中国企业战略联盟.ppt

合集下载

企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT资料课件

企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT资料课件

01
企业战略联盟
02
全球供应链
03
这老伯我听说过,老伴早已过世,每 月除政 府的补 贴外, 生活仅 靠这家 店维持 ,生活 的担子 压得他 好累。 但当乞 丐乞讨 之时, 他会端 上一碗 热汽腾 腾的馄 饨;放 学晚归 的学生 ,小巷 无灯, 总也能 感受到 微弱灯 光下的 爱。感 动的心 绪不只 一次涌 动......
这老伯我听说过,老伴早已过世,每 月除政 府的补 贴外, 生活仅 靠这家 店维持 ,生活 的担子 压得他 好累。 但当乞 丐乞讨 之时, 他会端 上一碗 热汽腾 腾的馄 饨;放 学晚归 的学生 ,小巷 无灯, 总也能 感受到 微弱灯 光下的 爱。感 动的心 绪不只 一次涌 动......
这老伯我听说过,老伴早已过世,每 这老伯我听说过,老伴早已过世,每 月除政 府的补 贴外, 生活仅
动的心
绪不只
一次涌

......
这老伯我听说过,老伴早已过世,每 这老伯我听说过,老伴早已过世,每 月除政 府的补 贴外, 生活仅
月除政 靠这家
府的补 店维持
贴外, ,生活
的生担活这子仅老压靠伯得这我他家听好店说累维过。持,但,老当生伴乞活早已丐的过乞担世讨子这,之压老每时得伯月,他我除他好听政会累说府端。过的上但,补一当老贴碗乞伴外热丐早,汽乞已生腾讨过这活腾之世老仅的时,伯靠馄,每我这饨他月听家;会除说店放端政过维学上府,持晚一的老,归碗补伴生的热贴早活学汽外已的生腾,过担,腾生世子小的活,压巷馄仅每得无饨靠月他灯;这除好,放家政累总学店府。也晚维的但能归持补当感的,贴乞受学生外丐到生活,乞微,的生讨弱小担活之灯巷子仅时光无压靠,下灯得这他的,他家会爱总好店端。也累维上感能。持一动感但,碗的受当生热心到乞活汽绪微丐的腾不弱乞担腾只灯讨子的一光之压馄次下时得饨涌的,他;动爱他好放。.会累...学感.端。. 晚动上但归的一当的心碗乞学绪热丐生不汽乞,只腾讨小一腾之巷次的时无涌馄,灯动饨他,.;会...总.放端. 也学上能晚一感归碗受的热到学汽微生腾弱,腾灯小的光巷馄下无饨的灯;爱,放。总学感也晚动能归的感的心受学绪到生不微,只弱小一灯巷次光无涌下灯动的,..爱总....。也感能

战略联盟介绍课件

战略联盟介绍课件

03
合作协议的法律效力:合作 协议具有法律效力,双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式:可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除:合作协议 可以解除,但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标:明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划:制 定详细的合作计划, 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会,负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程,明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处,负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议,讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台,促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金,用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定: 明确合作双方
的权利和义务, 降低法律风险
03
信息共享与保密: 确保信息共享的 安全性,降低信
息泄露风险
04
合作成果分配: 合理分配合作 成果,降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌:共同开发移动 操作系统,实现双赢
通用电气与微软:合作开发工 业互联网平台,提高生产效率
战略联盟的形式多样,包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力,以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业:两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司,共同经营和管理
技术联盟:两个或多个企业共同研
0 3 发新技术,共享知识产权
供应联盟:两个或多个企业共同采
风险分担:联盟成员可以共同承担风险,降低单 个企业的风险敞口

第六章战略联盟PPT优秀课件

第六章战略联盟PPT优秀课件


企业的资源决定了企业能做什么,而不是企
业想做什么,因此资源是构筑战略的关键模块。
由此,企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注
重竞争的环境。
9.知识与组织学习理论
在企业的整个资源体系中,知识被认为是最有 价值的战略性资源。因此,对知识资源的识别、获 取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转 移、学习,是联盟创造价值的基础。知识与组织学 习理论认为,知识的属性可以影响知识的转移;显 性知识转移比隐性知识转移容易得多;知识的隐含 性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的 模糊度,知识模糊度的增加使知识转移更困难,而 相似的经验却可以减少知识的模糊度。
行为,所以企业会寻求资源的内部一体化。
当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高
或者受到限制时,进行合作就是最好的选择。因 此,形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界 上的活动,减少总的交易费用和生产成本。公司 边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的, 所以,Glister和Buckley认为联盟的相对重要性的 影响因素之一是联盟所在的行业。
交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成
本最小化,对企业竞争的环境投入了较多的关注 ,侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究 ,它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经 济动机。但在实际应用上,交易成本理论有些抽 象,也不能适应战略联盟动机的动态变化;同时 ,它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成 联盟中所起的重要作用给予足够的重视。
在解释联盟形成方面,知识与组织学习理
论认为,联盟是解决经验型知识转移的有效途径 ,可以通过缔结战略联盟,创造一个便于知识分 享、移动的宽松环境,通过人员交流、技术分享 、访问参观联盟伙伴的设施等办法,将经验型知 识有效地移植到联盟各方,进而扩充乃至更新企 业的核心能力,真正达到企业间合作的目的。由 于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建 立在企业拥有的经验型知识基础上,而经验型知 识存在于组织程序与文化中,其转移是一个复杂 的学习过程,因此,组织学习的过程也是知识资 源转移的过程,企业若要不断适应动态的环境, 就要不断地学习。

企业战略联盟PPT课件

企业战略联盟PPT课件

26
permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
公司建立战略联盟的原因
快周期市场
• 公司的竞争优势很容易被模仿,从而 限制了竞争优势的长期可持续性。
• 这些条件综合在一起,使公司丧失了 建立长期竞争优势的可能,因而只能 在利用现有优势创造价值的同时,不 断寻找新竞争优势的源泉。
精品课件
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as
精品课件
3
引导案例
雷诺-日产联盟:为成功而合作
■ 1999年法国的雷诺和日本日产公司之间 的联盟正式成立,因为这两家公司的规 模都不足以实现规模经济效益和范围经 济效益,无法在全球汽车市场上获得关 键要素。
■雷诺的规模比日产稍大一些,持有日产 44.3%的股权,而日产则持有雷诺15%的 股权。出生于巴西的卡洛斯·戈恩担任这
精品课件
11
第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟产生的背景
国际分工的深化 科学技术迅猛发展 区域经济一体化 世界经济一体化
精品课件
12
第2节 战略联盟的动因及形式
战略联盟的动因
开拓市 场
获取技 术
减少风 险
实现规 模 经济
实行人 才 交流
精品课件

专题课件企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT课件

专题课件企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT课件

时间:20XX.XX PPT的内容输入完成之后,在“动画 PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要
”菜单 对不同
栏中, 的内容
可以根 设置动
画据效需P果要PTF对的H不内X同+容L的输HJ内入。容完设成置之动后,画在效P“果PT动F的H画内X”+容L菜输H单J入。栏完中成,之可后以,根在据“需动PP要画T的对”内不菜容同单输的栏入内中完容,成设可之置以后动根,画据在效需“果要动F对画H不X”同+菜L的H单J内栏。容中设,置可动以画根效据果需F要H对X+不LH同J的。内容
PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要 对不同 的内容 设置动 画效果F HX+LHJ。
PPT的内容输入完成之后,在“动画 PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要
”菜单 对不同
栏中, 的内容
可以根 设置动
画据效需P果要PTF对的H不内X同+容L的输HJ内入。容完设成置之动后,画在效“果动PFPH画TX的”+L内菜H容单J。输栏入中完,成可之以后根,据在需“要动对画不”同菜的单内栏容中设,置可动以画根效据果需F要H对X+不LH同J的。内容
PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要 对不同 的内容 设置动 画效果F HX+LHJ。
PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要 对不同 的内容 设置动 画效果F HX+LHJ。 PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要 对不同 的内容 设置动 画效果F HX+LHJ。
PPT的内容输入完成之后,在“动画 ”菜单 栏中, 可以根 据需要 对不同 的内容 设置动 画效果F HX+LHJ。

战略联盟案例ppt课件

战略联盟案例ppt课件
(5〕联盟必须建立在合作伙伴之间相互信 任的基础上,而不仅仅依赖合同规定的 权利与义务;
(6〕处理管理模式与公司文化上的分歧必 须小心谨慎,必须发展有别于母公司的 一种共同的新模式与新文化。
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟
2000/06/08,北京, 科龙集团与小天鹅集团宣布结盟
科龙董事长王国端:
未来合作意向
双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产 OEM/ODM方式合作
双方希望通过战略联盟共同开发出口业务, 甚至合作设立海外销售基地,使双方都能 够拥有更强的国际竞争能力。
双方将共同探讨股份多元化的问题,以使 双方的合作在未来有更加强韧的纽带。
The End
第五章
战略联盟
一、概述
(一〕概念
战略:一个组织的长期规划;
一家公司关于未来的连续计划;
战略联盟〔Strategic Alliance):
——两个或多个公司为了达到一定的商 业目的而相互合作,达成某种协定或协 议。(参见教材P127)
动机:降低成本、分享技术、研究开发、 进入市场、进入资本市场。
主导产品的互补性
科龙:容升冰箱、科龙空调 小天鹅:洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件
季节互补:夏季产品冰箱和冬季产品洗衣 机
主销售市场区域也互补,一为岭南,一为 华东
更重要的是避免出现单个企业难以成功的 现象
合作的利益:
合作到底怎样对双方大有裨益?
小天鹅副总经理徐源:如果双方能够实 现共同采购,则可能大大降低采购成本。 一个例子:有一种压力开关,从国际上 委托别人采购,每只5.2美元,自己采购 3.2美元,国外大企业的大批量采购价格 是2美元。
(二〕战略联盟的类型
契约型/功能性协议: 供应或采购协定、市场或销售协定 技术服务协定 专有技术、设计或专利许可证 合作研究和开发〔R&D) 特许权经营 管理合同 股权参与〔参股):战略投资者 合资企业

战略管理课件第七章企业战略联盟

战略管理课件第七章企业战略联盟

战略管理
2020/7/27
11
陈忠卫 主编
• 新兴的知识联盟
新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知 识联盟及相似的联盟形式。
现实中也存在某些专门的知识市场,比如专利技 术市场、管理咨询市场等。但是知识联盟中的知 识往往是一种组织知识,这类知识包括组织、技 术、管理等方面的知识。
战略管理
2020/7/27
12
陈忠卫 主编联盟中的中心目标 • 知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切 • 知识联盟的参与者范围广泛 • 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能
战略管理
2020/7/27
13
陈忠卫 主编
第三节 战略联盟中的竞争与合作
竞争的概念 合作的概念 竞争与合作的关系 合作型战略的动因
4
陈忠卫 主编
战略联盟的特征
• 组织的松散性 • 目标的多样性 • 合作的互利性 • 竞争的根本性 • 战略的长期性
战略管理
2020/7/27
5
陈忠卫 主编
战略联盟新态势
• 从强弱联合的互补型联盟向强强合作的竞争型联 盟方向发展
• 从线性的联盟链向立体的联盟网络方向发展 • 从“硬约束”的实体联盟向“软约束”的虚拟联
盟方向发展
战略管理
2020/7/27
6
陈忠卫 主编
企业发展战略联盟的动因
• 长周期市场
• 标准周期市场
• 短周期市场
➢获得进入限制市场的渠 道
➢在新市场建立特许经营
➢保持市场的稳定性(如 建立行业标准)
➢希望避免生产力过剩 ➢互补资源 ➢克服行业壁垒 ➢应对其他竞争者的挑战 ➢学习对方的经验
➢加快新产品/服务的开发 速度

企业战略联盟课件

企业战略联盟课件

9
1. 代码共享
代码共享(code-sharing)是航空公司间 合作的一种形式。
代码共享的原因在于网络的互补性
乘客的转机需求
企业战略联盟
10
联盟组成形式
全球航空公司联盟
星空联盟Star Alliance 环宇一家 Oneworld 天合联盟 SkyTeam
企业战略联盟
11
航空业战略联盟的驱动力
改善股份分配 实行联合所有权制 完善公司治理结构
企业战略联盟
34
什么是联合所有权制?
对于实际的观察 有许多双方各持50 % 股份的合资企业 不管股份如何分配,一些问题必须共同
决策
修改公司章程 与第三方合并 终止企业 增加企业注册资本和转移股份
企业战略联盟
35
外方持股份额的分布
2. 合作研发联盟
▪ 实例
▪ 光盘技术的竞争前联盟
▪ 合作研发步骤
▪ 分别工作
▪ 共享中间和最终成果
减少重复研究开发活动
内在化技术外溢
内在化战略投资行为
企业战略联盟
17
合作研发与公司价值
武常岐-魏国强的研究
1985-1992间116个合作研发的分析
合作研发的形式
合资研发 互换专利
对于现实的观察
中国国航和星空联盟 达能和娃哈哈失败的联姻 光华和沃顿的联盟
企业战略联盟
1
企业战略联盟
由两个或多个企业共同实施的协作活动。 联盟中的所有企业承担相应的义务和责 任,为联盟做出贡献,并从中受益。
企业间的战略联盟可以采取各种灵活的 形式。
企业战略联盟
2
为什么构建企业联盟?
经济外在性
互补性:一家企业提高价格会降低其他企业 的产量或收益,例如,高速公路收费

企业战略联盟概述(PPT 64张)

企业战略联盟概述(PPT 64张)
Page 21
Page
22
Page
23
30年来中国加入战略联盟企业的 行业
Page
24
战略联盟企业的目标实例
合伙人 产品 小型飞行器 实验室用品 汽车 战略目标 降低成本、共享技 新市场 降低成本
波音/三菱/富士 术 科宁/西巴 GM/丰田
GTE/富士通 销
柯达/塞特斯 分布
路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索30年来中国加入战略联盟企业的行业路漫漫其修远兮吾将上下而求索战略联盟企业的目标实例?合伙人产品战略目标?波音三菱富士小型飞行器降低成本共享技术术?科宁西巴实验室用品新市场?gm丰田汽车降低成本?gte富士通通信工具降低成本改进营销销?柯达塞特斯生物工程诊断新市场改进市场分布?美国钢铁博焊钢铁钢铁融资扩大市场?西屋通用电器电力半导体降低成本改进营销销路漫漫其修远兮吾将上下而求索第二节战略联盟理论一
一.战略联盟的定义
我们的理解: 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各 自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关 系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然 在部分领域中进行合作,但在协议之外的领域以及在 公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自 主,相互间可能是竞争对手的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发 展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只 有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对 手的关系提供了一个新的角度和范式。
Page
27
波特价值链解释
支 援 活 动
采购
质量 价格
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
生产 经营 运营 效率 物流 市场营销

战略联盟PPT课件

战略联盟PPT课件

社会网络理论
• 在解释联盟形成方面,社会网络理论认为, 公司所在的社会环境是一个关系网,公司和网络 参与者间直接和间接的联系以及它们之间的资源 关系,都影响着公司各方面的能力,如创新能力、 增长能力和可信度等。所以公司的社会关系、公 司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地 位,对公司绩效有着很大的影响,创建有利于公 司竞争的社会环境,联盟是很好的选择。
样化。

社会网络理论还被用于分析公司在关系网
资源理论
资源理论认为,公司是不同种类资源的集合体。 “资源”这个词代表着公司控制的所有资产、能 力、信息和知识,从联盟中获得信息、技术和市 场进入的途径,这些都可以被认为是资源,广义 上社会资本也是一种资源,上述这些资源使公司 有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效 性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形 成了竞争优势的基础。
在对联盟形成后的管理方面,社会网络理论
分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的 影响。Ahuja认为,公司技术资本、商业资本、社 会资本和重大发明数量,决定公司形成与其它公 司联系的数目;Gulati的研究表明,公司从以前的 联盟网络中得到的资源越多,公司形成联盟的能 力越强,它在今后参与新联盟的可能性越大。
• 所以我主要从以下几方面介绍国内外战略联盟研 究的一些主要理论:
• 一、交易成本理论 • 二、社会网络理论 • 三、资源理论 • 四、知识与组织学习理论 • 五、博弈论 • 六、基于风险的理论
交易成本理论
在解释联盟形成方面,交易成本理论认为,战 略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合 的管理结构。在给定生产要素的情况下,企业有 三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买, 三是和联盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据 交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然理 论上市场机制是解决资源配置的最优办法,但是 市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定 性和机会主义行为,所以企业会寻求资源的内部

《战略联盟案例》课件

《战略联盟案例》课件
《战略联盟案例》PPT课 件
本次PPT课件将介绍战略联盟的概念和重要性,以及三个成功案例:联想和 IBM,阿里巴巴和雅虎,华为和荣耀。了解它们的背景、目的、效果和经验总 结,掌握战略联盟的优势和注意事项。
引言
• 什么是战略联盟:合作计划由两个或多个组织共同实施,以实现共同 目标。
• 为什么需要战略联盟:合作可以增加市场竞争力,实现资源共享、风 险分担和协同创新。
理风格契合。 • 对企业的启示:战略联盟可以帮助企业快速拓展市场,并获得竞争优势。
参考文献
• 参考文献1 • 参考文献2 • 参考文献3
案例2:阿里巴巴和雅虎
背景介绍:阿里巴巴是中国电子商务巨头,雅虎是全球知名互联网公司。 联盟形式及目的:雅虎出资入股阿里巴巴,以进军亚洲市场并共享电子商务 技术。 实现效果:阿里巴巴在中国市场崛起,成为全球最大的在线零售平台。 经验总结:明确利益分配,发挥各自优势,共同打造强大的电商生态系统。
案例3:华为和荣耀
• 本节内容:介绍三个不同领域的成功 Nhomakorabea例,彰显战略联盟的潜力。
案例1:联想和IBM
背景介绍:联想是中国电脑制造商,IBM是全球知名科技巨头。 联盟形式及目的:联想收购了IBM个人电脑业务,以加强自身品牌和市场份额。
实现效果:联想在全球华语市场迅速发展,并跻身全球顶级电脑制造商之列。
经验总结:选对合作伙伴,充分利用对方资源,确保文化和管理风格的契合。
背景介绍:华为是全球领先的电信设备制造商,荣耀是华为的子品牌。 联盟形式及目的:华为将荣耀打造成年轻人的手机品牌,并共享研发和供应链等资源。 实现效果:荣耀迅速崛起,成为全球最受欢迎的智能手机品牌之一。 经验总结:注重品牌定位和市场细分,形成互补共赢的关系,提升市场竞争力。

战略联盟ppt课件

战略联盟ppt课件

完整最新版课件
6
(二)纵向合作盟友的选择 对供方盟友的选择: 对需方盟友的选择: 三、战略联盟的管理 要做好以下几方面的工作: 1、让联盟内成员明确战略目标 2、有效整合联盟内的人力资源 3、加强联盟各方之间的沟通 4、联盟各方要相互尊重 5、防范联盟风险
完整最新版课件
7
第五节 国际战略联盟中多文化 管理
场 35%
克服法律障 碍 20%
参与合资企业的公司四个最主要目标
完整最新版课件
11
联盟分布:经验数据
其他 13%
航空航天 19%
通讯 17%
汽车 24%
其他电气 13%
计算机 14%
按产业划分的联盟数分布
完整最新版课件
12
产品开发 39%
生产和营销
5% 同时涉及三
阶段
6%
联合生产 22%
开发和生产 17%
一、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容 的知识联盟
二、从强弱联盟的互补性联盟发展为强强合作 的竞争性联盟
三、从线性联盟链发展为立体的联盟网络 四、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”
的虚拟联盟
完整最新版课件
10
获得新技术 以及进入新
业务化 20%
获得销售渠 道和抢占市
联合营销 8%
开发和营销 3%
按价值链活动的联盟数分布
完整最新版课件
13
欧共体-日本 其1他0% 5%
欧共体-其他
地区 7% 美国
8%
欧共体 32%
欧共体-美国 26%
美-其他地区 美-日
4%
8%
按区域的联盟数分布
完整最新版课件
14
此课件下载可自行编辑修改,此课件供参考! 部分内容来源于网络,如有侵权请与我联系删除!感谢你的观看!

第9章 企业战略联盟 PPT

第9章 企业战略联盟 PPT


计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、
可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的
投资。许多公司常犯的错误是,没有经过认真的分析和研
究,就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先
没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足
的情况下就签署协议。据 Thompson Financial/P.
富士通一安达尔 Mips集团 ACE集团
长期的所有权关系,协议安排;竞争对手为IBM和日立,竞争领 域为兼容机。
通过所有权关系和协议安排联盟,与Mips联盟的企业有20多个 ,成员几乎来自计算机产业的所有领域;竞争对手为惠普、Sun 等其他大厂商,竞争领域为RISC领域。
是一个松散的集团,起源于Mips联盟的核心,其后加盟的厂商 数量超过20个。共同使用RISC技术标准;竞争对手是英特尔及 其联盟。

计算何时应自主开发解决方案,何时应购买解决方案,
何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下,
思科会考虑建立联盟:合作伙伴拥有自身不具备的技术或
专业优势;内部对目标技术或服务知之甚少;并购存在的
障碍过大(如并购对象实力很强,并购费用太高)。
案例:思科系统公司
• 第二步:选择最好的合作伙伴。

IBM一摩托罗拉一 通过所有权关系和协议安排联盟,是与Mips联盟和英特尔竞争
苹果
的核心联盟,竞争领域是PC机微处理器的技术标准。
苹果一牛顿集团
是开发、生产和销售“牛顿”品牌产品的苹果公司及其联盟的统 称,竞争对手是销售其他个人数字通信器材的任何厂商。
大家应该也有点累了,稍作休息
大家有疑问的,可以询问和交流
• 1、增强企业实力 • 2、迅速获取新的技术 • 3、获得规模 • 4、降低风险 • 5、开拓市场
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
相关文档
最新文档