如何做人事决策(精)
人力资源规划步骤(精)
人力资源规划步骤由于各企业的具体情况不同,所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。
下面是编写人力资源计划的典型步骤,读者可根据企业的实际情况进行裁减。
1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划.职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告,来制定人员配置计划。
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。
人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等.最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
实际上,预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。
因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,对员工进行培训是非常重要的.培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容.6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
如何做出高效的人事决策
如何做出高效的人事决策人事决策在企业运营中扮演着重要角色，对企业的发展和员工的福利起着至关重要的作用。
因此，做出高效的人事决策至关重要。
但是，如何做出高效的人事决策呢？本文将从以下几个方面进行论述。
一、了解企业需求了解企业需求是做出高效人事决策的第一步。
企业需求从市场、顾客、员工等多方面影响。
企业领导需要了解企业目前的运营情况和发展方向，对企业需要什么样的人才能够掌握清晰的认知。
同时，企业需要在自身的战略、发展规划等方面有所定位，制定出企业的发展目标和人才招聘计划，为人事决策提供参考和支持。
二、建立合理的人才招聘流程人才招聘是做出高效人事决策的基础。
企业需要建立完善的人才招聘流程，包括岗位需求的确认、发布岗位信息、应聘者筛选、面试、背景核查等环节。
制定适合企业的岗位职责和人员评价标准，从中分析出员工所需能力和素质，针对企业需求定制化的人才招聘计划。
三、建立合理的薪资福利制度薪资福利是企业留住优秀员工的重要保障。
企业需要建立一套合理的薪资福利制度，根据不同员工的工作量、职能、工作时间、工作成果等多方面因素设定不同的薪资水平。
同时，企业还需要为员工提供适当的福利待遇，如社保、公积金、带薪休假、培训机会等，为员工提供一个良好的工作环境和发展空间。
四、建立公正的绩效考核制度绩效考核是评判员工工作成效和贡献的重要手段，是建立高效人事决策的关键步骤。
企业需要建立一套公正、可信、量化的绩效考核制度，对员工的工作质量、效率、态度等方面进行考核评估。
通过绩效考核来激励优秀员工，提高员工的工作积极性和创造性。
五、加强员工培训和发展员工培训和发展是企业甄选优秀员工和提高员工能力的重要手段。
企业需要加强员工培训和发展，提供多样化的培训方式和课程内容，使员工能够成长为全面发展的人才。
同时，企业可以通过晋升、拓展等方式，为员工提供更广阔的发展空间，激发员工发挥更大的潜力。
以上是本文对如何做出高效的人事决策的总结和具体措施。
如何在人力资源管理中做出正确决策
如何在人力资源管理中做出正确决策人力资源是每个企业的重要部分，负责管理和协调员工、招聘和培训人才、维护团队士气并提供支持。
人力资源管理决策是确保企业成功的重要组成部分，以确保吸引和发展最优秀的员工，以及维护和增强企业文化。
以下是如何在人力资源管理中做出正确决策的建议。
建立有效的招聘流程在招聘阶段，首先应确保招聘流程是透明、公正和高效的。
必须发布有吸引力的招聘广告，并明确的说明所需的技能和工作要求。
招聘面试人员应先进行筛选和培训，并与团队其他成员进行合作，以确保他们完全理解用人单位的文化和业务流程。
在面试过程中，应考虑每个候选人的个性、价值和工作技能。
这将确保在聘用过程中选择最适合特定工作职位的候选人。
综合考虑面试结果和背景调查的结果，选择最佳的候选人并为其制定入职计划。
为员工提供合适的工作环境企业应确保为员工提供适合的工作环境，以促进员工的个人和职业发展。
这包括不受歧视的工作场所和合理的薪资待遇，关键是有明确的晋升计划和工作培训安排。
另外，企业应该为员工提供有弹性的工作时段和工作条件，以适应员工生活的需求。
通过提供有弹性的工作时段和工作条件，员工将感到更加满足和在工作上更加积极。
管理绩效评估绩效评估是管理人力资源的基本工具。
它是通过评价员工如何完成其工作任务，来决定其工作质量、晋升和薪资等级的过程。
人力资源主管应跟踪雇员对他们的工作地点进行适当地评估和记录。
绩效评估也包括雇员之间的协作和关系，以及技能和知识的晋升计划。
这可以确保偏见和歧视不存在，并鼓励员工进一步提高他们的工作技能和知识水平。
企业还可以在团队管理中采用身份认证功能，用于验证员工是否遵守企业政策和能承担其自己的工作职责。
提供有影响力的培训企业应清楚员工需要哪种技能和知识，然后为其提供有影响力的培训，以确保员工的能力和知识是符合企业需要的。
提供有价值的培训能够帮助员工适应新的工作环境和负责一系列核心业务流程。
通过提供职业培训，员工可以确保必要的技术能力和工作经验要求得到满足。
如何做人事决定范文
如何做人事决定范文做人事决定是企业管理中一项重要的工作，它关乎着员工的成长和企业的发展。
本文将从制定招聘计划、面试选拔、评估绩效和提升发展等方面，详细介绍如何做出人事决定。
首先，制定招聘计划是人事决定中的第一步。
企业需要根据业务需要和人力资源规划，确定招聘的具体岗位、数量和时间。
在制定招聘计划的过程中，需要充分考虑到岗位的需求和团队的配合需求，以及员工的离职情况和全年度的业务特点。
第二，面试选拔是人事决定的关键环节之一、招聘人员要严格按照招聘资格要求和职位需求，进行面试选拔。
面试官需要具备一定的心理素质和面试能力，对应聘者进行全面的评估。
在面试过程中，可以采用结构化面试的方法，使用标准的面试指标和评分标准，从而减少主观因素的干扰。
第三，评估绩效是做人事决定的重要依据之一、企业需要建立科学而合理的绩效评估体系，对员工的表现和贡献进行全面的评估。
评估绩效时要注意客观性、公正性和准确性，确保评估结果的可靠性。
同时，也要根据绩效评估结果，制定相应的激励措施和发展计划，为员工提供成长和发展的机会。
第四，提升发展是做人事决定的核心目标之一、提升发展不仅包括对员工的培训和发展，还包括对优秀员工的激励和晋升。
企业需要建立完善的培训体系，为员工提供全面的培训和学习机会。
同时，也要根据员工的能力和表现，合理设置晋升途径和发展路径，激励员工积极进取，实现自我价值的最大化。
最后，做人事决定需要注重沟通和协商。
人事决定涉及到各个部门和员工的利益，需要充分听取各方意见，并在决策过程中进行充分的协商和沟通。
通过多方参与和协商，可以减少决策的盲点和偏见，提高人事决策的合理性和有效性。
总而言之，做人事决定是一项重要而复杂的工作。
企业需要从招聘计划、面试选拔、评估绩效和提升发展等方面进行综合考虑，合理科学地制定人事决策。
只有如此，才能保证员工的成长和满意度，推动企业的可持续发展。
如何有效做人事决策
如何有效做人事决策如何有效做人事决策人事决策对一个组织的发展和成功至关重要，因此，有效地做出人事决策对于任何一个组织都是至关重要的。
本文将探讨如何有效地做出人事决策，涵盖了以下几个方面：明确目标，充分收集信息，制定科学的评估标准，倾听员工的意见，进行综合分析，及时行动。
明确目标在做人事决策之前，第一步是明确目标。
明确目标是为了保持决策的一致性和连贯性。
它可以帮助决策者更好地理解决策的目的和目标，为决策提供一个明确的方向。
例如，如果组织需要招聘一位新的部门经理，明确目标可以是要找到一位具有管理经验和领导能力的人士。
充分收集信息在做人事决策之前，必须进行充分的信息收集。
这包括对候选人的背景调查、工作经历、教育背景以及潜在的能力和潜力进行评估。
此外，还应与其他员工和直接上司进行沟通，了解他们对候选人的看法和意见。
收集信息的目的是为了获取多角度和全面的了解，以便做出更准确的决策。
制定科学的评估标准在做人事决策之前，需要制定科学的评估标准。
这些评估标准应该与工作要求和组织的价值观相匹配。
例如，如果组织注重团队合作和领导能力，那么评估标准可以包括交流能力、团队合作和领导潜力等方面。
制定科学的评估标准可以有效地对候选人进行比较和评估，从而更好地帮助做出决策。
倾听员工的意见人事决策不仅仅是领导者的决策，还需要倾听员工的意见。
员工是组织的核心资产，他们的意见和想法对人事决策非常重要。
通过倾听员工的意见，可以更好地了解员工的需求和关切，并从中获得有价值的反馈。
例如，在招聘新员工时，可以向现有员工征求对候选人的意见和建议。
这样做可以增加员工的参与感和投入度，并能够做出更具有全员认可的决策。
进行综合分析做人事决策时应进行综合分析。
这包括对收集到的信息和意见进行整理和分析，以便更好地对不同的选择和选项进行评估和比较。
通过综合分析，可以更好地了解候选人的优劣势，并可以更好地判断哪个候选人最符合组织的需求和要求。
实时行动最后，人事决策需要及时行动。
如何做人事决策(PPT 24页)
一、对于大学应届毕业生的招聘，在面试过程你 必须确定以下两点： 1、应聘者应比较明确自己在生活中需要什 么(否则，你们公司会成为他们在找到自 己王子前需要亲吻的青蛙之一)。 2、这些毕业生在专业学术上的优势能很快 转换为职业上的优势。
二、校园招聘的面试问题设计 1、你为什么选择这所学校/这个专业？ 2、除了专业学术方面以外，你还有 哪些资历能使你成功地实现从理 论到工作的转变？
三、判断应聘者的个性与你们组织的企业 文化是否相容。 4、如果我们聘用你，请描绘一下你 营造的组织文化。你会采取一种 将权力集中在少数几个人手里， 还是会经常将权力下放 ?
三、判断应聘者的个性与你们组织的企业 文化是否相容。
5、你通常对工作的哪些方面最缺乏耐 心?
6、你通常以怎样的节奏从事工作？---请举例说明有一次你没有如期完成 工作的情景。
文化是否相容。
1、每家公司都有自己的弊病----也就是说都 有它的“ 机能失调系数”。你最后供职的公 司的机能失调程度如何？对于一家公司的缺 陷和前后矛盾你有多少忍耐力？
三、判断应聘者的个性与你们组织的企业 文化是否相容。 2、你需要什么样的组织安排、指导和 反馈才能出色地完成工作？ 3、你是如何从协调事业与个人生活的 角度来对待工作的？
一、开场白的5个传统面试问题： 4、你最不喜爱的工作是什么？当时你 的老板在你的工作中扮演了什么样 的角色？ 5、五年以后，你会在哪里？
二、有关职业稳定性的问题。 1、你为什么要离开现在的公司？ 2、发展对你意味着什么？ 3、如果得不到这个工作，你在 目前公司将有什么不同表现？
三、判断应聘者的个性与你们组织的企 业
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五10 时10分1 6秒10:10:1620 November 2020
如何有效做人事决策(20张)PPTPPT23页
谢谢！
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
如何有效做人事决策(20 张)PPT
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
人力资源管理的决策分析
人力资源管理的决策分析人力资源是指组织中从事招募、雇佣、培训、激励和绩效管理等方面的员工的部门或团队。
在一个竞争激烈的市场环境中，做出明智的人力资源管理决策对于组织的成功至关重要。
本文将探讨人力资源管理的决策分析方面。
一、人力资源需求分析人力资源需求分析是决策过程中的第一步，它有助于确定组织目标以及实现这些目标所需的员工数量和特定技能。
通过仔细分析当前和未来的业务需求，可以确保组织拥有足够的人力资源来支持业务增长。
在进行人力资源需求分析时，可以通过以下几个步骤来进行：1.明确组织目标：分析组织的战略和长期目标，确保人力资源管理的决策与之保持一致。
2.确定岗位需求：通过分析不同部门和岗位的职责和要求，确定所需的人员数量和技能要求。
3.评估现有人力资源：分析当前员工的能力和技能，确定是否需要进行内部培训或外部招聘。
4.预测未来需求：结合组织的发展和市场趋势，预测未来的人力资源需求。
通过对人力资源需求进行分析，决策者可以更好地了解组织所需的员工配置，从而有针对性地进行招聘和培训，提高组织绩效。
二、人力资源绩效评估人力资源绩效评估是衡量员工表现和绩效的关键过程。
它有助于确定员工是否达到组织设定的目标，同时也提供了改进员工绩效的机会。
在进行人力资源绩效评估时，可以采取以下方法：1.设定明确的绩效指标：明确员工工作目标和期望，建立可衡量的标准和指标。
2.收集绩效数据：通过员工自评、直接上级评估以及同事反馈等方式收集绩效数据。
3.分析绩效数据：对收集到的数据进行分析，以了解员工表现的优点和改进的方面。
4.提供反馈和奖励：通过及时的反馈和奖励机制，激励员工继续提高并达到更高的绩效水平。
通过人力资源绩效评估，组织可以更好地了解员工的工作表现，为个别员工制定个性化的培训和发展计划，以提高员工的工作效率和组织整体绩效。
三、人力资源培训和发展人力资源培训和发展是为员工提供必要的知识和技能，以适应组织需求和市场竞争的过程。
培养负责任的员工：怎样做人事决策
怎样做人事决策组织中没有什么决策比人员决策更加重要。
所谓人员决策（people decision），就是给岗位配备人员、给人员安排职位和工作、提拔人员以及解雇人员，等等。
一个组织在聘用人员时无论怎样小心，如果给他们安排的职务不对，这些人也不可能取得出色的绩效。
无论组织的高层管理的业务和战略决策、产品或服务决策多么英明，如果公司的人员决策不能令人满意，这些决策都不可能取得成果。
把通用汽车建成世界上规模最大、盈利最丰厚的制造企业的阿尔弗雷德·斯隆曾经对我说：“如果某个小事业部的助理厂长不能履行好他的职责，我们高管做出的决策再好也不会取得结果。
”谁都会说，那是当然的。
可是，大多数组织以及大多数管理者的人员决策的成功率低得可怜。
不管是在企业还是在非营利组织，也不管组织的大小，人员决策的结果都只会有三种情况。
●真正成功的；●彻底失败的；●既没有成功也没有失败的。
第三类就像是陈年的肩背疼痛。
你不会因为它们而丧生，但是它们会削弱整个组织的绩效能力，成为不得不为“快要取得出色绩效”的人提供支持的那些人的负担，并且影响整个组织的士气。
不幸的是，既没有成功也没有失败的人员决策在组织的所有人员决策中占有很大的比例。
面对如此糟糕的记录，用“每个人都会达到他力不能逮的层级”这样的话来解释纯粹是胡扯，是逃避责任。
在其他任何一个领域的决策记录，都不会比大多数组织和大多数管理者的人员决策更差。
而且，记录最差的往往是那些对自己“慧眼识人”感到骄傲的人。
如此糟糕的记录完全是不应该的，也没有什么借口可言。
其实，对于怎样做人员决策才能取得很高的成功率，我们是清楚的。
我们有很多的榜样可以学习——在企业、非营利组织和政府机构中，都有许多人所做的人员决策是非常完美或者近乎完美的。
而且，学习并不是太难。
首先，它意味着要严肃认真地对待人员决策。
其次，它需要一些相当简单而且非常明显的步骤。
在企业和管理者的工作中，可能没有哪个领域能像人员决策一样，是可以通过学习如此迅速地提高绩效和成功率的。
人事部门中如何应对员工的工作决策问题
人事部门中如何应对员工的工作决策问题员工在工作中常常会面临各种决策问题，而如何应对员工的工作决策问题成为了人事部门的一项重要任务。
本文将从人事部门的角度，探讨如何有效地应对员工的工作决策问题。
一、建立良好的沟通渠道沟通是解决问题的基础。
人事部门应该与员工保持良好的沟通渠道，随时了解员工的工作情况和遇到的问题。
通过面对面的沟通、电子邮件、团队会议等多种方式，确保信息的及时传递和共享。
二、提供必要的培训和指导员工在面临工作决策问题时，可能因为缺乏相关知识或经验而犹豫不决。
人事部门应根据员工的实际情况，提供必要的培训和指导。
可以组织内部培训或邀请外部专家进行讲座，帮助员工提升技能和知识水平。
三、设立决策支持组人事部门可以设立一个专门的决策支持组，由专业人士组成，负责为员工提供决策方面的支持和帮助。
该组可以制定一套有效的决策流程和标准，为员工提供决策工具和资源，帮助他们做出明智的决策。
四、鼓励员工主动参与决策过程人事部门应该鼓励员工积极参与决策过程，给予他们发表意见和建议的机会。
可以组织团队讨论或开展员工调查，了解员工对于工作决策问题的看法和建议。
通过员工的参与，可以提高决策的准确性和可行性。
五、提供反馈和评估人事部门应及时对员工的决策结果进行反馈和评估。
如果员工的决策取得了良好的成果，应该给予肯定和鼓励；如果决策存在问题，应该及时指出并提供改进意见。
通过反馈和评估，可以帮助员工不断改进决策能力。
六、设立奖惩机制人事部门可以设立奖惩机制，鼓励员工做出正确的决策并取得良好的结果。
可以通过奖金、晋升、荣誉等方式激励员工，鼓励他们积极参与决策并承担责任。
同时，对于错误的决策也要适度惩罚，以警示其他员工。
七、建立知识分享平台人事部门可以建立内部的知识分享平台，让员工可以相互交流和分享工作决策方面的经验和教训。
通过搭建这样一个平台，可以帮助员工更好地应对工作决策问题，并且加强团队的合作与学习氛围。
综上所述，人事部门在应对员工的工作决策问题时，需要建立良好的沟通渠道，提供必要的培训和指导，设立决策支持组，鼓励员工主动参与决策过程，及时进行反馈和评估，设立奖惩机制，建立知识分享平台等措施。
人事决策的方法
人事决策的方法根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法:1、完全判断法收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。
临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适的方法。
2、量化评估法在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。
举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。
这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。
这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。
3、因素解释法在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策.比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。
被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。
有的被测评者在权力动机这个维度上得分较高，亲和动机得分中等偏低，决策者因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色。
这里不是按照简单的分数统计，以一个分数线来决策的，而是决策者根据各测评维度的分数，结合自己的经验而进行的主观判断。
4、完全统计法收集信息和做人事决策时，均使用了量化的方法。
这种方法在面对较大量的候选人时，采用笔试筛选的方式，进行人事决策。
比如，一个企业准备选拔30名后备干部，而报名的有150人，这个时候为了提高工作效率，就可以使用管理能力测试，作为一个筛选，经考试答题，得分排在前50名的人，可以直接录用，或者进入下一轮测试选拔程序。
5、判断合成法在收集人事信息时，既有主观判断的方式，也有统计计分的方式，而在决策的时候，对上述收集到的量化信息和主观印象进行总体判断，决定候选人是不是能够胜任。
人事决策遵循五步骤(精)
人事决策遵循五步骤有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1. 思考任务的整个过程。
工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德·斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2. 考虑若干个符合条件的人选。
这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3. 努力思考如何对这些候选人进行甄别。
如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
HR如何进行人力资源决策
HR如何进行人力资源决策企业管理者经常会碰到人力资源决策的难题，比如，招聘一个人，是应该看重她的能力还人品呢？如果看中一个人的人品，怎么考查？晋升员工，是应该看重他的业绩还是忠诚度？用好一个人，是用人所长还是培养所短？留住员工是利益重要还是激励更重要……企业经常存在这样的情况，特别看好的一名员工，给了较好的职位，给了较好的待遇，给了较好的激励，也很信任，但员工却做不出理想的业绩，企业怎么办？甚至有一天，员工提出了离职，企业又该怎么办？是留还是不留？经常看到客户企业遭遇类似的问题。
比如，我们在对一家电子行业民营企业做人力资源管理项目中，就碰到这样一个问题。
该企业是一家上市公司，主要从事针对电力系统的电子电力设备制造，公司成立10年，目前销售额在10亿左右，公司董事长是技术专家，在行业内有良好的口碑。
根据项目计划，我们在第一阶段主要对客户安排的重点人员进行访谈，在客户安排的访谈人员中，有一名叫张山（化名）的员工，目前在公司担任市场中心副总监，主管客户服务与系统维护，资料显示过去曾是公司研发中心常务副总监，客户特别叮嘱我们要多和张山沟通一下。
同时，项目组在前几天对研发中心员工的访谈中，也有员工谈起张山，对他的技术能力表示认可。
印象中的张山，40多岁，光头，外表朴素甚至有点土，第一印象是不善言谈，说话略有点结巴，但看得出是一个有点特别的人。
在访谈中，我们首先与他沟通了关于市场中心客户服务方面遇到的管理问题和他对公司的一些想法，他谈得不多，并提到自己刚到市场中心工作，角色还没有转换过来，对市场确实还没有太多的想法。
于是我们很自然与他沟通了关于公司研发管理的话题。
令人印象深刻的是，当我们刚刚问到研发管理的问题是，他马上像变了一个人一样，开始滔滔不绝，结巴也不明显了。
他特别讲到公司前两年的技术规划都是他负责完成的，为此他付出了大量的努力。
在谈到对公司研发管理的想法时，他认为公司目前实力不够强，研发管理暂时还做不到很规范。
最佳人事决策模式
最佳人事决策模式seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after最佳人事决策模式在管理的实践一书中,德鲁克指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的,即准确率在33%左右.把该数据用在今天的企业中,依然有效.就国内企业的平均水平而言,这个数据尚未超过30%,即使在管理水平较为领先的一些西方企业,这个数据也始终在50%左右徘徊.因此,尽管我们在实践中已经找到了一些效果较好测评活动决策模式,但是我们不禁还要进一步追问,这个比例能否更高是否存在最佳的决策模式就外部招聘而言,答案还不能肯定.一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响,例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素,其中还包括许多不确定因素,因此,我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性.但是,这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力,实践证明,我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性,并且避免出现一些基本失误.测评活动一般包括了如何设定测评指标,如何就这些指标进行访谈或观察,以及如何进行打分、整合评分和评价等.测评活动的最后一个环节是决策,到底该选哪位候选人是这个环节必须回答的问题.是否可以根据整合后的评分和定性评价进行决策是否可以按照分数的高低最优而用众多考官意见不合时该如何抉择不同的决策模式将会带来不同的决策结果.而决策的结果关系到公司是否找对了人.如果人没找对,招聘的成功率又从何谈起呢因此,测评最后的决策模式选择非常重要,那么最佳决策方式又是什么决策学派的学者比较了五种群体决策方式,通过大量样本的实践,来对比不同方式的有效性的高低,这五种方式是：1.一致意见法,即面对面的讨论,直到形成所有成员都接受的意见.2.辩证法,即要求群体成员讨论可能导致判断偏差的因素.3.独裁者法也称最佳成员技术,即群体面对面讨论选择出一位成员,他的判断代表了整个群体.4.德尔菲法,即群体成员不直接见面,而是以某种顺序循环匿名提供答案,直到形成一致意见或稳定看法这一技术的优势是避免了个别成员及对自己的判断过于自信的成员垄断讨论.5.集体法,即禁止群体成员有任何形式的互动,只是把成员们的判断平均化,得到“群体”判断在该研究中,集体技术仅是缺乏社会互动的简单汇总,因而其结果可作为准确性的基线水平.研究表明,独裁方式的准确性最高,效果最差的是集体法,“德尔菲”法的准确性也在60%以下.尽管独裁的方式准确性高,但在实际应用中有它的不足,它备受质疑的是这样做不够民主,这样大家对决策结果的认同感会降低.它不但影响决策结果的执行——例如候选人进入公司后有关人员的配合度可能会较低,而且也会降低有关测评师在下一次测评活动中的积极性.在这种决策模式中,决策者必须具有在该团队中绝对领导和核心的地位.因此,在实际的决策过程中,常常用到另一种群体决策方式,即在决策小组某个负责人的主持下,小组成员进行充分的互动,最后得出一致意见.如果不能达成一致,最后由该负责人决定.在这个过程中,负责人应该鼓励发言,因为开放性的讨论可大幅度提高正确率.在21世纪的管理挑战中,德鲁克认为最好的决策必须从决策者的个人见解出发因为在这个位置的管理者有最好的经验、视野和信息,但是也需要充分了解不同的信息,参与者应该充分讨论和发表意见,找出决策过程和执行过程中的必要边界条件,最后由决策者形成最后决策.通用电气的韦尔奇就比较多地采用这一方式来进行决策.例如他决定并执行数一数二的战略,在人事方面推行的活力曲线和C类会议等.华为的任正非在决策时“向多数人征求意见,与少数人商量,最后自己拿主意”,实际上也是采用了该方式.通用汽车的斯隆则喜欢第二种方式,每次涉及重大决策时,通用汽车的高级主管总是吵得面红耳赤,而斯隆先生则默不做声,但是一到关键点,他就会反问他们是不是问题的重点都考虑清楚了,通过这样反复,最后达成一致.如果有的时候讨论过于顺利,以至于大家都毫无争议地达成一致,斯隆会先将该方案搁置,一个月后再讨论时,大家往往会发现那个方案漏洞颇多,有很多不可行的地方.当然,斯隆有时也会独裁,当大家的讨论偏离太远时,斯隆就会断然抛出个人的结论,决策就此形成.但是这种方式,斯隆坚持尽量少用.联想的柳传志先生也喜欢这种鼓励讨论的方式,他总是通过一次次提问,引发下属思考,最终的决策就在这个过程中自然产生.尽管以上两人在决策时都鼓励讨论,但毋庸置疑的是,两人在团队中都处于领导和核心地位.需要注意的是,我们在决策过程中应贯彻满意化原则而非最优化原则,一味在测评分数上做文章,追求精益求精是不可取的.或许了解下面总结有助于我们更好地选择和使用决策方式：1.群体讨论通常会加强群体已有的倾向有时我们把这个称为群体极化,这种倾向有时候是非常极端的,从而会降低决策的有效性.2.群体通常比一般个体的表现要好一些,尤其是在一名指定的领导者鼓励全体成员发表见解的情况下.群体讨论的优势在于：有关决策因为成员的参与程度高而易于执行,并且如果持续采取该方式,则群体的整体决策水平会得到不断提升,个人能力也能在其中得到提升.3.群体中最好的成员通常比群体表现更好有时可使用独裁者决策方式来利用这一点.4.几个人独自使用头脑风暴法比群体会议更为有效.5.大多数情况下除了需要决定谁来担任组织最高领导人等情况时,人事决策的最后拍板者应该是个人而非集体民主投票在公司的决策模式是团队决策的情况下例外.6.人事决策要避免中庸性质的平均主义.来源：世捷咨询。
人事管理决策制定管理
人事管理决策制定管理人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。
下面让我们一起来看看人事管理决策制定管理的信息，欢迎浏览。
企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。
人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。
能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。
但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。
因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作的质量，就显得尤为重要。
人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面的制度的制定决策，都是其重要内容。
这些都是直接关系到企业能否创造出自己的核心竞争力，以实现企业持续稳定发展的重大决策。
因为企业的发展归根到底是取决于企业员工积极性和创造性的发挥。
人事决策的失误与市场战略选择失误一样具有非常大的风险。
关键岗位人员的选择不当，会导致企业发展陷困，企业员工没有充分高的积极性和创造性，也会制约企业发展的稳定性。
人事管理决策制定管理的目的也就直接是保证吸引人才、稳住人才、激发人才的积极性和创造性，以稳定企业的发展。
适用范围1.中层以上管理人员、技术开发负责人和骨干、市场开发骨干等关键岗位人员的选择和去留决策；2.一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策；3.企业内部人力资源开发决策，包括培训对象选择、培训内容选择、培训方式选择,员工发展管理方式、方法的选择等内容；4.企业激励机制建设决策，包括企业薪酬管理体系建设、岗位角色选择和职务晋升管理制度建设、绩效考核管理体系建设等方面的决策；5.劳资关系管理制度建设决策。
责任人人事管理决策制定的责任人与这种决策的层次相关，不同层次的人员选聘去留和薪酬、考核等的责任人，直接与被管理对象的层次相联系。
高层管理人员的选聘去留和薪酬、考核决策的最终拍板人为董事会；其他人员的选聘和晋升决策，通行的做法一般是直接上司提名，隔级上司批准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、反应性方法 3、以表面价值取人 2、不切实际的规范 4、相信介绍信
5、像我的偏见
7、非结构化的面谈
6、授权失误
8、忽视情商
9、政治压力
三、人事决策的步骤
1、认真考虑招募岗位的关键工作任务
2、注意侯选人的数目
3、用什么标准衡量候选人？ 4、为什么选中的人表现不佳？
一、开场白的5个传统面试问题： 4、你最不喜爱的工作是什么？当时你
的老板在你的工作中扮演了什么样
的角色？ 5、五年以后，你会在哪里？
二、有关职业稳定性的问题。 1、你为什么要离开现在的公司？
2、发展对你意味着什么？
3、如果得不到这个工作，你在 目前公司将有什么不同表现？
三、判断应聘者的个性与你们组织的企 业 文化是否相容。
四、应该探询应聘者的哪些特征
1、应聘者调换工作的动机是什么？
2、我们的组织能够满足应聘者的需要吗？
3、该应聘者是一个会致力于渐进 的职业发展的人呢，还是一个等待时 机下一次跳槽的人？
四、应该探询应聘者的哪些特征
4 、该应聘者是严格地遵循其工作义务，还是
常常承担其工作说明书以外的责任并根据公司不
断变化着的需要而改变其工作的？
一工作的？
一、对于大学应届毕业生的招聘，在面试过程你 必须确定以下两点： 1、应聘者应比较明确自己在生活中需要什 么(否则，你们公司会成为他们在找到自 己王子前需要亲吻的青蛙之一)。 2、这些毕业生在专业学术上的优势能很快 转换为职业上的优势。
二、校园招聘的面试问题设计
1 、你为什么选择这所学校 / 这个专业？ 2、除了专业学术方面以外，你还有 哪些资历能使你成功地实现从理
2）空缺职位的现在和未来是否可以 满足应聘者成就感的需要（换言之，应
聘者在此职位上工作，是否感觉太屈就
了；或者本职位的未来发展对他来说根
本没有吸引力）。
一、中高级职员面试流程
人事面试(或考试) 部门直属主管面试 NO NO 淘汰 存档
部门最高主管面试 （视需要）
人事部通知录用
NO
存档
二、低级职员面试流程
三、判断应聘者的个性与你们组织的企业 文化是否相容。 4、如果我们聘用你，请描绘一下你 营造的组织文化。你会采取一种
将权力集中在少数几个人手里，
还是会经常将权力下放 ?
三、判断应聘者的个性与你们组织的企业 文化是否相容。
5、你通常对工作的哪些方面最缺乏耐 心?
6、你通常以怎样的节奏从事工作？---请举例说明有一次你没有如期完成
1、每家公司都有自己的弊病----也就是说都
有它的“ 机能失调系数”。你最后供职的公
司的机能失调程度如何？对于一家公司的缺
陷和前后矛盾你有多少忍耐力？
三、判断应聘者的个性与你们组织的企业 文化是否相容。
2、你需要什么样的组织安排、指导和
反馈才能出色地完成工作？ 3、你是如何从协调事业与个人生活的 角度来对待工作的？
论到工作的转变？
二、校园招聘的面试问题设计 3、你是否认为你的成绩很好的显示 了你将在职业上获得成功的能力？ 4、目前你还在考虑应聘哪些公司的
哪些职位？
1 、如果我们聘用你了，你想了解一些什 么？
2 、如果我们聘用你了，你何时可以上班？
3、案例分析+招募游戏中角色扮演！(60)
空缺职位产生 职位任务分析 发布招聘广告
商谈薪资福利 YES 存 是否满足职位 NO 档 核心能力要求 YES 通知面试 YES 公司是否满 NO 存 足应聘者的 档 需要
应聘简历筛选
是否满足职位 基本要求
1 、“ 职位任务分析”需结合公司现状确 定 此时职位的核心、基本、一般能力。 2、“ 面试” 请参考上述面试问题探询应 聘 者所持有的真实特征？ 3、“ 公司满足应聘者的需要”需确定： 1）应聘者的个性和工作理念是否与
5、该应聘者是如何面对压力的？他是如何对
待建设性的批评意见的？他具有的是怎样的一种
职业道德？
五、如何设计面试问题
面试问题设计的关键是要能 让应聘者在不知不觉和无所顾忌
中说出其真实的想法。
一、开场白的5个传统面试问题： 1、请告诉我，你最大的优点是什么？
或你将带给我们最大财富是什么？
2、你最大的缺点是什么？ 3、你最喜爱的工作是什么？当时你的 老板起了什么作用？
人事面试(或考试) 部门直属主管面试 NO NO 淘汰 存档
人事部通知录用
工作的情景。
四、判断应聘者是否处变不惊。 1、你在哪些方面最不能和老板达成 一致？上一次当他错了而你是对 时，你是如何处理这情况的？
2、事后看来，你可以如何改进你在
上一个职位的表现？
五、在最后一轮面试中向应聘者提出 挑战的一般性问题。 1、你为什么想要在这里工作？ 2、你对我们公司有什么了解？
3、请告诉我你是如何理解你应聘的这