 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？ 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？ 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有 这种变化？ 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？ „„„„„„„„„„
2、了解和增强客户对咨询的需求 3、为今后问题解决方案提供信息和思路
来为问题解决方案提供信息，增加自己对问题的感知力。
足够的信息，论证、验证企业的基本问题，验证你的判断或推翻你 的判断。
3
战略诊断的前提
所有参与项目的人员应有良好的专业知识背景，并且对 企业发展有很强的直觉判断能力。
具有行业或企业分析的基本工具和信息来源。 对企业战略（管理）可能出现的问题有一个基本的认识。
判断行业的竞争激烈程度、行业的最终 潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭 示表层的市场需求与内在的营销环境的 联系，进行整体性的战略性思考，提高 对市场选择的准确性和深刻性
界定环境的性质
对行业和市场的深刻把握和理解， 是咨询人员和企业家的灵感所在， 一方面需要丰富的经验，另一方面 需要掌握有效的分析方法。
的评价与判断。
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企业战略环境的评价与判断
外部环境分析
宏观环境分析
1.PEST分析 2.环境的不 确定性分析
行业环境分析
寻找商机 识别威胁！ 中观环境分析
1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析 3. 行业结构变化预测 4. 市场结构与竞争分析 5. 战略群体分析 6. „„
微观环境分析
五 力 分 析
4
战略诊断必备的基本知识
1、关于战略、战略制定、战略管理等基本概念的理解； 2、关于战略管理思想的了解； 3、对各种战略管理工具的使用的理解； 4、对咨询、战略咨询的理解 5、战略诊断的基本流程的了解：
验证、调整
确定假设前提
信息收集
诊断分析
提出解决问题 基本思路
1、来自客户的需求； 2、来自前期参与项目谈判人员的直觉； 3、来自合同及项目建议书； 4、来自对行业背景的深刻了解 5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、 拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 2. 对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对 生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。 3. 行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高 校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史。 信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业 展览与专业会议、行业专家等。 13
1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外 部机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争 地位如何？
5、公司面临哪些战略问题？
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公司内部环境分析的五个核心问题
一、目前公司战略运行效果如何？
考 察
1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降， 还是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利 润率的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势， 以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比 较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东 价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比 较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产 品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领 先者？
能力分析
战略目标往往是利益相 关者利益与权力均衡的 结果。
对来源于独立的产品、 服务或业务单元的战略 能力进行考察。
分析企业的各种不同的活动和资源 相互补充的程度；企业内部个人技 能和个性方面的均衡程度；企业资 源的柔性是否适应环境的不确定性 和组织准备承担的风险水平。
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公司内部环境分析的五个核心问题
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• •
竞争分析完成后采用外部因素评价矩阵（EFE）对外部因素进行归纳和评价。 然后，用内部因素评价矩阵（IFE）完成对企业内部能力分析。
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战略诊断的基本内容
战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划 和战略决策所进行的诊断，包括：
对战略环境的评价与判断；