03 流程文件化
流程文件审批发布流程
流程文件审批发布流程文件编号中国美臣金融服务集团发布日期 2011-01-**版本号 V1.0 名称:流程文件审批发布流程页次/页数第1页/共4页1. 目的规范流程文件的发布，确保流程文件符合公司的规范要求和可用性要求。
2. 范围适合公司所有流程性文件的发布操作。
3. 定义, 术语定义, 角色定义流程经理:, 负责组织建设公司的流程管理体系;, 负责公司级流程建立/优化项目的项目管理;, 负责流程管理方法论的研究、引进、宣传和培训，营造流程文化。
, 负责流程体系运行情况的审计监督。
流程Owner:一般为部门的直接主管。
, 为本业务所涉及的所有流程的直接责任人。
, 为本业务所属流程管理提供资源的支持和协调。
流程接口人:, 负责组织建设本业务流程体系，包括本业务所有流程的创建、优化或重整工作;, 负责本业务所属流程的创建、优化或重整项目的项目管理工作;, 负责组织本业务所属流程的创建、优化或重整项目的启动审批工作;, 负责组织本业务所创建、优化或重整的流程的发布审批工作, 负责本业务流程人员的培训与培养工作。
流程拟制人:, 负责某具体流程的拟制、修改、评审组织、发布操作等工作;流程推行组:由部门领导主导，流程接口人负责组织实施的一个项目组，成员包括流程拟制人、IT支持工程师、业务专家等。
, 负责即将发布流程的推行落实工作。
1文件编号中国美臣金融服务集团发布日期 2011-01-**版本号 V1.0 名称:流程文件审批发布流程页次/页数第2页/共4页, 指标定义审批发布效率=流程发布实际平均工作日数/流程中设定的审批工作日数4. 流程图流程文件审批发布流程图02A流程经理审核02B修改部门流程审核意见Loop接口人03Loop不通过040803部门流程流程稿审核Owner审批通过不通过05060103流程拟制人组织提交准备修改会签会签审核通过通过07流程推行组试运行不通过0903发布行政管理Loop结束&归档接口人试运行手动问题系统分析报告自动流程库现在时间未来0.5天0.5天1.0天0.5天2.0天2~4周0.5天1.0天5. 流程说明包括流程中各活动的解释说明。
子公司管理制度汇编
确保合规
遵守法规 避免罚款
提高效率
优化流程 降低成本
规范运营
减少纠纷 维护企业形象
保护利益
保障股东权益 防范财务风险
● 02
第2章 制度编制与修订
制度编制的流程
制度编制的流程包括确定 编制需求、收集资料、制 定初稿、征求意见、审批 发布和定期修订。每个步 骤都需要相关部门和人员 的配合和参与，确保制度 的全面性和有效性。
01 资金监控
日常监控、风险预警
02 资金安全
保障资金安全利用
03 资金管理规范
科学、规范
税务合规管理
制度建设
遵守税法 定期更新制度
税务风险预防
了解政策变化 准确缴纳税费
纳税报表
及时准确提交 合规申报
税务合规培训
员工教育 加强税法意识
● 05
第五章 人力资源管理制度
招聘和选拔制度
招聘和选拔制度的建立是 为了确保公司能吸引到合 适的人才，为企业发展提 供人才支援。这一制度要 求公开公平，注重人才潜 力和匹配度，以确保公司 人员结构的合理性。
持续改进
通过评估不断完善 管理制度，适应子
公司发展需求
● 03
第3章 组织管理制度
组织机构设置
01 部门职责明确
各部门需清晰划分职责，避免工作交叉和责任不明
02 权限明确
明确各部门的权限范围，避免决策混乱
03 高效沟通协调
组织结构简单明了，便于各部门之间沟通协调
岗位职责分工
明确岗位职责
各岗位职责应清晰 明确，避免工作混
01 管理规范
规范企业行为
02 流程文件
方便操作指引
03 全面覆盖
各方面内容涵盖
《管理者必备的八大能力》
三、控制行为：流程管控
*
过程和结果失控 未设计控制计划:源头未控制 未落实过程检查:过程未控制 未规划工作稽核:结果未控制
输入
结果
过程
四、控制结果和处理问题
*
结果 （问题表象）
过程
X
Y
问题真因
《管理者必备的八大能力》
*
第五章：管理者用人能力
管理者用人能力
管理者沟通能力
管理者创新能力
管理者执行能力
领导指挥的行为艺术
*
第二章：管理者组织能力
《管理者必备的八大能力》
*
01
管理者指挥能力
02
管理者组织能力
03
管理者规划能力
04
管理者控制能力
05
管理者用人能力
06
管理者沟通能力
07
管理者创新能力
08
管理者执行能力
群体与团队的差别
*
组织名称 水浒 三国 红楼 西游
管理者 宋 江 刘 备 贾 母 唐 僧
控制情绪：氛围与情绪管理
*
控制的原理:组织EQ 组织的社交能力 组织的人际关系 组织的自我感觉 组织的自我控制
思想控制原则 统一价值观 统一认知 控制关键人物
二、控制基层，党指挥枪
*
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
滇军如何被共军改造的？
1927年9月9日，秋收起义后，红军等级明显，集体逃跑、官兵对立、纪律涣散 1927年9月29日，江西永新县三湾村“泰和祥”前委扩大会： A、精减机构：由一个师改为一个团 B、党指挥枪：支部建在连队上 C、士兵委员会。 --1927年9月29日，中国共产党”三湾改编”
﹤0
文件化信息管理程序
文件化信息管理程序1.0 目的通过制定本程序，规范公司文件及记录的创建、分发、访问、检索、使用、保存、变更、保留及处置的行为，来实现文件化信息的规范性、统一性、正确性、有效性、适用性的目的。
2.0 适用范围适用于与公司管理体系相关的文件、资料和记录（含电子档）以及外来文件的管理。
3.0 职责3.1最高管理者：负责批准管理手册、程序文件及作业准则。
3.2管理者代表：负责审核管理手册、程序文件及作业准则。
组织策划各部门对体系文件的编写。
对体系文件及记录表单的修订/废止做审批，组织对外来文件的使用评审，组织相关人员形成文件评审委员会。
3.3总经办（文控中心）：负责体系文件及记录的编号、登记、发放、回收、保存、归档、作废、销毁等管理工作。
3.4各部门：负责本部门管辖范围内体系文件及记录信息的编写，并对本部门的文件及记录进行管理。
3.4文件评审委员会：负责对体系文件的评审。
4.0 定义4.1一级文件信息：管理手册。
4.2二级文件信息：程序文件。
4.3三级文件信息：作业准则、作业指导书、操作规范、检验标准规范等。
4.4四级文件信息：表单、记录。
4.5外部文件：凡与质量环境管理体系或产品相关的国际、国家、行业标准，顾客、外部提供方的文件信息（如图样或检验标准）均属之。
4.6文件信息媒介：文件信息的载体，可以是纸质的、电子的等其他方式。
5.0文件的控制5.1策划5.1.1总经理任命管理者代表，管理者代表负责组织管理体系文件的编制、发行和更改的控制，组织相关人员组成文件评审委员会，对体系文件的编制、修订、废止做评审工作。
有关对外部门负责外来文件接收，各部门负责各类内部文件的制定、审核和更改控制。
文控中心负责管理体系文件、记录的编号、发行、回收及作废控制。
5.1.2对于电子媒体文件的管理具体参见《信息化系统管理作业准则》执行。
5.1.3对于技术类文件及外来文件的管理具体参见《文件管理作业准则》执行。
5.1.4对于文件编写人员应有进行相应的培训，熟知文件的编写的要求、方法等。
文件化信息管理过程
文件化信息管理程序
编号： 版本：
覆盖的标准 条款：
7.5/7.5.1/7.5.1.1/7.5.2/7.5.3/7.5.3.1/7.5.3.2/7.5.3.2.1/7.5.3.2.2
CWQP-SP5 B0
五、 作业内容（1、文件管理过程作业流程）
序号 5.1
1、文件管理作业流程 文件的分类
责任部门 /人
相关部门
及版本的有效性，并送资料室长期保存，经主管领 导批准后方可使用。研发中心资料室应建立外来文
外来文件受控 清单
件受控清单。
顾客的文件
5.7
B
5.7.1顾客提供的文件：顾客提供的文件由研发中 心负责接收、由技术副经理审批其适用性，并由研 发中心与顾客建立联络关系，负责顾客文件的转化 复制、更改或换版工作。
控文件，由企管部编号并加盖“受控”标识，按编
号发放，以便于更改。
文件化信息管理程序
编号： 版本：
覆盖的标准条 款：
7.5/7.5.1/7.5.1.1/7.5.2/7.5.3/7.5.3.1/7.5.3.2/7.5.3.2.1/7.5.3.2.2
CWQP-SP5 B0
五、 作业内容（1、文件管理过程作业流程）
单，以便于追溯和更改，确保使用文件的各个场
则》
所，都能得到相应文件的有效版本。
5.2.7技术类文件的编制、批准和发布详见研发中 心编制的《图样管理制度、各类文件的编制、批准
和发布》及《图样管理制度、各类文件发放准则》 。
文件编号及控制
5.3
5.3.1文件的编号，参见《超维公司管理文件编号 方法》
相关部门
文件的保管
5.9
5.9.2质量体系、3C认证方面的文件由质保部按有 关规定保管。
流程文件编制培训
02 流程文件编制基础
流程文件的分类
作业指导书
用于指导具体作业或操 作的流程文件，包括操 作步骤、注意事项等。
管理流程文件
用于描述组织内部管理 流程的文件，如审批流
程、报告流程等。
业务流程文件
描述组织内各业务部门 之间的协同工作流程的
文件。
质量控制文件
用于描述质量控制标准 和检验方法的文件。
流程文件的编写规范
流程文件的分类与编制方法
培训详细介绍了不同类型流程文件的编制方法和 要点，如作业指导书、操作规程、管理规定等。
3
流程文件的管理与维护
培训涉及了流程文件的管理制度、版本控制、更 新机制等方面的内容，以确保流程文件的时效性 和准确性。
对未来流程文件编制工作的展望
01
持续优化和完善流程文件体系
鼓励员工在日常工作中不断总结经验，提出改进意见，以逐步完善流程
修改
根据实际操作反馈或其他 需求，对流程文件进行修 改和更新。
版本控制
对流程文件的版本进行控 制，确保使用的是最新版 本的流程文件。
03 流程文件编制实践
实际工作流程分析
确定流程范围
明确流程涉及的部门、岗 位和任务，确保流程覆盖 全面。
现场调研
深入了解实际工作流程， 记录关键节点和操作步骤。
流程图绘制
有助于企业创新和发展
流程文件的编制和实施可以激发员工的创新精神，推动企业的创新 和发展。
05 案例分析
成功的企业流程文件案例
案例名称
某制造企业的生产流程优化
案例描述
该企业通过对生产流程进行全面梳理和优化，实 现了生产效率的提高和成本的降低。
成功因素
明确的目标、科学的分析方法、有效的沟通与协 作、持续改进的态度。
流程管理基础知识培训
2023流程管理基础知识p r o c e s s m a n a g e m e n t f u n d a m e n t a l sⅠⅡⅢⅣⅤ流程管理的基本概念流程管理的体系建设流程优化的方法流程关键点的识别与流程绩效指标的建立流程图绘制工具介绍目录流程管理的基本概念•流程的定义及基本要素•流程管理的概念及必要性•流程管理与IT技术之间的关系流程的概念及构成要素01 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程（Process ）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
通俗的定义01 什么是流程？固化的工作行为步骤---工作怎么干?Ø跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业Ø无隶属关系、无指挥关系、无级别关系Ø与部门职能和岗位描述一致Ø各部门：协调有序——不扯皮Ø各环节：堵塞漏洞——不违规Ø各岗位：互相制约——受监督标准流程的八个要素01输入活动活动的相互作用业务规则资源客户输出价值活动1活动2活动3输出资源价值客户输入、输出01输入、输出活动1活动2活动3输出业务规则资源价值客户信息客户需求、订单、指令、文案……物料资金原材料、零部件、半成品、产成品……应收帐款、应付帐款、费用支出……业务规则01 Ø 流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）Ø 流程活动的方法要求：QFD 、FMEA……Ø 其他规则：地点、审批权限……业务规则活动1活动2活动3输出资源价值客户资源01资源活动1活动2活动3输出资源价值客户人设备场地其他价值01 价值活动1活动2活动3输出资源价值客户流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。
客户01客户活动1活动2活动3输出资源价值客户客户流程输出的接收者，包括外部客户和客户。
流程管理流程管理的概念及必要性02流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。
03qc080000标准讲解(学员)精品文档
产品的维护者(Product maintainer) 指负责产品在投入使用后保持服务的组织或实体。
信息服务提供者(Information services provider) 泛指一实体或组织，分析、监督或提供使用信息，以连结产品 的设计、采购、制造、维护或支持中须知道的主要内容。
06.11.2019
达成HSF管理的结构
组织对HSF的管理计划
以书面的方针及目标证明组织 对符合HSF承诺
以书面的流程确保符合 客户对HSF的要求
客户对HSF 的要求
借由合同评审 以确认 自身能力
各种运作
借由设计评审 以決定HSF 要求是否符合
HSF 物料流程
管理
HSF 制造流程
管理
HSF 供應鏈流程
06.11.2019
1.适用范围
本规范规定建立过程的要求，以识别和控制有害物质进入 产品中的状态。
若有害物质在产品中使用的话，本规范规定执行测试、分 析或其它确认有害物质含量，并且使其能被顾客获得。
文件化的过程应包含于组织的经营和质量管理体系中。 本规范的要求是附加在ISO 9001的要求内容之上。
System requirements for regulatory purposes
06.11.2019
3.名词与定义
有害物质(HS) Hazardous Substance “有害物质”泛指任何物质表列于WEEE及RoHS，以及任 何顾客所额外要求禁止使用的，且可与「限制物质」互换 使用。
流程梳理的三个步骤
流程梳理的三个步骤
汇报人：
2024-01-28
REPORTING
目录
• 流程调研与诊断 • 流程优化与设计 • 流程实施与监控 • 流程持续改进
PART 01
流程调研与诊断
明确调研目标
01
02
03
确定梳理范围
明确需要梳理的流程范围 ，包括哪些业务、部门或 岗位。
监控实施过程
设立监控机制，对实施过程进行 实时跟踪和记录。
及时发现并解决实施过程中出现 的问题，确保计划的顺利推进。
定期汇报实施进展情况，以便及 时调整实施方案。
调整实施方案
根据实施过程中的实际情况，对实施方案进行必要的调整。 对调整后的实施方案进行再次确认和沟通，确保相关人员对调整有清晰的认识。
优化。
风险点
分析现有流程中哪些环节存在 风险点，需要加强控制和防范
。
跨部门协作问题
分析现有流程中跨部门协作存 在的问题，需要加强沟通和协
调。
PART 02
流程优化与设计
确定优化目标
提高效率
减少不必要的环节和等 待时间，加快流程执行
速度。
降低成本
通过优化资源利用和减 少浪费来降低运营成本
。
提升质量
了解现状
掌握现有流程的运行情况 ，包括流程节点、流转路 径、审批权限等。
识别问题
发现现有流程中存在的问 题，如流程繁琐、效率低 下、风险点等。
选择调研方法
访谈法
与相关人员进行面对面交 流，了解他们对流程的看 法和建议。
问卷调查法
设计问卷，收集相关人员 对流程的意见和建议。
资料分析法
收集现有流程文档、制度 等资料，进行分析研究。
工序流程及操作标准化规范
规范
一种指导性文件，规定了 操作的标准、要求和程序 ，以确保生产过程的一致 性和可靠性。
02
工序流程标准化
流程设计原则
目标明确
流程设计应明确目标，确保流程的每一步都 为实现目标服务。
灵活性
流程设计应考虑不同情况下的适应性，以便 应对变化。
高效性
流程设计应追求高效，减少不必要的环节和 等待时间。
标准化
操作安全与防护
01
安全风险评估
对每个工序的操作进行安全风险评 估，识别潜在的安全隐患。
安全操作规程
制定安全操作规程，要求操作人员 严格遵守，确保安全生产。
03
02
配备安全防护设施
根据安全风险评估结果，为操作人 员提供必要的安全防护设施。
安全检查与监督
定期对操作现场进行安全检查，监 督操作人员遵守安全规定。
03
定期对标准化工作进行评估，总结实施过程中的经验和教训，
为持续改进提供依据。
持续改进与优化
1 2
反馈与改进
鼓励员工提出标准化实施过程中的问题和改进建 议，及时调整和完善标准操作流程。
优化与更新
根据行业发展和技术进步，不断优化和更新标准 操作流程，保持标准的先进性和适用性。
3
标准化体系维护
建立健全标准化体系，加强与其他管理体系的协 调与融合，确保标准化工作的持续推进和有效实 施。
流程优化与改进
分析现有流程
对现有流程进行分析，找出存在的问 题和瓶颈。
提出改进方案
根据分析结果，提出针对性的改进方 案，如简化操作、优化环节、提高效 率等。
实施改进方案
将改进方案付诸实践，并对实施效果 进行评估。
持续优化
管理信息系统MISch03规划
二、企业系统规划法
· U/C矩阵法的步骤：
⑴ 填入“数据类”； ⑵ 填入“功能”； ⑶ 标以“U”或“C”； ⑷ 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； ⑸ 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； ⑹ 划分子系统。
特点：
⑴ 建立集中式的DB及相应的信息系统； ⑵ 增加大量硬件，预算费用迅速增长。
一、信息系统发展的阶段论
第五阶段：数据管理 第六阶段：成 熟
由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此， 诺兰只能对这两个阶段进行预测。
他认为数据管理阶段应该是实现企业全方位的 数据存储、检索、处理和维护等；
成熟阶段应该是形成了完善的信息系统，可以 为各个管理层次提供信息。
二、开发管理信息系统的条件
必备的条件：
系统开发的
1、领导重视和业务部门的支持；
可行性论证很 有必要！
2、具有一定科学管理的基础条件；
3、专业队伍建设与员工的IT培训；
（1）协助开发的能力与后期维护的能力；
（2）员工使用MIS的能力；
4、企业的资金能力；
第一节 MIS战略规划的概念
一、信息系统发展的阶段论 二、开发管理信息系统的条件 三、开发管理信息系统的策略 四、MIS战略规划的作用和内容
二、企业系统规划法
BSP法的优点： 能保证信息系统独立于企业的组织机
构，具有对环境变更的适应性。即使将来 企业的组织机构或管理体制发生变化，信 息系统的结构体系不会受到太大的冲击。
二、企业系统规划法
（二） BSP法的步骤：
１、准备工作； （成立由最高领导牵头的委员会，制定 计划）
２、调研； （初步调查，不是详细调查）
第四章 MIS战略规划和开发方法
文件化信息控制程序(含流程图)
文件制修订记录1.0目的1.1通过对本企业所有的文件和资料进行控制和管理，确保在各有关的场所使用有效版本的文件和资料，且能及时撤消及回收作废文件，避免其误用。
1.2对表单记录的生成、发放、标识、流转、贮存、检索、保护、保存期限和处置进行控制，以提供产品、过程符合要求及质量/HSF/环境/职业健康安全管理体系有效运行的证据，同时也为产品的可追溯性及制订纠正、预防措施以及保持和改进质量/HSF/环境/职业健康安全管理体系提供有效信息。
2.0范围：适用于本公司制定的所有文件资料和记录，包括策划和运作管理体系所必须的外来文件。
记录为任何形式之媒体，包括硬拷贝和电子媒体。
3.0定义：3.1 DCC：Documentation control centre文控。
3.2文件：指信息（有意义的数据或文字）及其承载媒体。
3.3受控文件：指更改、发布均受到控制的文件，受控文件一般具有制修订与分发记录，修订后须重新分发，失效时应及时收回作销毁处理，并应随时保持最新版本，文件每页盖有受控识别印章。
3.4非受控文件：指文件的更改、作废不通知文件持有人的文件。
X版文件：产品未通过正式验证合格的图面及技术资料的文件（如：产品没有经过客户承认和量产前的图面及技术资料或模具、治具首套的制作和测试阶段的图面及技术资料）。
3.6临时文件：临时受控文件采用“暂行文件”受控，此文件为现行临时使用文件，有效期限一个月，超出有效期限为无效之文件。
3.7参考文件：在公司内X版文件及外部组织需要时仅供参考使用文件，并加盖红色“仅供参考”印章。
3.8作废文件：仅用于原版作废文件，回收回来的复印受控文件无需加盖“作废文件”章，直接报废销毁处理，而原版文件则盖上红色“作废文件”印章，并登录于《文件废止/销毁总览表》内。
3.9正本文件：保存于文控之原件，并加盖红色“文件正本”印章。
3.10管理手册：规定质量/HSF/环境/职业健康安全管理体系的文件。
3.11程序文件：规定进行某项活动运作过程的文件。
流程的设计-课件-(共58张PPT)
详细描述
流程图绘制软件通常提供各种形状和符号， 以帮助用户绘制各种流程图，如流程图、组 织结构图、数据流图等。用户可以通过拖放 符号和线条来快速创建流程图，并添加注释 和说明。此外，许多流程图绘制软件还支持
导入和导出多种格式的文件，如Word、 PDF、Visio等，方便用户与其他人共享和
交流。
流程管理软件
利用物联网技术，采集流程相关数据，进行深入分析和挖掘，为流 程优化提供依据。
智能控制与调度
利用物联网技术，实现流程的智能控制和调度，提高流程的自动化 和智能化水平。
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详细描述
价值链分析法将企业的各项活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流和服务等，辅助活动 则包括采购、人力资源、技术开发和基础设施等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定自 己的核心竞争力，并制定相应的战略来提高效率和降低成本。
流程图绘制软件
总结词
流程图绘制软件是一种专门用于绘制流程图 的工具，通过使用这种软件，用户可以轻松 地创建各种流程图和图表，以清晰地表达流 程的结构和逻辑。
总结词
流程管理软件是一种专门用于管理和优化企 业流程的软件，通过使用这种软件，企业可 以自动化和标准化各项业务流程，提高效率 和降低成本。
详细描述
流程管理软件通常提供各种功能，如流程建 模、流程执行、流程监控和优化等。通过使 用这种软件，企业可以快速地创建和部署业 务流程，并对其进行监控和优化。此外，许 多流程管理软件还支持与其他系统的集成， 如ERP、CRM等，方便企业实现业务流程的 一体化管理。
流程仿真技术
总结词
流程仿真技术是一种基于计算机的建模和分析技术，通过模拟业务流程的运行过程，帮 助企业预测和解决潜在的问题。
2024版质量培训程序文件的内容与格式
•培训程序文件概述•质量培训程序文件内容•质量培训程序文件格式要求•质量培训程序文件编制流程目•质量培训程序文件实施与管理•质量培训程序文件应用案例录定义与目的定义目的适用范围及对象适用范围适用对象全体员工，特别是与质量管理工作相关的员工，如质量管理人员、检验人员、生产人员等。
编制依据和原则编制依据企业或组织的质量管理方针、目标、标准和相关法规要求，以及员工实际需求和培训资源情况。
编制原则系统性原则，确保培训内容全面、连贯；针对性原则，根据员工岗位和实际需求制定培训计划；可操作性原则，培训内容和方法应切实可行，便于实施和评估；持续改进原则，定期对培训效果进行评估和反馈，不断完善培训内容和方式。
明确培训目标确定培训对象提出培训要求030201培训目标与要求质量管理基础知识质量管理工具与方法公司质量文化与政策业务相关知识与技能培训内容与课程设置培训方法与时间安排培训方法培训时间培训地点与设施培训效果评估与反馈评估方式可采用问卷调查、考试、实践操作评估等方式对培训效果进行评估。
评估内容包括学员对培训内容的掌握程度、培训方法的满意度、培训组织的评价等。
反馈与改进根据评估结果，及时向相关部门和人员反馈，并针对存在的问题进行改进和完善。
同时，也可将评估结果作为后续培训的重要参考。
文件结构层次清晰目录完整标题明确应提供完整的目录，方便查阅文件内容。
段落分明语句简洁尽量使用短句，避免使用冗长、复杂的句子。
用词准确使用专业术语，避免使用模糊、不确定的词语。
表达清晰文字表述应清晰明了，易于理解，避免产生歧义。
文字表述准确简洁图表运用得当有效图表选择根据文件内容选择合适的图表类型，如流程图、表格、示意图等。
图表质量图表应清晰、美观，符合专业规范。
图表说明图表下方应提供简要的文字说明，解释图表内容和作用。
遵循统一模板和规范使用统一模板01遵循编写规范02审查与修改03明确编制目标和任务收集国家和行业有关质量培训的法律法规、标准规范等文件。
规范流程与标准化
提高组织竞争力
规范流程能够提高组织的整体运营效率和响应速 度，从而增强组织的市场竞争力。
规范流程的制定与实施
需求分析
对工作或业务活动的需求进行深入分析，明 确流程的目标和范围。
设计阶段
根据需求分析结果，设计规范流程的框架和具 体步骤。
制定流程文件
将设计好的流程以书面形式记录下来，形成流程 文件，包括流程图、操作手册等。
提升竞争力
企业通过标准化可以提升产品 质量定
ISO简介
标准制定流程
国际标准化组织（ISO）是一个全球性的非 政府组织，致力于制定和推广国际标准。
ISO的标准制定流程包括提出标准草案、委 员会投票、技术委员会审查、国际标准草 案、最终国际标准等阶段。
特点
标准化具有统一性、协调性、通用性 和重复使用的特点，是实现规范化管 理和提高产品质量的重要手段。
标准化的重要性
提高效率
通过标准化，企业可以简化生 产流程，减少不必要的环节，
提高生产效率。
保障安全
标准化的产品和服务在安全性 方面有更高的保障，可以降低 事故风险。
促进国际贸易
标准化是国际贸易的基石，统 一的标准有助于消除贸易壁垒 ，促进国际间的交流与合作。
规范流程与标准化
汇报人：可编辑 2024-01-08
目录
• 规范流程概述 • 标准化概念 • 规范流程与标准化的关系 • 企业实施规范流程与标准化的案例分析
目录
• 企业实施规范流程与标准化面临的挑战与解决方案 • 未来展望
01
规范流程概述
定义与特点
定义
规范流程是指对某项工作或业务活动 进行系统化、结构化的过程，旨在确 保工作的高效、准确和一致性。
程序文件培训
详细讲解团队协作的流程搭建，包括项目计划制定、任务分配与跟 踪、代码审查与合并等环节。
06 程序文件测试与质量保证
测试类型及目标设定
功能测试
验证程序文件的功能是否符合 预期，包括正常场景和异常场
景。
性能测试
测试程序文件在不同负载下的 性能表现，如响应时间、吞吐 量等。
安全测试
检查程序文件是否存在安全漏 洞，如SQL注入、跨站脚本等 。
自动化构建和测试
快速反馈和持续改进
通过自动化工具实现代码的构建、测试和 部署过程，提高效率和准确性。
通过持续集成/持续部署流程，可以及时发 现和解决问题，实现快速反馈和持续改进。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
05 程序文件版本控制与协作 流程
版本控制系统简介
1 2
版本控制系统的定义和作用
版本控制系统是一种记录文件变化、管理不同版 本的技术，它可以帮助开发团队协同工作、追踪 代码变更、管理项目历史。
常见版本控制系统
常见的版本控制系统包括Git、SVN、CVS等， 其中Git是目前最流行的版本控制系统之一。
分支合并操作指南
详细讲解分支合并的步骤和注意事项，包括合并冲突的处理、合并后 的测试与验证等。
团队协作模式搭建
团队协作的基本原则
阐述团队协作的基本原则，如明确分工、充分沟通、及时响应等 。
团队协作工具介绍
介绍团队协作的常用工具，如项目管理软件、在线协作平台、代码 托管平台等，并分析各自的特点和适用场景。
程序文件培训
目 录
• 程序文件基本概念与重要性 • 程序文件编写规范与技巧 • 程序文件调试与排错方法 • 程序文件优化策略探讨 • 程序文件版本控制与协作流程 • 程序文件测试与质量保证
流程图-幻灯片经典流程图模板PPT
流程图有助于合理分配和优化团队资源，确保项 目资源得到有效利用。
业务流程优化和改进
流程分析
通过流程图分析现有业务流程，发现潜在的瓶颈和问题，为优化 提供依据。
流程改进
基于流程图的分析结果，对业务流程进行改进和优化，提高工作效 率。
流程标准化
通过制定标准化的流程图，确保团队成员遵循统一的工作流程，提 高工作质量。
集成多种工具
除了流程图设计工具外， 还可以集成其他相关工 具，如思维导图、项目 管理工具等，方便用户 进行多方面的工作。
自定义设置
用户可以根据自己的需 求和喜好，自定义流程 图的样式、字体、颜色 等，打造个性化的工作 风格。
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流程图-幻灯片经典流程图模板
目录
• 流程图简介 • 流程图制作工具 • 经典流程图模板 • 流程图制作技巧 • 流程图的应用场景 • 流程图的未来发展
01 流程图简介
定义与特点
定义
流程图是一种用图形表示工作过 程或程序中各个步骤及其关系的 图示方法。
特点
流程图使用图形符号表示各个步 骤，直观易懂，便于理解和记忆 。
详细描述
数据流程图通过图形化的方式表示数据的流动和处理过程，包括数据源、数据存储、处理逻辑和数据 终点。它可以帮助用户理解数据的逻辑结构和处理逻辑，发现数据流中的问题和改进点，并促进数据 管理和数据处理过程的优化。
程序流程图
总结词
程序流程图用于描述计算机程序的执行流程，帮助程序员理解和设计程序的逻 辑和算法。
02
选择易于操作和使用的工具，如 Microsoft PowerPoint、Visio、 Lucidchart等。
流程管理培训PPT课件
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
输出（Output）
流程的最终产品
客户（Customer）
接受输出物的人、 群体或流程
能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动 不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程 有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分
水平、垂直工作整合
水平工作整合
垂直工作整合
将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩 成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、 一个小组等负责运作。
适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督 和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解 决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。
流程的特点
存在于任何事物或行为中
内在性
流程分层分级，组成流程 的的活动本身也是个流程
层次性
按照时序从一个活动到另 一个活动，不是静态的
动态性
目标性
有明确的输出
整体性
流程追求整体的优化， 非局部优化
结构性
流程的结构表现可以 串联、并联、反馈
流程的分类
业务流程
即核心价值流，这类流程是增值 流程，能为组织直接带来价值。
Title text
流程分析－资源分析
需要哪些资源支持？
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Title
text 03
04
1.人力资源 2.设施设备 3.系统 4.财务等
流程分析－信息分析
ADD YOUR TITLE
流程的需要哪些文件支持？ 产生哪些记录和表单？
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精益的目标
1. 改善质量 2. 消除浪费 (Muda) 3. 减少提前期L/T 4. 减少总成本
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精益流程的五个步骤
1 节拍时间 = 可利用的工作时间/客户的要求
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运输浪费
运送部品和材料
运输浪费的原因 糟糕的布局 对流程流糟糕的理解 大批量生产，长的提前期和大 的存储面积 缺乏系统设计
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Henry Ford 1926
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协同的方法 …
六西格玛的 独特强调
统计分析 实验设计 控制计划 输入-输出
共同目标 质量改善 消除非增值的活动 减少库存 减少生产周期
精益的 独特强调
单件流 拉动系统 速度 节拍时间
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布局图
冰箱
食品室
5 英尺
前台
15 英尺
10 英尺
水池
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15 英尺 桌子
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价值流图绘图步骤
1. 确定产品或服务的输出。 (是什么？) 2. 谁是最终客户？ 3. 最终客户如何定义这个产品的价值？ 4. 跟随产品和它的信息流。从客户端开始，到客户端结束。产品如何
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价值流图 – 树木水平“Tree Level”
“一种简单图表，包含了从生产一个产品到交付的每一个步骤需要的 材料和信息流 ”1 。
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1. 精益词典，精益企业学院， 2003
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精益的潜在原则
“在保持产品价格低下的努力中，一个最显著的成就就是逐步缩短了生 产周期。一个物品在制造流程的时间越长，它移动的越多，那么它的最 终成本也就越高。”
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产生强大的结果！
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精益
“一种组织和管理产品开发，运作，供应商，及客户关系的运营系统， 与早期的大量生产系统相比，它需要较少的人力，较少的空间，较少的 资金和较少的时间，却生产出较少缺陷的产品精准的满足客户要求。”1。
消除浪费是精益和六西格玛共同的目标。
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过度生产
生产多于下一个流程的需求 生产早于下一个流程的需求 生产快于下一个流程的需求
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过度生产的原因 JIC逻辑 自动化的滥用 长的流程设定时间 不水平的行程安排 不平衡的工作负担 过度策划 多余的检查
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目的
SIPOC 图提供了流程的“森林观点”– 主张关注客户需求。
价值流 “树木水平” 描述流程中使用的时间，精力，资源和信息– 早赢(early win)的经常来源。
布局图 (意粉图) 记录的是事物在生产过程中移动的距离– 图示出不 必要的行动。
动作浪费的原因 糟糕的人/机界面 不一致的作业方法 不方便的设施或工作区域/单元布局 糟糕的车间组织和管理 等待时额外的“忙碌”动作
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有缺陷的部品/产品浪费
对材料，部品或服务的检查，返工和维修；对服务活动的回 顾，返工/重做
客户
谁 接受标准 来自流程的反馈
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File: Data/Data collection.XLS
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SIPOC案例
供应商
食品杂货店 咖啡 过滤器 奶油/牛奶 甜料
输入/需求
咖啡机 量杯 电 资格认可的 操作员 水
输出/要求
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等待浪费
当等待加工，使用，工作，…产生的停工时间。
等待浪费常常是由于所谓的限制引起 的。
违反节拍1 时间/生产周期可能是 第一要考虑的。
一个瓶颈的消除导致另一个瓶颈 的产生。
持续改善是根本。
等待浪费的原因 不平衡的工作负担 无计划的维修 长的流程设定时间 自动化的滥用 上游支链问题 不水平的行程安排
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大图
流程图是所有六西格玛项目 的组成方面。 更新流程图是所有六西格玛 项目的必需交付的工作。
项目授权
供应商 输入 输出 客户
价值流图
布局图
未来状态图
行动计划
流程图
输入
统计显著 性和实际 重要性
输出 Gage R&R
实验设计
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流程图“地面水平” 记录的是流程中每一个步骤的输入和输出– 提供 原始材料以构建模型的流程。
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六西格玛项目
的第一步
阶段
活动
交付
项目授权确定图 表的范围。
定义
项目选择标准
项目授权
文件记录 “as is” 流程
测量
FMEA 和/或 因果图
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库存的浪费
任何对流程中超过单件流的供给
过多库存的原因 防止意想不到的问题 不水平的行程安排 糟糕的市场预测 不平衡的工作负担 供应商不可靠的出货 报酬系统
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不必要的动作浪费
任何不增加产品或服务价值的人或机器的动作。
1800 -00 +50 指定的杯数 没有滴在地上 放置不超过1小时 黑色 根据客户指定的：
甜料 奶油/牛奶
客户
丈夫 妻子 热的 芳香的 新鲜的 浓的 甜的 和/或 需要的奶油/ 牛奶
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SIPOC 检验
与你的团队成员，倡导者及流程负责人回顾 SIPOC图：以确保所有相 关人员赞成 SIPOC 的内容，项目范围和成功标准。
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03 流程文件化
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我们将学到
1. 流程图如何适合六西格玛项目 2. 几种常用的多重目的和不同抽象水平的图表 3. SIPOC 图 4. 布局图 5. 价值流图 6. 流程输入 (Xs) 和输出 (Ys)
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控制计划
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在六西格玛项目中使用的图表类型
供应商，输入，输出，客户 (SIPOC) 图 价值流
– 增值的业务 (增值和非增值) – 生产周期 – 逃逸时间 – 节拍时间 – 库存 – 提前期(订货至交货的时间) 布局图 (意粉图) – 移动的距离 流程图 – 输入 – 输出 – 要求
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节拍时间
节拍时间＝
每时间段可用的时间 每时间段客户的要求
生产流程与客户要求速度同步。
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未来状态图
如果已经确定非增值步骤，那么它们就是消除或改变的候选对象： 1. 创建未来状态图。 2. 开发行动计划。 3. 实施行动计划。
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SIPOC 数据收集
收集以下信息 – 记住这是 30,000 英尺高的视角。
供应商
输入
谁 公差 接受标准 % 测量误差 受控？ 有能力？
流程输入 消费品 资源 来自客户的反馈 它如何被测量？ 它如何被控制？
输出
公差 接受标准 % 测量误差 受控？ 有能力？ 合格率
《The Lean Enterprise Memory Jogger》是一本关于创 建价值流当前和未来状态图的优秀参考。
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流程图 – 地面水平 “Ground Level”
一种流程真实的执行的图表表现，包括返工，检查和其他非增值操作。 每一个项目必需的东西。 项目其他部分的资料来源！ 团队努力。 表现流程的输入(原材料)和每个流程步骤的输入(消耗品)。 每次流程发生变更都必须更新。
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2008-5-25
SIPOC图 – 森林水平“Forest Level”
从终端关注点开始。 谁是流程的客户？ 他们的要求是什么？ 那些要求如何反映在流程参数上(输出测量)？ 流程的输出是什么？ 导致输出的流程输入是什么？ 当前对输入的控制是什么？ 谁是流程材料的供应商？ 他们的要求是什么？