杭萧钢构的营销模式创新

凡是委托做过钢结构建筑的企业大概没有人不知道浙江杭萧钢构股份有限公司的。

当你到达美丽的杭州，机场下来，一路上你就不断地感受杭萧钢构的品牌影响力。

那刚性十足的蓝色与白色相间的“杭萧钢构”四个字，压倒了一路上的广告伙伴，让人记忆特别深刻。

而仅仅是两年前，杭萧在行业里排名还是第十位呢？！记得当时技术部经理参加北方召开的一个全国性行业会议，经理信心十足地在会上表态：我们要争取在三年内成为行业老大！经理下来，一片嘲讽的声音。

你杭萧，凭什么呀？！可是，只是在被认为吹牛的话掷下地后的两年，杭萧就用她的实际行动证明她没有吹牛。

为什么呀？杭萧吃了什么灵丹妙药发展得那么快？对手开始四处打听。

他们发现这杭萧的成功与一个顾问团很有关系。

那么，到底这个专家团给杭萧开了什么药方，引得同行那么眼热呢？故事还得从2000年的杭萧遇到的难题开始讲起。

杭萧钢构是一家民营钢结构承建企业。

董事长单银木是个非常有魄力和能力的人。

公司于1994年建立，几经曲折后，快速发展。

到2000年时，
公司已有三个亿的规模，在行业里排名第十位左右。

当时的杭萧面临着如下几个问题：
1、竞争对手太多，到处打价格战，公司的利润越来越薄。

怎么办？
2、同行中的前几位标杆企业都在大搞前后向一体化的经营，业务项目不仅在钢结构，而且延伸至钢结构的材料制造、零部件和设备制造。

杭萧要不要走他们的道路？
3、公司的规模越来越大，厂房圈的土地越来越多，工人也越来越多。

公司已采取当时行业中最先进的模式，即在全国各地设立分公司或办事处的形式展开工作。

到2000年时，分销网络已遍布全国十三个省份，堪称行业中的前卫。

公司对各办事处实行相对独立核算，办事处除了人员工资、通讯费用补贴、基本的差旅补贴由公司总部承担以外，其余一切费用均由办事处主任承担，销售达成后，办事处按照销售额的一定百分比提取其销售费用及利润。

这种模式在行业中十分普遍，似乎也没有什么更新的招术，但结果是各区域之间的发展十分不平衡。

一些能干的办事处主任一年业务可以做几
千万，提成几十万；而一些办事处主任则赔了几十万市场还是没有起来。

成功的居功自傲，不把营销老总放在眼里，大小事都要直接与老板对话；弱小的灰心丧气，象啃鱼骨头，丢弃了可惜，继续留守又没有信心，缺少资金。

更有些投机的还玩起了“飞单”。

显然，公司发展到一定规模后，把公司的业务寄托在业务英雄身上，是十分危险的。

怎么办？
4、钢结构销售的专业性要求很高，一个合格的能够与客户直接谈判业务人员至少得培养三年。

但杭萧要发展，不能慢慢地等待。

怎么办？
5、公司的销售对象都是一些企业事业单位。

他们十年中可能只造一次厂房。

也就是说，辛苦攻打下来的业务关系一次“报废”，下一个单子不知道在哪里。

这给生产计划制造了巨大的难题。

忙起来要死，什么环节都错位了。

空起来工厂就要放工人假。

不把这个问题解决了，公司就好比走钢丝，危险得很。

好，正是在这些背景下，一向十分重视请外脑的董事长——单银木，这次没有请清华大学的教授，也没有请此刻在大陆正是顺风顺水的台湾专家们出力，而是把这个重担交给了杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司（现
更名为杭州丹焱品牌营销管理咨询有限公司）。

此时的蔡丹红，从事咨询业务还只有1年，公司跟行业一样，都处于童年期，还在摸索着为客户服务的方式。

单董与一般人不同的是，他更相信自己的判断力。

通过与蔡老师的几次交流，单董就深信，蔡丹红专家团队的专业能力、敬业精神是没有问题的，一定能够胜任这个工作。

单董说：让我们一起发展吧。

我们找的是战略伙伴，不是点子公司。

解决方案：
1、关于企业发展的战略。

尽管同行的标杆企业选择了前后向一体化的战略模式，但专家组通过全面深入的调查分析后，发现这种战略模式对杭萧不合适。

因为从外部环境看，当时的钢结构产业在中国是一个新的行业，行业发展正处于高速成长期。

而钢结构的产品有很多，轻钢结构只是这个行业中最基础的产品，因为它的技术含量很低，所以，导致大家都挤在这里打价格战。

实际上，高层钢结构、住宅钢结构在我国还根本没有起步，其市场前景十分广阔。

从国外的发展历史和现状来看，钢结构因为其具有的环保、抗震、降低成本、美观、工期短等优点必然会在中国代替传统的砖混结构，
成为建筑结构业主流产品。

因此，专心专意在钢结构领域拓展，是十分有前途的。

而就内部资源与能力来看，杭萧钢构在当时比较竞争者看，规模、资金、技术、社会基础、品牌影响力各方面都没有什么优势，此时如果不把力量集中在一起，散兵散打，只会更加削弱自己的竞争力。

行业处于早期阶段，本身到处都是机会，一个优秀的企业家就是能够看清楚自己在行业中的位置，找准位置，站稳了才能施展更大的抱负。

因此专家组的结论是：专心专意做钢结构。

以轻钢为现金流产品，以高钢为明星型产品，重点培育高钢的技术能力。

公司只做钢结构，目标是成为钢结构的行业老大，成为钢结构行业标准的制订者。

蔡老师轻松地跟董事长说：“没有问题，我分析过了他们的战略。

几年里他们掉转不过来的。

而只要三年，我们就够了。

”
2、关于营销模式
钢结构的营销比许多行业都要难。

难在定单总是不重复的，难在业务人员难以培养，难在与生产计划的矛盾特别难协调。

但是深入分析研究后，就可以从多个角度进行协同突破。

首先，通过设计一个以设计院、社会活动家们广泛参与的，以销售业务信息的直接捕捉为核心的分布在全国的销售网络，能够源源不断地将销售信息及时地反馈到公司。

这个行业销售信息的获得是业务谈判与合同签订的基础。

没有一张公司总部直接可以掌控的网络，企业的市场基础就是不稳定的。

但与其他行业的销售网络的功能不同的是：这张网络，我们不强调它的功能的全面性，而只是要求它收罗信息，反馈信息。

并且将办事处的基本责任固定在协助当地的设计院和社会活动人士的信息获得的服务和最初信息的跟踪上。

所有的大小信息一律在24小时内反馈到公司总部的市场部。

经过商务部的审定分析，分离出级别不同的信息后，指定公司最合适的人进入信息的进一步把握及至将它变成一个合同。

办事处完全视其能力参与到项目的跟踪谈判。

而所有的重要项目一律由公司总部商务部的人员介入。

商务部是个积木式结构。

只有少数几个人员是固定的，董事长、总工程师、技术专家等都可以视项目的情况随时被临时抽调服从于项目谈判需要。

于是销售基础解决了、人才缺乏的问题解决了，办事处与公司总部的集权与地方的矛盾也解决了。

而此时正是杭萧用最少的成本建树品牌的好机会。

只需要充分地利用工地、产品发布会等简单的公关工作，就可以培育品牌形象。

所有这些解决路径都被有机地形成一个严密完整的方案，并最终通过与这个战略相匹配的组织架构和管理流程来保证。

而更有创新意义的是：所有的营销系统人员在专家组结束工作前的一周，都被集中起来培训。

每人都按照岗位得到了一份详细的工作职责和业务模块操作流程说明。

凭借着这个十分详细的工作手册，大家只要花几天，就可以熟记在心。

这在当时还是盛行营销策划，管理咨询还是启蒙的年代，无疑是非常具有实践意义的。

但是，再完善的、可操作的方案的实施，外因总是一种条件，而内因是根本。

实际上，专家们的意见与单董的思路本质上是吻合的，单董请咨询公司介入，也是从另一个角度来考量自己的想法，并且使思路更加完善，变成一个可以操作的系统化的方案。

因此方案的实施得到了单董的大力支持。

他在公司向中层发放的文件上写道：“如果不能贯彻好销售网络的建设，对杭萧是灾难性的损失。

”
尾声：
正是由于单银木董事长这种坚韧不拔的决心和意志力，这种高瞻远瞩的品质，使营销策略与管理体系运行取得了较大的成功。

三年时间，公司业绩每年以倍数增长，销售额从3亿增加到15亿，迅速成长为钢结构行业的龙头企业，并成为行业内第一家上市企业。

单银木
董事长对蔡丹红专家组的咨询服务非常满意，因此，营销策略与管理体系课题一完毕，又将公司生产管理体系的设计课题委托给公司。

2004年，公司根据市场环境的变化及杭萧变化了的资源条件，再次邀请蔡丹红专家团队为其提供营销战略的修订、激励体制的设计咨询及营销系统的培训服务。

所以什么是高质量服务的证明？客户的再次委托便是。

杭州丹焱品牌营销管理咨询有限公司（前身为杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司）,成立于1998年，是中国本土专业的、具有创新能力、富有实践精神的战略品牌营销管理咨询机构之一。

公司创立伊始就建立十大守则：脚踏实地，忌好高骛远；诚实工作，忌弄虚作假；选择客户，忌唯利是图；精益求精，忌投机取巧；做比说好，忌过度承诺；创新立本，实效立业……。

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