专家谈业务流程优化的核心思想目的
流程再造的原则
企业流程再造的原则为：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。
例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。
通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。
具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。
这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。
而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。
在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。
在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。
将各地分散的资源视为一体。
企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法
企业信息化建设中流程梳理的步骤及方法1、流程梳理定义企业要进行信息化建设,首先遇到的问题便是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。
流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决定问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。
在这点上很多企业的信息化人员会混淆流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。
一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。
企业的核心是业务流程，一个健康的企业其业务流程不会存在原则性的问题，可能在一些局部队细节上会存在改进的余地，这个时候适宜使用BPI。
2、流程梳理步骤因为各企业有不同的情况，工作重点也不尽相同，所有流程梳理工作并没有一个统一的模式与标准。
根据以往的工作经验，我们认为流程梳理应该包括以下几个方面：一、建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。
企业高层管理者应给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。
二、认清企业目标，进行全面的流程调研。
进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。
流程调研要求首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。
如果要达到比较好的流程调研效果，建议由第三方咨询公司为主，辅以对公司业务了解全面的自身人员进行。
因为流程调研、梳理等工作是对企业自身的一次全面剖析，是一个发现问题、解决问题的过程。
软件行业软件开发流程优化策略
软件行业软件开发流程优化策略第1章引言 (3)1.1 软件开发流程概述 (3)1.2 流程优化的重要性 (4)1.3 研究方法与篇章结构 (4)第二章：分析现有软件开发流程的优缺点，为后续优化策略提供理论基础。
(4)第三章：介绍软件开发流程优化的原则和方法，为实际操作提供指导。
(4)第四章：分析我国软件企业开发流程现状，揭示存在的问题。
(4)第五章：结合实际案例，提出针对性的优化策略，并对实施效果进行评价。
(4)第六章：总结本文研究成果，展望未来软件开发流程优化的研究方向。
(4)第2章软件开发流程现状分析 (4)2.1 我国软件开发流程现状 (4)2.2 存在的主要问题 (5)2.3 影响因素分析 (5)第3章敏捷开发与DevOps (6)3.1 敏捷开发理念 (6)3.1.1 敏捷团队建设 (6)3.1.2 迭代开发与持续集成 (6)3.1.3 用户故事与迭代计划 (6)3.1.4 检视与适应 (6)3.2 DevOps实践 (6)3.2.1 自动化工具链 (6)3.2.2 基础设施即代码 (6)3.2.3 容器化与微服务 (7)3.2.4 持续交付与持续部署 (7)3.3 敏捷与DevOps的结合 (7)3.3.1 全链路敏捷 (7)3.3.2 深度融合开发与运维 (7)3.3.3 跨部门协同 (7)3.3.4 敏捷与DevOps文化的推广 (7)第4章需求分析与管理 (7)4.1 需求收集与整理 (7)4.1.1 确定需求收集的目标 (7)4.1.2 选择合适的需求收集方法 (8)4.1.3 需求整理与分类 (8)4.2 需求分析与评估 (8)4.2.1 需求优先级评估 (8)4.2.2 需求可行性分析 (8)4.2.3 需求风险评估 (8)4.2.4 需求确认 (8)4.3 需求变更管理 (8)4.3.1 建立需求变更管理制度 (9)4.3.3 需求变更控制 (9)第5章架构设计与评审 (9)5.1 软件架构设计原则 (9)5.1.1 可靠性与稳定性 (9)5.1.2 可扩展性与可维护性 (9)5.1.3 功能与资源利用率 (9)5.1.4 安全性 (9)5.1.5 用户体验 (9)5.2 架构评审方法 (9)5.2.1 专家评审 (9)5.2.2 模型检查 (10)5.2.3 压力测试与功能评估 (10)5.2.4 代码审查 (10)5.3 架构优化策略 (10)5.3.1 模块化设计 (10)5.3.2 服务化架构 (10)5.3.3 采用云原生技术 (10)5.3.4 持续集成与持续部署 (10)5.3.5 优化数据库设计 (10)5.3.6 引入缓存机制 (10)5.3.7 异常处理与容错机制 (10)第6章代码质量保障 (10)6.1 编码规范与审查 (10)6.1.1 编码规范定义 (11)6.1.2 编码规范实施 (11)6.1.3 编码审查 (11)6.2 代码质量度量 (11)6.2.1 代码复杂度 (11)6.2.2 代码覆盖率 (11)6.2.3 代码缺陷密度 (12)6.3 自动化测试与持续集成 (12)6.3.1 自动化测试 (12)6.3.2 持续集成 (12)第7章项目管理策略 (12)7.1 项目进度管理 (12)7.1.1 进度计划编制 (12)7.1.2 进度监控与调整 (13)7.1.3 资源分配与优化 (13)7.2 风险管理与质量控制 (13)7.2.1 风险识别与评估 (13)7.2.2 风险应对策略 (13)7.2.3 质量控制策略 (13)7.3 团队协作与沟通 (13)7.3.2 沟通协作机制 (13)7.3.3 冲突解决 (13)第8章信息化工具与平台 (14)8.1 项目管理工具 (14)8.1.1 敏捷项目管理工具 (14)8.1.2 沟通协作工具 (14)8.1.3 项目进度跟踪工具 (14)8.2 代码托管与版本控制 (14)8.2.1 Git代码托管平台 (14)8.2.2 代码审查与协同开发 (14)8.3 持续集成与部署平台 (15)8.3.1 持续集成 (15)8.3.2 持续部署 (15)第9章人才培养与团队建设 (15)9.1 人才培养策略 (15)9.1.1 岗位技能培训 (15)9.1.2 在职学历提升 (15)9.1.3 师徒制培养 (15)9.2 团队建设与激励 (15)9.2.1 团队协作机制 (15)9.2.2 绩效激励机制 (16)9.2.3 职业发展路径 (16)9.3 知识分享与技能提升 (16)9.3.1 知识管理体系 (16)9.3.2 技术研讨会 (16)9.3.3 专项课题研究 (16)第10章案例分析与总结 (16)10.1 成功案例分析 (16)10.1.1 案例一：某大型企业数字化转型项目 (16)10.1.2 案例二：某初创公司敏捷开发实践 (16)10.1.3 案例三：某开源软件社区协作模式 (16)10.2 软件开发流程优化总结 (17)10.2.1 优化策略概述 (17)10.2.2 优化策略实施要点 (17)10.3 未来发展趋势与展望 (17)10.3.1 发展趋势 (17)10.3.2 技术展望 (17)第1章引言1.1 软件开发流程概述软件开发流程是指在软件开发过程中，为实现项目目标而遵循的一系列规范和步骤。
目标业务流程设计的指导思想与原则
目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (10)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (10)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(12)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(13)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (14)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (16)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (16)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (33)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：❖以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导❖以市场为导向，品牌至上❖计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行❖部门联动运作，发挥团队优势❖加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确❖供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展❖财务业务紧密联系，监控明确有力❖信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行❖流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：❖“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
❖“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
流程优化那点事-快速了解流程优化。流程管理的一个核心就是变化-而企业永远都处于变化的竞争环境中。。。
流程优化那点事流程管理在企业中能否真正旳实现应有旳价值？1、取决于流程体系功能旳设计与否适合、合理2、更为重要旳是企业内流程思想旳建立与否，大家对流程管理旳概念以及对于流程优化旳认识与否统一流程谁说了算？客户！流程旳关键目旳就是要给客户提供稳定旳产品和服务，因此与否为客户发明价值才是衡量流程与否有效旳唯一原则。
所有流程旳目旳都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户发明价值从而为企业带来利润。
客户又可以分为内部客户和外部客户旳。
客户只是当作果，而不管你内部旳任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团体旳比赛都算是输了。
建立流程旳主线目旳——唯有流程旳有效输出才能为企业发明价值。
流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制旳重新塑造。
流程管理最重要旳是流程管理旳精神和理念，只有很好旳去接受和理解了流程管理旳精神和理念，才可以顺利地、对旳地去运用流程管理旳措施，从而获得好旳成果。
流程管理旳一种关键就是变化。
我们旳企业永远都处在变化旳竞争环境中，环境旳变化势必带来企业运行和管理旳不停调整和变化，而运行和管理旳变化也必然要体目前企业旳流程管理以及制度建设上。
因此说，企业旳流程管理和体系建设工作，就是为了协助组织在周围环境变化时，使内部运行和管理在第一时间赶上这种变化。
因此说，持续不停旳优化时流程管理旳主线。
审核算际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。
事项审核旳是这件事该不该做；财务审旳是与否符合企业旳财务规定，与否符合预算；法务审核旳是企业对外接触中与否存在法律风险。
签字不是走过场，只签必要旳字。
部门间发生冲突时，流程一般会被搬出来作为保护自己旳工具，很少有人从企业利益旳角度出发来考虑怎样通过优化流程以使事情做得更好。
企业在制定流程和制度时常常是从各个部门旳角度来考虑旳，又缺乏系统旳规划，因此“屁股决定脑袋”旳事情比比皆是。
业务流程管理与优化考试
业务流程管理与优化考试（答案见尾页）一、选择题1. 什么是业务流程管理（BPM）？A. 一种管理方法，主要关注企业的流程改进和优化B. 一种管理软件，用于实现企业流程的自动化和整合C. 一种管理理论，强调流程的持续改进和创新D. 一种管理工具，用于监控和评估企业流程的性能2. BPM的核心价值体现在哪些方面？A. 提高企业运营效率B. 降低企业成本C. 提升企业决策质量D. 增强企业竞争力3. 在BPM中，流程建模的主要目的是什么？A. 确定流程的起点和终点B. 描述流程的具体步骤和操作C. 分析流程中的瓶颈和问题D. 设计流程的未来发展方向4. 以下哪个选项不属于BPM中的流程建模阶段？A. 流程定义B. 流程分析C. 流程设计D. 流程实施5. 什么是BPM中的核心要素？A. 流程B. 组织结构C. 信息技术D. 人员6. 在BPM系统中，流程监控的目的是什么？A. 识别流程中的问题和风险B. 改进流程以提高效率C. 分析流程性能数据D. 设定流程优化目标7. 以下哪个选项不属于BPM中的流程执行阶段？A. 流程启动B. 流程执行C. 流程监控D. 流程结束8. 什么是BPM中的流程优化？A. 对流程进行重新设计B. 对流程进行改进和调整C. 对流程进行重构D. 对流程进行自动化9. 在BPM中，流程绩效评估的主要指标包括哪些？A. 时间B. 成本C. 质量D. 效率10. 以下哪个选项不属于BPM中的流程改进策略？A. 采用新的技术手段B. 改进流程设计C. 引入新的管理理念D. 提高员工技能水平11. BPM的核心原则是什么？A. 简化复杂性B. 重视客户满意度C. 提高决策效率D. 优化资源配置12. 以下哪个选项是BPM与ERP系统的区别？A. BPM关注流程的整体效率，而ERP关注单一部门的资源管理B. BPM使用图形化表示法，而ERP使用表格C. BPM强调自动化，而ERP强调数据集中管理D. BPM适用于中小型企业，而ERP适用于大型企业13. 在BPM流程图中，哪种符号表示决策点？A. 菱形B. 矩形C. 圆形D. 三角形14. BPM流程图中的箭头代表什么？A. 控制流的方向B. 数据的流动方向C. 任务的执行顺序D. 流程的起点和终点15. 什么是BPMN？A. 一种业务流程建模的标准B. 一种业务流程管理的框架C. 一种特定的业务流程设计工具D. 一种业务流程的性能指标16. 在BPM中，如何确保流程的一致性和准确性？A. 使用标准化的模板和指南B. 强调流程的文档化C. 实施严格的权限控制D. 定期进行流程审计和评估17. BPM流程图中，哪种符号用于表示开始和结束？A. 菱形B. 矩形C. 圆形D. 三角形18. 以下哪个选项是BPM与敏捷方法的共同点？A. 都强调流程的灵活性和适应性B. 都关注流程的优化和改进C. 都使用图形化表示法来描述流程D. 都需要大量的定制化开发19. 在BPM实施过程中，哪项工作是首先要完成的？A. 建立流程模型B. 进行流程分析C. 设计新的业务流程方案D. 实施BPM系统20. 以下哪个选项描述了BPM与TOGAF的关系？A. TOGAF是一个企业架构框架，可以替代BPMB. TOGAF是一个企业架构框架，与BPM互为补充C. TOGAF是一个企业架构框架，专门用于描述BPM的架构D. TOGAF与BPM没有直接关系21. 在BPM中，流程标准化的主要好处是什么？A. 提高流程执行效率B. 降低流程变更的风险C. 减少不必要的重复工作D. 提升企业的管理水平22. 以下哪个选项是BPM与敏捷开发方法的共同点？A. 都强调快速响应变化B. 都注重团队协作C. 都需要强大的项目管理能力D. 都适用于各种规模的企业23. 在BPM中，流程监控的目的是什么？A. 识别流程中的问题和风险B. 优化流程性能C. 监控流程的执行情况D. 提升流程的透明度24. BPM的核心价值在于A. 提高工作效率B. 降低运营成本C. 增强企业灵活性和响应速度D. 提升客户满意度25. 在BPM流程图中，哪种图符表示决策点？A. 菱形B. 矩形C. 圆形D. 管道26. 以下哪个不是BPM系统的组成部分？A. 流程定义B. 流程执行C. 流程监控D. 流程优化27. BPM系统如何确保流程的一致性和准确性？A. 通过严格的权限控制B. 通过明确的流程定义C. 通过流程模拟和测试D. 通过持续改进机制28. 在BPM系统中，如何实现数据的共享和交换？A. 使用标准的数据库管理系统B. 构建专门的数据交换平台C. 利用API接口进行数据传输D. 采用数据仓库技术29. 业务流程管理的三个层次及其在企业中的作用是什么？A. 流程层 - 负责实施具体的业务流程B. 战略层 - 制定企业整体的业务流程管理战略C. 执行层 - 负责业务流程的具体执行和管理30. 以下哪个不是BPM系统中的自动化工具？A. 机器人流程自动化（RPA）B. 业务流程模拟工具C. 企业级应用集成（EAI）工具D. 数据分析和报告工具31. BPM系统如何帮助企业在全球化竞争中保持竞争力？A. 通过优化内部流程提高效率B. 通过建立全球统一的业务流程标准C. 通过快速响应市场变化和客户需求D. 通过数据分析和预测能力32. 在BPM系统中，如何实现流程的持续改进？A. 建立反馈机制收集员工意见B. 引入绩效考核和激励机制C. 通过流程再造和重构实现流程创新D. 通过定期审查和改进会议进行持续改进33. 什么是业务流程管理（BPM）？它的主要目标是什么？A. 提高工作效率B. 降低运营成本C. 提升客户满意度D. 优化企业资源分配34. BPM流程图中表示决策的图形是？A. 菱形B. 矩形C. 圆形D. 三角形35. 在BPM中，哪种图用于显示流程的起点和终点？A. 饼图B. 箭头图C. 椭圆形D. 菱形36. 业务流程管理的核心原则是什么？A. 顾客导向B. 流程简化C. 数据驱动D. 持续改进37. 在BPM系统中，如何确保流程的一致性和准确性？A. 限制用户的操作权限B. 实施严格的审批流程C. 使用标准化的模板D. 进行流程监控和审计38. 业务流程管理对组织结构的影响是什么？A. 更扁平化，减少管理层级B. 更复杂，增加管理复杂性C. 更灵活，适应变化D. 不变，保持稳定39. 如何在BPM系统中实现数据的自动化处理？A. 使用工作流引擎B. 实现数据仓库C. 利用人工智能技术D. 建立数据治理体系40. 业务流程管理的常见挑战有哪些？A. 组织文化阻力B. 技术实施难度C. 成本投入问题D. 效果评估难度41. 什么是BPM中的业务组件？它包括哪些要素？A. 业务规则B. 业务活动C. 业务数据D. 业务接口42. 如何评估业务流程管理系统的实施效果？A. 通过流程效率指标B. 通过员工满意度调查C. 通过财务指标，如成本节约和收入增长D. 通过客户满意度调查二、问答题1. 什么是业务流程管理（BPM）？请简述其核心概念和目标。
公司层面业务流程及内控管理
效能与效益的提升
内部控制体系的完善
某大型国有企业全面风险管理项目过程中，通常在战略风险-企业文化风险下的廉政风险，被公司提到很高的管控地位。经了解，缘于近期国家在廉政建设方面的管理要求趋严，对企业特别是央企、国企廉政建设/惩防体系建设提出很高的要求。管
廉政风险
全面风险管理
公司层面流程的客户关注
似曾相似？
企业原有体系
开发新的产品
开发新的工具
防止多张皮，就需要将我们建设的体系与企业原有体系进行多维度的整合
管理目标
管理框架
管理职责
管理文档
价值导向型目标设定
顶层设计
按点归责依责授权模式匹配
管理制度化制度流程化流程表单化
效率提升
效益提升
体系整合方法
体系整合方法
整合内容—五体系的融合
归于效益效能提升
分则流程冗杂，权责不清、相互掣肘
基本概念
基本概念-公司层面控制与业务层面控制的关系
公司层面的子流程划分
上市公司专有流程及控制活动。国务院国资委运营专项提升活动涉及流程
公司层面的子流程划分（续）
上市公司专有流程及控制活动。国务院国资委运营专项提升活动涉及流程。
1.组织架构与公司治理
合则互为支持、相互协同，保障企业价值提升
整合手段—管理体系结合方法
五体系管理目标存在自然的共同性。重视公司战略规划的承接，企业文化的适应及现有管理目标的判研。规划与设计风险与内控体系的建设目标和管理目标一脉相承，纲举目张。
融汇整合——保证控制文档通用
顶层设计——确保框架构建科学
殊途同归——达成总体方向一致
内控体系建设与各项管理体系有机结合
母子公司管控.
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企业销售流程再造及应用
2002年5月系统工程理论与实践第5期 文章编号:100026788(2002)0520060206企业销售流程再造及应用穆 东,宋立燕(山东科技大学经济管理学院,山东泰安271019)摘要: 在对经营环境变化进行分析的基础上,结合企业流程再造理论,提出对销售流程进行再造的观点,并结合泰伟食品有限公司销售流程再造的案例,详细地讨论了销售流程再造的方法和步骤,同时对再造后的效果进行了分析和评价Λ关键词: 企业销售流程再造中图分类号: F279.23 文献标识码: A αBu siness Selling P rocess R eengineeing and A pp licati onM U Dong,SON G L i2yan(Shandong U n iversity of Science and T echno logy,T ai’an271019,Ch ina) Abstract: O n the basis of analysis of bu siness environm en t,w ith bu siness p rocessreengineering,th is paper p ropo ses a view of bu siness selling p rocess reengineering(BSPR)and p resen ts the m ethod and the p rocess of BSPR in detail on the basis ofanalysis of T ai w ei Food L i m ited Company.F inaly,the paper analyses and assesses theeffect of BSPR.Key words: bu siness;bu siness selling p rocess reengineering1 企业销售流程再造(BSPR)的提出近年来,企业生存与发展的外部环境发生了巨大变化,这种变化已成为环境中不可或缺的一部分,已成为常态,变化非常普遍和持续不断,而且变化的速度越来越快Λ这些变化的具体表现可用“2C1I”来描述,即顾客(Cu stom er)、竞争(Competiti on)和网络(In ternet)Λ1.顾客Λ大众市场逐步消失,消费需求向多样化、个性化方向发展,顾客是否满意成为决定企业能否成功的主要因素Λ这一切引起产品生产向多品种、小批量、定制的方向发展,产品生命周期明显缩短Λ2.竞争Λ竞争表现出以下的新特点:一是世界经济一体化进程加快,世界统一大市场逐步形成,市场较以前更加开放,企业面临国内、国外双重竞争的压力,这就要求企业在制定经营策略时要站在世界的范围内考虑自己的竞争优势和地位Λ二是新型企业进入市场的速度加快,使市场竞争更加激烈Λ三是竞争对手的策略性行为多样化,使市场竞争变得更加复杂Λ3.网络Λ基于In ternet这一无边界媒体的电子商务具有了无时间限制,与用户直接互动交流的特点,使传统销售的中间环节消失,仓库、货架、店面的虚拟化降低了产销链的成本,缩短了周期,使企业原有的销售体系发生根本性变化Λ在这些巨大的变化面前,以往的销售理论、模式和方法显得力不从心,必须进行深刻的变革Λ因销售流程收缩弹性大、与顾客直接接触,其工作效率和工作质量决定了企业业绩的好坏,所以在实行企业整体流程再造时,从销售流程入手,实施再造能收到事半功倍效果,本论文正是基于此,提出了企业销售流程再α收稿日期:2000210223作者简介:穆东,1962-,女,山东科技大学经济管理学院副院长,博士,教授Λ造Λ2 BSPR 的基本概念和核心2.1 BSPR 的基本概念BSPR 是以销售流程为中心,以顾客为导向、以组织变革、员工授权及正确地运用信息技术为手段,达到快速适应变化的环境,取得最佳绩效为目的Λ其基本概念是:“顾客导向”、“流程”和“再造”Λ1.顾客导向ΛBSPR 的出发点是市场和顾客的需要,其目标是更好、更快地满足顾客不断变化的需要Λ顾客满意度成为企业绩效评价的主要指标Λ2.流程Λ流程是由订单开始到交货或提供服务的一连串销售业务活动所组成的Λ实施BSPR 是建立在“超越职能”的基础上,打破传统分工理论的框架,跨越不同职能部门的界线,将销售活动的要素与销售相关的业务相结合,变职能管理为过程管理Λ3.再造ΛBSPR 的主要任务是对流程进行根本性的反省、彻底地重新设计,打破旧的管理模式,再造新的管理规则Λ以回归原点和从头做起的零基观念和思维方式,获取管理思想和方式的革命性变化Λ销售流程“再造”要求摆脱现行销售体系,从零开始,展开功能分析,将企业销售系统所要达到的功能逐一列出,用科学的方法选出最基本、最关键的功能活动,并对其优化组合,建立一个全新的销售流程及相应的组织结构和运行机制Λ2.2 BSPR 的核心1.横向活动的简化和集成Λ销售流程的优化是通过活动的集成来达到的,而集成的前提是简化Λ流程的简化主要是指将不必要的活动和不增值的活动进行删除,通过IT 技术将销售流程中的某些活动合并,从而减少活动的数目Λ2.纵向组织压缩Λ适当授权,将决策点置于工作进行之处,变职能管理为过程管理ΛBSPR 要求先确定功能需要,再设计流程,而后依流程要求建立企业组织,尽量压缩纯粹的中层“领导”,实施扁平化组织机构,强调团队合作精神,从组织体系上克服效率低下和官僚主义作风Λ3.注重销售流程整体最优ΛBSPR 要求创造性地、极大化地、充分地使用信息,使流程中的每一个活动都实现为增值最大化而设计Λ4.减少检查、核对和控制,变事后管理为事前管理ΛBSPR 要求控制、检查、核对工作融入销售流程之中,由计算机数据处理系统完成,消除单独由人来检验、核对的工作,以压缩线形序列的工作,达到保证质量,减少活动,避免资源浪费的目的Λ5.单点接触顾客Λ当前的竞争是一个企业的销售链与另一个企业销售链之间的竞争Λ这就要求企业在进行BSPR 时,尽量实现企业与顾客只有一个接触点,消除多点接触所带来的重复和信息失真等问题Λ6.利用数据库技术解决分散与集中的矛盾Λ实现信息的一次处理与共享机制,实现一个库管理,解决串行工作改为并行工作后出现的分散与集中的矛盾Λ3 再造的实施及个案分析泰伟食品有限公司是由香港大伟集团公司和原泰安市冷藏厂合资组建而成,主要从事饲料加工、种鸡饲养和肉鸡加工业务,产品主要销往日本、新加坡等地,从订货到交货的时间一般要求很短,使企业总是处于被动状态Λ贵公司领导主动提出对企业进行诊断、改造要求,我们在深入了解公司全貌及深入分析的基础上,提出实施企业流程再造的建议,经公司领导采纳后,有步骤进行了以下工作Λ3.1 准备阶段本阶段主要任务是确定需要再造的流程,提出再造的目标及要求,建立组织,制定计划Λ其主要工作有:1.立项Λ通过召开由高层领导和股东参加的论证会,对泰伟公司整体流程进行分解及分析后,认为销售流程设计不合理是造成企业销售被动的主因Λ16第5期企业销售流程再造(BSPR )及应用2.确定流程再造的目标Λ销售流程再造的主要目标是压缩销售流程周期,减少中间环节,实现与销地销售链的融合Λ降低营运成本,高质高效及时地满足顾客的需要,做到物流、财流、信息流畅通无阻.3.成立再造小组ΛBSPR 能否达到预期目标取决于再造小组的整体水平和人员结构,应按需选择Λ1)小组负责人Λ小组负责人应具有足够的吸引力和影响力,能协调处理公司内部的各种关系;能制定BSPR 的总体战略;能有效地处理再造流程过程中所遇到的各种问题和矛盾;能使全体员工接受BSPR 所带来的剧烈变动Λ其任务是:制造变革的紧迫感,描述企业未来的蓝图,客观分析现实情况,建立制度巩固BSPR 的效果Λ因此,小组负责人一般应有资深望重的高级管理者担任Λ该公司选择销售总经理担任Λ2)小组成员Λ成员应由具有精湛的专业知识,较强的创新意识和协作精神Λ其主要工作是负责分析、诊断现有流程,提出计划和创意,制定新流程的设计方案并组织实施Λ一般由销售人员和与之相关的其他部门的专业人员组成,5-10人为宜Λ泰伟公司销售流程再造小组有8人组成,3人来自销售部门,生产、财务和产品管理部门负责人各一人,外聘专家3人Λ4.制定计划Λ根据公司的具体情况和再造的目标和范围,制定再造工程的时间进度表,对再造所需费用进行估算Λ经初步测算,泰伟公司的再造时间约为30天,费用约为10万元Λ3.2 分析诊断1.收集资料Λ根据要求收集有关销售流程及相关方面的资料Λ泰伟公司销售流程所涉及的部门有:销售部、肉鸡加工部、品管部、财务部和进出口公司Λ销售部负责联系客户,签定订单,通过生产通知单反馈给肉鸡加工部Λ加工部按照生产通知单要求的数量、规格等组织生产加工,完工后送品管部进行质量检查,并将检验结果反馈到销售部和生产部Λ销售部接到通知核对后通告客户和财务部Λ客户收到通知后还要进行质量等方面的验收,然后提货,同时与进出口公司进行押汇、结汇等业务Λ详细流程见图1所示Λ图1 原有的销售流程2.分析诊断本阶段的主要任务是对现有活动、资源、信息、管理职责等流程进行描述性分析,找出存在的问题及其26系统工程理论与实践2002年5月产生的原因,确定非增值性活动Λ一般采取以下分析诊断的方法Λ1)与客户面谈,区分哪些是当前需要,哪些是未来需要;2)与销售流程中的有关人员交流,了解销售业务现状,并通过头脑风暴法获取改进的办法;3)搜集研究相关资料,了解国内外行业发展趋势,寻找可借鉴的方法;4)与关键的高层领导交流,达成共识;5)深入现场或参加销售工作交流会,了解客户要求;6)从外部专家和咨询顾问处获取有用信息Λ通过分析诊断,我们发现泰伟公司的现有销售流程存在以下主要问题:1)定价不合理,引起顾客的不满,从而延长协调定价的时间Λ2)新顾客对公司产品无明确认识,对报价持怀疑态度Λ3)接受订单时,销售部无法知道加工部能否按时完成Λ4)填制订单时,价格出现笔误,导致交货的麻烦Λ5)接受订单后,销售人员疏忽,使生产通知单出现错误Λ6)生产通知单未及时送到加工部,导致生产误期Λ7)生产通知单填写错误或模糊,需要与销售部门核对,耽误生产Λ8)订单汇总花费大量的时间Λ9)加工部同一时期工作量过大,生产能力达不到Λ10)加工部人员阅读订单时出错,生产产品不符合要求Λ11)检验程序繁琐、重复,耽误生产和交货Λ12)客户验货时,发现产品与订单不符,发生纠纷Λ13)部门之间缺乏密切联系,易发生扯皮、推诿Λ14)信息反馈受人为因素阻挠,失真严重Λ对上述问题的鱼刺分析,如图2所示Λ图2 销售流程问题鱼刺分析图3.可行性分析Λ通过对流程范围、再造成本、再造者自身素质、技术条件等因素进行分析,论证BSPR 是否可行?可行的程度决定了再造的深度和效果Λ3.3 新流程设计 设计新流程是BSPR 的中心Λ通过创新构思,提出各种新流程设计的可行方案,从中选出最优方案Λ经重新设计后,新旧订货流程如图3,图4,新旧信息流程如图5,图6,最终得到的新销售流程如图7所示Λ36第5期企业销售流程再造(BSPR )及应用图3 原订货流程图图4 改进后订货流程图5 原信息流程图6 改进后信息流程图7 新销售流程 新流程中销售部的工作是出具报价单和接受订单,并将订单要求通过网络传输到公司数据库中;加工部浏览数据库,依据交货期的不同分别组织生产,并将生产信息输入数据库中;品管部根据生产信息安排质检工作,并将质检信息输入数据库;财务部门通过数据库查询信息,进行结算,并将结算信息输入数据系统Λ顾客通过数据库查询各类生产、检验和结算信息,并通过该系统提货、汇款结算Λ3.4 组织实施46系统工程理论与实践2002年5月新流程的实施是一个系统工程,必须科学地、有步骤、有计划地组织Λ为保证实施的成功,需要做好以下工作:定义新任务及角色:开发信息支持系统;其制定阶段性实施计划及小范围的实验;与员工就新流程方案进行沟通,制定并实施管理规则;员工系统培训Λ为了确保BSPR 发挥应有的效果,在设计、组织、实施的同时要启动同步工程,同步工程包括:重新塑造企业营销的价值观,重新设计组织结构,重新建立运行机制和管理规则Λ3.5 新销售流程的效果评价流程评价主要包括以下工作:一是确定评估标准,便于进行周期性的评估,标准应围绕目标设定Λ二是新流程的效果衡量,主要从节约人力、财力、物力方面进行评价Λ泰伟公司实施BSPR 后,效果主要表现在:1.整个销售流程的销售周期由原来的10天压缩到一天半以内Λ2.信息处理人员由原来的9人减到现在的3人,减少了67.6%Λ3.各种单据凭证实现了“无纸化”传输,节省人力、物力和财力,提高了准确性ΛBSPR 也使企业其他部门的内部管理出现了许多新变化,起到了以点带面的效果Λ1.扩大了决策权Λ缩短工序,压缩垂直等级,使原来须层层上报和请示的工作由员工自我决策Λ2.打破平行作业方式Λ使原来顺序进行的工序改为同步进行,方式更加灵活Λ3.超越组织界限工作Λ打破了组织内部分工不合理和重复工作的界限,为跨越组织界限工作创造了条件Λ4.减少了审核与监督Λ活动的压缩与组合,减少了活动与活动之间的连接点,从而减少了审核与监督的“点数”和层次Λ5.顾客成为第一服务对象Λ为顾客提供“一人包办”的服务,顾客与公司之间只有一个连接点,不必与更多的人或部门打交道,顾客的满意度得到极大的提高Λ6.企业数据库和网络的建立使领导层随时掌握和监控各部门工作成为可能,因此,可以充分放权,实施自我管理Λ参考文献:[1] 黄丽华.基于规则的企业过程结构优化的理论和方法[M ].上海:复旦大学出版社,1996.[2] 颜光华,刘正周.企业再造[M ].上海:上海财经大学出版社,1998.[3] 徐向艺.企业制度变迁管理创新[M ].济南:山东大学出版社,1997.[4] 黄丽华.基于规则和方法的企业过程优化[J ].系统工程学报,2000,(3),209-216.(上接第11页)[3] 钱学森.关于思维科学[M ].上海:上海人民出版社,1986.[4] 赵光武.思维科学研究[M ].北京:中国人民大学出版社,1999.[5] 钱学森,于景元,戴汝为.开放的复杂巨系统及其方法论[J ].自然杂志,1990,13(1):3-10.[6] 戴汝为,王珏,田捷.智能系统的综合集成[M ].杭州:浙江科技出版社,1995.[7] 王寿云,等.开放的复杂巨系统[M ].杭州:浙江科技出版社,1996.[8] 戴汝为,操龙兵.一个开放的复杂巨系统[J ].系统工程学报,2001,(5):377-381.56第5期企业销售流程再造(BSPR )及应用。
流程优化理论及技巧
公司管理制度的制定、审批和发布流程
公司流程 公司流程制定、审批和发布流程 公司流程调整流程 发展规划 公司战略发展规划 战略规划编制与审批流程√ 战略实施与调整流程√ 经营计划 公司年度综合计划 年度综合计划编制与审批流程√ 年度综合计划执行与调整流程√ 部门目标责任书制定流程√ 部门绩效考核流程★√ 预算管理 全面预算管理 全面预算编制与审批流程√ 全面预算执行与调整流程√ 预算考核与评价管理流程√
—5—
流程管理的核心思想
流程管理的九大思想 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 将各地分散的资源视为一体。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 流程多样化。 单点接触顾客。
SP01.02.01
SP01.03.01
SP01.04.01 SP01.04.02
SP02.01.01 SP02.01.02
SP03.01.01 SP03.01.02 SP03.01.03 SP04.01.03
SP04.01.01 SP04.01.02 SP04.01.03
组织结构
公司组织结构调整、审批和发布流程
全面预算管理规定√
— 21 —
为什么要做流程清单
企业经常遇到的问题 •已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程 •不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程 •不清楚各流程所属的类别、重要等级
通过流程清单来管理流程日常运行 根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系
主要责任部门
市场部 市场部 市场部
业务流程梳理、优化及重组
保保障障流流程程 EEnnaabblliinnggPPrroocceesssseess
. #;
第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
. #;
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
房地产智库
. #;
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
关者沟通
. #;
第三阶段：流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆； •要有创造性和创新性； •突破限定框框，创造新的思维。
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为 镜，可以明得失。”
. #;
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
•目标：更好、更省、更快 •重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动
新流程的一些特点
• 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 • 业务处理并行作业增多 • 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 • 新流程中减少了审核与监督 • 新流程为客户提供“一条龙”服务 • 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 • 高层管理可以动态配置资源
. #;
BPR 实施步骤
重组准备 流程识别
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程之 间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协调 一致？
流程培训心得体会(16篇)
流程培训心得体会（16篇）流程管理心得(一)从事流程管理工作也有段时间了，随着公司流程管理体系的不断完善，事业部的流程管理工作也紧随其后。
最近在思考一个问题，流程管理到底管什么?鉴于公司目前的发展阶段，笔者认为无非两件事，一是业务覆盖度，二是流程执行度。
提升流程对业务的覆盖程度业务流程一定程度上是以规范业务、提升工作效率为目的。
因此，流程文件覆盖程度的高低，直接影响到业务操作的规范程度及工作效率。
流程管理者应站在业务整体全局的角度，分析现有的管理体系文件是否满足业务开展需要，如果不满足如何规划。
例如，随着金融服务事业部业务的拓展，目前新增了农业装备个贷业务。
针对这个情况，就需要对现有业务流程进行梳理分析，然后根据业务满足程度进行流程规划。
如现有流程文件已包含该业务，则对现有文件进行优化调整;如现有文件对该业务流程缺失，则需补充完善，同时对岗位、it、组织等相关资源进行优化调整。
保证流程文件执行公司管理体系文件制定下发后，业务操作人员必须严格按照流程执行，如不执行或违反文件要求，则形同虚设，更谈不上规范业务，提升效率的目的，因此，如何保证流程执行是重点。
目前公司推进的流程绩效、流程稽查等工作都是在保证流程文件保质保量的被执行。
在日常工作中事业部也可以通过自查纠偏、集中内审等方式保证流程执行，发现流程执行过程存在的问题，进而优化完善，形成流程的pdca闭环管理。
培训是保障以上两点说起来简单做起来难，业务人员要想真正提升工作效率，满足客户要求，需掌握两方面的知识，一是流程管理专业知识，二是业务知识。
而恰恰流程管理专业知识是目前不少员工所欠缺的，针对这个情况需通过各种宣传和培训的方式弥补。
培训的目的除此之外，更重要的是让员工在工作中产生流程思维。
业务上出现问题后，应该首先想到从流程角度入手去分析查找原因，而不是一味的考核，追究责任。
流程管理心得(二)流程管理(procesmanagement)，解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为bpm业务流程管理。
流程重组的概念及过程
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造 本地网管理体制与定位 本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组 本地网考核指标体系及激励奖惩机制 IT要求的概述
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
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第一阶段:调研诊断主要工作内容及结果
了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距
业务流程重组的概念
定义：什么是业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
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什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
2月1日
7月1日
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情 信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务 使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情
业务流程优化与设计
流程优化与再造的提出----------科层制管理的产生
蒸汽机的发明：人类从
“农业经济时代”跨入 “工业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中 首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工” 建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果 的组合过程却因此而变得 非常复杂，管理方面显然 跟不上高效率工厂系统的 需求 艾尔弗雷德〃斯隆将“劳
就试用期人员的转正、晋 升作出审批**
就试用期人员的转正、晋升 作出审批
汇总考核结果
调整
作出调整安排
通知用人部门 办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续
作出调整安排*
*适用于公司职能部门正职经理以下人员 **适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员
举例：
新员工入职培训及相关人事管理 流程说明附表
如可口可乐肯德基以及大型连锁超市
新产品研发流程 客户关系管理流程
销售渠道拓展流程
认识企业特性与核心流程
订单式产销特性企业 按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程： 飞机制造业、出版业、专用机械设备 按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服 装、鞋子等行业的OEM企业都是 备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预 测 部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工 业产品、机床、电器
电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战
传统的管理向来注重职能层级机制 BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界 限，直达顾客
研究与开发
生产
销售
研究与开发
生产
销售
建立以客户为中心的流程体 系是流程重组的目标之一
流程接口
江苏自考工作分析历年真题
工作分析1910一、单项选择题1.工作分析最初产生于美国的工业企业中,当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中,被称为（）A.职位分析B.职位分类C.职位分工D.职位分流2.工作分析被誉为人力资源管理系统的（）A.基石B.司南C.重心D.动力3.人们常说;管理是80%的科学,20%的（）A.实验B.实务C.艺术D.运动4.工作分析最忌讳只重形式不重（）A.规范B.内容C. 格式D.应用5.在进行观察分析时,对观察到的结果一般要以（）A.标准格式记录B.标准编码记录C.暗号记录D.速记记录6.为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素是指（）A.社会效益因子B.经济效益因子C.管理绩效因子D.管理绩效元素7.工作系统包括工作者、工作组织和（）A.工作领导B.工作本身C.工作规范D.工作纪律8.对组织经营活动具有现实的和潜在的作用和影响的是（）A.宏观经济环境B.社会文化环境C.技术环境D.政治法律环境9.利用太阳和天空光的称（）A.“天然采光B.“人工照明”C.“天然照明”D.“人工采光”10.组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构的和协调的活动体系,因此其本质在于（）A.和谐B.制衡C.协作D.协调11.一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，由多个人员、多个活动有序组合而成的是（）A.程序B.流程C.步骤D.阶段12.为尽岗位的职责所必须拥有的相应工作权利是指（）A.权力B.权责 C .利益 D.职权13.岗位设置的一个重要影响因素是（）A.技术水平B.客户需求C.员工能力D.成本压力14.企业的劳资关系中最重要的是以下哪种关系（）A.政府和经营者B.政府和员工代表C.经营者和员工代表D.经营者和客户代表15.组织机构图中既包括了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的（）A.职权职能B.职权职责C.职能职责D.职位职权16.工作分析的结果最终表现为（）A.职位说明书B.工作说明书C.工作描述D.职位描述17.一组在重要职责上相同的岗位的总称，且是工作标识中最重要的项目，是指（）A.工作名称B.职位名称C.职务名称D.岗位名称18.在编写工作关系时，要遵循两个原则，即经常性原则和（）A.顺序性原则B.数量性原则C.层次性原则D.重要性原则19.工作描述是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的（）A.人力资源B.人员资格C.人员数量D.人员守则20.所有岗位排序完毕后需要将位分成各个（）A.类别B.分类C.等级D.门类21.任何一种岗位评价方法均要花费一定的时间和（）A.经费B.精力C.空间D.力量22.科学管理进行工作设计的方法的核心是（）A.工作扩大化B.工作轮换法C.工作简化D.工作优化23.人际关系运动兴起于1924年至1932年间在美国芝加哥郊外西屋电器公司进行的（）A.泰勒实验B.霍桑实验C.宾汉实验D.马斯洛实验24.对工作分析质量做出评价的人是指工作分析效果（）A.评估主体B.评估客体C.评估对象D.评估内容25.在工作分析效果评估过程中,可能会用到两种信度,重测信度和（）A.评分者统一信度B.评分者无差别信度C.评分者完全信度D.评分者一致性信度二、多项选择题26.利用问卷收集信息过程中的操作要点包括（）A.问卷设计B.问卷试测C.样本选择D.问卷发放及回收E.问卷处理及运用27.在选择工作分析方法时，企业需要考虑以下哪些因素（）A.工作分析的目的B.成本C.工作性质D.待分析的工作样本数量E.分析对象28.与工作分析有关的微观工作环境主要包括（）A.微气候B.噪声与振动C.照明与色彩D.粉尘E.辐射29.开展工作分析的前提条件是明确（）A.组织任务B.干部任务C.附属任务D.领导任务E.岗位任务30.海氏三要素评价法的第一要素即知识技能包括（）A.思维技能B.专业知识C.管理诀窍D.人际关系技能E.写作技能三、填空题31.工作分析是企业树立“核心（）价值观”，实现有效激励,进行现代化管理的客观需要。
业务流程再造
业务流程再造百科名片业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种治理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和中意度为目标、对现有的业务流程进行全然的再摸索和完全的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的治理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的庞大改善。
名目定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）展开编辑本段定义业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business ProcessRe-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和治理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年第一由美国闻名企业治理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它进展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了庞大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR确实是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从全然上改变企业流程以达成要紧企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的差不多分析与重新设计，以猎取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（那个地点的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），那个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直截了当的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
业务流程与优化毕业论文
业务流程与优化毕业论文————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：编号：200801903038毕业论文题目泰克辛传媒业务流程研究与优化指导教师王彬学生姓名杜杨学号200801903038专业工商管理教学单位德州学院经济管理系德州学院毕业论文开题报告书2012年03月15日院（系）经济管理系专业工商管理姓名杜杨学号200801903038论文（设计）题目泰克辛传媒业务流程研究与优化一、选题目的和意义业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述；更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。
这种优化的目的实际也是企业所追求的目标：降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润的最大化。
二、本选题在国内外的研究现状和发展趋势1.国内外的研究现状业务流程是达到为特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。
而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。
迈克尔•哈默（Michael Hammer)与詹姆斯•钱皮（James A．Champy）对业务流程(Business Process）的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。
简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
A•L•斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
H•J•约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
流程优化设计解决方案
流程优化设计解决方案一、流程优化设计的指导思想：流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面：1、以流程价值分析为工具：通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。
2、以组织结构优化为基础：组织是实现企业特定目标的有机载体。
以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策：①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制；③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。
3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。
二、流程优化设计的原则：1、并行管理原则：应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。
2、整体最优原则：流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。
3、集成化原则：最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。
供应链管理习题DEMO
供应链管理习题（一）单选题1.供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条（）。
A.加工链B.运输链C.分销链D.增值链2.供应链从上、下游关系来理解，不可能是单一链状结构，而是交错链状的（）。
A.网络结构B.闭环结构C.星状结构D.总线结构3.（）是供应链中信息流、产品、服务流、资金流运作的驱动源。
A.合约的签订B.用户的需求拉动C.共同的意愿D.盈利的前景4.“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以（）为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
A.利润指标B.销售业绩C.客户及客户满意度D.战略目标5.英国著名物流管理专家马丁•克里斯托夫说：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是（）之间的竞争。
”A.企业内部B.供应链内部C.供应链与供应链D.供应链与企业6.供应链管理的目的在于追求效率和（）的费用有效性。
A.业务部门B.采购部门C.生产部门D.整个系统7.供应链的形成使供应链上各个成员间建立了战略合作关系，通过快速反应致力于（）的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。
A.核心企业库存B.总体库存C.上游企业库存D.下游企业库存8.（）指的是供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
A.资源横向集成B.系统原理C.多赢互惠原理D.合作共享原理9.基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种（）运作模式，与传统的推动式运作模式有着本质的区别。
A.顺式拉动B.顺式推动C.逆向拉动D.逆向推动10.（）即与供应商发展长期合作关系，以支持企业生产和新产品开发工作。
A.采购B.生产C.研发D运输11.承诺与（）是供应合同签订的关键要素。
A.柔性B.时间C.质量D.进度12.通过供应商来管理客户的库存一般称之为（）。
A. VMIB. JITC. VMED. MMI13.企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着（）而运作，通过它驱动其他企业活动。
W证券公司核心业务流程再造的开题报告
W证券公司核心业务流程再造的开题报告一。
选题背景随着证券市场的蓬勃发展，证券公司作为市场中重要的参与者之一，拥有广泛的客户群体和巨大的市场竞争压力。
然而，现有证券公司业务流程往往存在效率低下、信息流动不畅等问题，使得证券公司在市场竞争中难以立于不败之地。
因此，本文选取证券公司核心业务流程再造作为研究对象，旨在通过合理的流程优化、信息化技术支持等手段，提高证券公司的业务效率和客户满意度，进一步提升公司在市场竞争中的地位。
二。
研究目的1.剖析现有证券公司业务流程存在的问题及造成原因，结合证券公司实际情况，构建合理的业务流程优化方案。
2.分析信息化技术在证券公司业务流程再造中的应用场景及优劣势，结合证券公司实际情况，制定合适的信息化技术支持方案。
3.通过对证券公司部分业务流程的优化与信息化技术支持实施，实现业务效率的提升和客户满意度的提高。
三。
研究内容1.证券公司业务流程分析：对证券公司核心业务流程进行详细的分析和剖析，找出流程中的瓶颈，分析瓶颈的原因，为后续优化提供数据支持。
2.证券公司业务流程再造：根据实际情况，构建证券公司核心业务流程再造方案，包括流程、人员、组织结构等各方面的优化措施。
3.信息化技术支持分析：分析信息化技术在证券公司业务流程再造中的应用场景及优劣势，构建信息化支持方案，选取适合证券公司的信息化技术工具。
4.实施效果评价：通过对证券公司部分业务流程的优化与信息化技术支持实施，对实施效果进行评价，总结改进经验，为后续优化提供参考。
四。
研究方法1.文献资料法：通过查阅相关文献、资料，了解证券公司业务流程再造的发展历程、思想、理论和应用情况。
2.访谈法：通过对证券公司内部相关人员的访谈，了解公司业务流程和信息系统的运作情况。
3.案例分析法：结合国内外一些相关企业的经验，对证券公司流程再造和信息化支持进行借鉴。
4.数据分析法：通过流程分析和实证数据分析，找出证券公司现有业务流程中的问题和瓶颈，并提出优化方案。
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业务流程优化的核心思想目的
许维新IBM高级架构师，BPM行业解决方案产品经理
►业务流程对一个企业来讲，实际上是一个纲领性的东西，如果你把纲领性的东西抓住了，抓好了管理，那整个企业就活了。
►应该是业务和技术双驱动，也就是说，业务人员应该更多地去关注它，去提出需求，更方便地去修改业务；技术也要驱动，特别从IT架构方面，这两个都要驱动，这样才能真正做好BPM项目。
►把业务上下游关系的、有状态的环节逻辑由流程来管，环节上的业务规则由规则引擎来管，数据挖掘的由数据挖掘分析软件来管，人员组织架构的由人员软件来管。
这些不同的业务组件交给不同的管理组件分头管，每个都很可以管理得很专业，然后再进行组合。
这样的话，效率就高了。
►BPM的发展要慢慢有这个趋势，即：简单，交流，可重用。
薛志勇Software AG 中国区总裁
►流程是把一个看似模糊的、人与人之间的一个模模糊糊的工作过程，切成一段一段的。
也就是说，把一个动态的、不断变化的过程切成一个个碎片，是相对静止的过程。
►有些业务是需要跨部门、跨应用的，需要把原来的流程进行不同的切片，进行颗粒化，重新编排这个组合。
比如说原来一个流程是一个方块，可能把它切成红、蓝、绿三块，另外一个可能是黄、白、黑三块，现在根据业务需要整合两个，我把它切成这三块以后，可能重新编排一下顺序，这样由原先的红、蓝、绿，加上一个红、黄、蓝、白、绿、黑，可能变成这样一个东西，这实际就是我们进行流程的创新编排，或者叫做流程再造。
►BPM、业务流程管理自动化只是给你提供了一个更加便捷、更加自动化的手段，执行力才是公司能不能有竞争力的基本要素。
李明K2大中华区运营总监
►企业信息化或者流程管理，最大的困惑在于怎么去管理目标落地。
►架构平台时要坚持几个原则：第一，产品要有足够的灵活性，足够的扩展性和足够的集成性。
第二，目标设计不能局限于做一个应用，做一个流程，而是要考虑到这些应用将来会跟哪些应用联动，集成和串联起来。
基础数据可能会被哪些其他的系统，哪些将来要做的应用使用，被联络。
第三，要有一批非常好的业务人员和顾问。
►企业流程需要不断的优化，企业流程需要根据业务的发展不断的调整。
有没有一个非常完美的流程呢？我说没有，但是在某一阶段非常适合你的管理目标，非常适合你的业务目标，这就是非常好的流程。
►我们有个自定义流程，有人觉得自定义不是太灵活了吗？实际上它解决了很多业务需求。
李彤AMT集团副总裁、能源资源行业线总经理
►流程是表述企业的业务架构，这个业务架构实际上是由企业的战略决定的，企业的业务定型了，业务架构就会定型，流程框架就会定型。
►流程管理是一个持续优化和持续改进的过程，是有章可循的，最根本的一点就是要有流程体系，要有持续改善的机制，还要有快速见效的东西。
►搞流程有一点不能忘记，就是搞流程的目的是什么。
►大家越来越明白，流程是为了企业的业务服务的，是为了企业的业务目标服务的，为企业的管理目标服务的，——在朝柴流程却成了一个分派任务的工具，成了一个推卸责任的工具。
在一个完整体系的基础上，企业会有越来越多应用的手段，而且这些应用的手段会让企业的流程工作是持续和一体的下去，这是一个趋势。
我始终相信，时光会证明每天不管多晚多累都坚持在自己脸上涂抹半小时是正确的！。