工程项目成本管理办法
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
工程项目成本管理方法
工程项目成本管理方法一、做好成本预算。
成本预算就像是给工程项目画个钱袋子的草图。
得把项目里各种可能花钱的地方都想到。
从买材料、请工人，到租设备啥的。
材料得算清楚要用多少量，市场上大概啥价格，可不能拍脑袋瞎估摸。
工人的工钱也得根据工程进度和工作量来仔细算。
设备租赁的时长和费用也要心里有数。
要是预算没做好，就像出门没带够钱一样，后面可就麻烦啦。
二、严格控制材料成本。
材料可是个大开销呢。
在采购的时候啊，要多对比几家供应商。
不能只看价格，质量也得靠谱。
有时候便宜没好货，要是买了质量差的材料，后面工程出问题更麻烦，那可就是省小钱花大钱啦。
还有啊，材料的使用上也要注意节约。
工人要是浪费材料，就像从自己口袋里往外扔钱一样心疼。
得给他们讲讲节约材料的重要性，制定个合理的材料使用标准。
三、人工成本管理。
工人干活的工钱得合理安排。
一方面，不能为了省钱就压低工钱，那样人家不好好干活，工程进度和质量都受影响。
另一方面，也不能给得太松，要根据工程的实际情况来。
比如说，要是工程比较急，可能适当给点加班补贴能提高效率。
而且，要合理安排工人的工作内容，别让有的人闲得慌，有的人忙得晕头转向，要让大家都能高效地干活。
四、设备成本把控。
设备如果是自己买的，那要考虑设备的维护成本。
要是租的，就要好好谈价格和租赁时长。
不能租太久浪费钱，也不能因为想少租几天结果工程没干完又得续租，那就不划算了。
设备的使用效率也很重要。
不能让设备在那闲着，要安排好使用计划，让它一直能发挥作用。
五、风险管理减少成本损失。
工程项目总会有一些风险，像天气不好影响进度啊，或者遇到一些意外情况。
得提前有个应对的计划。
要是因为没考虑到这些，工程延误了，那成本可就蹭蹭往上涨。
比如说，天气不好的时候，可以提前准备一些防雨防晒的措施，这样即使天气捣乱，也能尽量减少对工程的影响，让成本在可控范围内。
工程项目成本管理就是要方方面面都照顾到，就像照顾自己的小宝贝一样细心，这样才能让项目既顺利完成，又能赚到钱呢。
工程项目目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。
目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。
本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。
二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。
4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。
2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。
3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。
成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。
2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。
工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。
本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。
工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。
3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。
开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。
工程成本管理的方法
工程成本管理的方法
工程成本管理的方法包括以下几个方面：
1. 成本计划：在项目启动阶段，制定详细的成本计划，确定项目预算和成本控制目标，明确各阶段和工作包的成本预算，并建立相应的成本控制指标。
2. 成本估算：根据项目需求和工作内容，对每个工作包的成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本、外包成本等。
3. 成本预测：根据项目进展和实际情况，及时调整和更新成本预测，预测项目总成本和单个工作包的成本，以便及时采取控制措施。
4. 成本控制：通过监控项目的实际支出和成本指标，及时发现和解决成本偏差问题，采取相应的控制措施，以确保项目成本在预算范围内。
5. 成本核算：对项目的成本进行核算和分析，了解成本的构成和分布情况，掌握项目的经济性和效益。
6. 风险管理：对可能影响项目成本的风险进行评估和管理，采取相应的应对措施，以降低成本风险。
7. 成本效益分析：对项目实施后的成本效益进行评估和分析，评估项目的投资
回报率和收益情况，为未来的项目管理提供借鉴和参考。
综上所述，工程成本管理需要以计划为基础，通过估算、预测、控制、核算、风险管理和效益分析等方法，全面管理和控制项目的成本，以确保项目的经济性和效益。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
工程项目管成本管理(3篇)
第1篇一、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行有效控制、预测、分析和决策的过程。
其目的是在确保项目质量、进度和满足客户需求的前提下，最大限度地降低项目成本，提高项目效益。
二、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、采购、施工、验收等各个阶段。
2. 目标性原则：成本管理应以项目目标为导向，确保成本控制在合理的范围内。
3. 经济性原则：在保证项目质量的前提下，采用经济合理的成本管理方法，降低项目成本。
4. 动态管理原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理策略。
5. 预测性原则：根据项目实际情况，预测项目成本变化趋势，提前做好应对措施。
6. 责任制原则：明确项目成本管理责任，确保项目成本管理工作的顺利开展。
三、工程项目成本管理的方法1. 目标成本法：在项目策划阶段，根据项目目标确定项目成本，并以此为基础进行成本管理。
2. 网络计划法：通过网络图分析项目进度，预测项目成本，并以此为基础进行成本管理。
3. 成本估算法：根据项目特点，采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
4. 成本控制法：在项目实施过程中，对项目成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
5. 成本分析法：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，并提出改进措施。
四、工程项目成本管理的工具1. 项目管理软件：如Project、Microsoft Project等，用于项目进度、成本、资源等方面的管理。
2. 成本估算软件：如Estimator、CostX等，用于项目成本估算。
3. 成本控制软件：如Cost Control、Cost Management等，用于项目成本监控和控制。
4. 成本分析软件：如Cost Analysis、CostX等，用于项目成本分析。
五、工程项目成本管理的实施步骤1. 成本策划：在项目策划阶段，确定项目成本目标，制定成本管理计划。
建筑工程项目成本管理方案
建筑工程项目成本管理方案一、项目成本管理目标。
咱搞建筑工程，成本管理那可是相当重要的。
就好比居家过日子，得知道钱花哪儿去了，还得想法子省着点花，同时又不能影响工程的质量和进度。
咱们这个项目的成本管理目标呢，就是在保证工程顺利进行、达到质量标准的前提下，把成本控制在预算范围内，最好还能再省出点小钱来当额外的利润。
二、成本管理的组织架构和职责。
# （一）组织架构。
咱得有个专门的成本管理小团队。
项目经理就像这个小团队的“队长”，负责整体的把控和决策。
然后有成本管理专员，这可是个细心的活儿，得找个对数字敏感、算账精明的人来干。
另外，各个部门的负责人也得参与进来，像搞技术的、管采购的、负责施工的，大家都得在成本管理这事儿上出份力。
# （二）职责划分。
1. 项目经理。
项目经理就像一家之主，要对整个项目的成本管理负总责。
他得制定成本管理的大方向，协调各个部门之间的关系，确保大家都朝着控制成本的目标努力。
要是成本超支了，项目经理得第一个站出来想办法解决。
2. 成本管理专员。
这个专员就是专门算账的“小会计”。
他要负责收集和整理成本数据，像各种材料的价格、人工费用、设备租赁费用等，然后进行详细的成本分析。
还要定期做成本报告，告诉大家成本控制得咋样了，有没有超支的风险。
3. 技术部门。
技术部门就像是建筑工程的“智慧大脑”。
他们得想出最经济合理的施工方案，既能保证工程质量，又能降低成本。
比如说，在结构设计上，怎么优化能减少材料的使用量；在施工工艺上，怎么改进能提高效率，减少人工成本。
4. 采购部门。
采购部门那可是花钱的“大手”，所以得管好这双手。
他们要货比三家，找到性价比最高的材料和设备供应商。
不能只看价格低，还得考虑质量和供货时间。
要是买到质量不好的材料，导致工程返工，那成本可就蹭蹭往上涨了。
5. 施工部门。
施工部门是把图纸变成大楼的“实干家”。
他们要严格按照施工计划进行施工，避免因为返工或者拖延工期增加成本。
在施工过程中，还要注意节约材料，不能大手大脚地浪费。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为,提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。
第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。
工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。
1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。
（2）材料费:指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。
（3)机械使用费:指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用.2、间接成本(1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。
(2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。
（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等)（3)安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。
(4)保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。
(5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用.(6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用.（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出.3、管理费用（1)管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用.（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用.（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。
第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。
第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
３、市场导向原则。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。
4、预控到位原则。
建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了规范工程成本控制管理，合理有效地控制工程成本，确保工程项目的经济效益，保证项目质量和进度，制定本办法。
第二条工程成本控制管理是指在工程项目的全过程中，通过对成本进行监控、分析和调整，使工程成本能够控制在合理的范围内，确保工程项目的经济效益。
第三条工程成本控制管理的基本原则是质量至上、效益优先、节约用地、节约用能、节约材料、合理配置资源、提高效率、降低成本。
第四条工程成本控制管理的主要任务是根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，做好成本控制计划，组织实施成本控制措施，确保工程项目的成本得到有效控制。
第五条工程成本控制管理应遵循成本核算的基本原则，即按照成本要素进行核算，真实、合理、准确地反映成本的发生和变动情况。
第六条工程成本控制管理应遵循成本监控的基本原则，即通过制定成本计划、收集成本数据、分析成本情况、进行成本控制，实现成本的有效监控和控制。
第七条工程成本控制管理应遵循成本调整的基本原则，即根据工程项目的实际情况，随时对成本进行合理调整，确保项目的成本得到有效控制。
第二章成本控制目标第八条工程成本控制目标是指根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，并通过成本控制措施的实施，使目标得到有效实现。
第九条工程成本控制目标的制定应遵循以下原则：（一）科学性原则，即根据项目的特点和要求，制定符合工程实际情况的成本控制目标。
（二）经济性原则，即根据预算约束条件，制定经济有效的成本控制目标。
（三）可操作性原则，即成本控制目标应具备可操作性，即能够通过一定的控制措施实现。
第十条工程成本控制目标的具体制定应根据工程项目的不同阶段和不同任务进行，一般分为总目标和阶段目标。
第十一条工程成本控制目标的制定应考虑以下几个方面：（一）工期目标，即工程项目的完成时限。
（二）质量目标，即工程项目的质量要求。
（三）成本目标，即工程项目的成本控制要求。
工程项目成本管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，提高企业经济效益，规范工程项目成本核算，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。
第三条工程项目成本管理应遵循以下原则：（一）统一领导，分级管理；（二）计划管理，全过程控制；（三）开源节流，降低成本；（四）科学合理，真实准确。
第二章成本管理组织与职责第四条成立工程项目成本管理领导小组，负责工程项目成本管理的全面工作。
第五条成本管理领导小组下设成本管理办公室，负责日常成本管理工作。
第六条成本管理办公室的主要职责：（一）贯彻执行国家有关成本管理的法律法规和政策；（二）制定工程项目成本管理制度和办法；（三）组织成本核算和成本分析；（四）监督检查成本管理制度的执行情况；（五）提出成本管理的意见和建议。
第七条项目经理负责工程项目成本管理的具体工作，其主要职责：（一）组织实施本规定；（二）编制成本计划，并组织实施；（三）组织实施成本核算和成本分析；（四）采取措施降低成本；（五）定期向成本管理领导小组报告成本管理工作情况。
第八条项目部其他人员按照职责分工，参与成本管理工作。
第三章成本管理内容第九条工程项目成本管理主要包括以下内容：（一）编制成本计划；（二）组织实施成本计划；（三）成本核算；（四）成本分析；（五）成本考核。
第十条编制成本计划：（一）项目启动前，项目经理组织相关部门编制成本计划，包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（二）成本计划应合理、准确、可行；（三）成本计划经成本管理领导小组批准后，由项目经理组织实施。
第十一条实施成本计划：（一）项目经理组织相关部门按照成本计划开展各项工作；（二）项目实施过程中，如遇特殊情况，需调整成本计划，经成本管理领导小组批准后执行。
第十二条成本核算：（一）项目经理组织相关部门对工程项目成本进行核算，确保核算的真实、准确、完整；（二）成本核算包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（三）成本核算采用权责发生制。
建设工程项目成本管理办法
建设工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范和标准化建设工程项目成本管理，提高成本管理的透明度和有效性，保障建设工程项目的质量和进度，制定本办法。
第二条本办法适用于各类建设工程项目的成本管理。
第三条建设工程项目成本包括直接成本和间接成本。
第四条本办法的核心原则是合理性、透明性、准确性和公正性。
第五条建设工程项目成本管理的目标是实现成本控制、管理、核算和评估的科学、系统和规范。
第二章成本管理的组织和职责第六条建设工程项目的业主单位是成本管理的主体，负责项目成本管理的组织和实施。
第七条建设工程项目成本管理的职责包括确定建设工程项目的成本目标、制定成本预算、安排成本控制措施、核算成本、评估成本效益等。
第八条建设工程项目成本管理的组织形式可以是建设工程项目成本管理委员会或者成本管理专家团队，由业主单位确定。
第九条建设工程项目成本管理的重要职责是合理控制成本，防止项目成本超支和浪费。
第三章成本管理的程序和方法第十条建设工程项目成本管理的程序包括成本预算、成本编制、成本审查、成本核准、成本支付等。
第十一条建设工程项目成本管理的方法包括基准成本法、偏差管理法、成本效益分析法等。
第四章成本控制的措施和要求第十二条建设工程项目成本控制的措施包括规范采购、控制用量、优化设计等。
第十三条建设工程项目成本控制的要求是合理、科学、规范和有效。
第五章成本核算的要求和程序第十四条建设工程项目成本核算的要求是真实、准确、完整和可比较。
第十五条建设工程项目成本核算的程序包括收集成本数据、编制成本台账、核算成本、统计分析等。
第六章成本评估的方法和指标第十六条建设工程项目成本评估的方法包括静态评估法、动态评估法、效益评估法等。
第十七条建设工程项目成本评估的指标包括成本效益比、投资回报率、费用效益等。
第七章附则第十八条建设工程项目成本管理的具体实施办法由业主单位根据本办法制定。
第十九条本办法自发布之日起施行，之前的工程项目可以根据实际情况进行适当的调整和补充。
工程项目成本控制的四大措施
工程项目成本控制的四大措施
在工程项目中，成本控制是确保项目能够按照预算和计划进行的重要方面。
以下是四个常见的工程项目成本控制措施：
1. 预算管理：制定详细的项目预算，并按照预算进行严格的预算管理。
这涉及到制定预算计划、监控项目的实际成本和对比预算，及时发现和纠正超支情况，并采取相应的调整措施。
2. 成本估算和风险管理：在项目策划阶段，进行全面的成本估算，包括材料成本、劳动力成本、设备成本等，考虑项目相关的风险因素。
通过对风险的评估和管理，避免成本超支或不可预见的额外费用。
3. 供应链管理：优化供应链管理是成本控制的关键。
合理选择供应商和合作伙伴，进行谈判和合同管理，以确保获取合理的价格和交货期，并控制相关的采购和物流成本。
4. 变更管理和合同管理：在项目实施过程中，变更是常见的，需要严格控制变更的范围、成本和影响，并根据合同对变更进行管理。
确保在变更过程中进行适当的评估、审批和沟通，避免对成本造成过大
的影响。
这些措施的实施需要将成本控制纳入项目管理的整体流程中，并与项目团队、供应商和利益相关者进行有效的沟通和合作。
同时，定期进行成本绩效评估和报告，进行总结和分析，以便在未来的项目中进行改进和提高。
工程成本管理方法
工程成本管理方法
工程成本管理是指对工程项目中发生的费用进行有效控制和管理的方法。
以下是几种常见的工程成本管理方法：
1. 预算管理：在项目开始之前制定详细的预算计划，包括各项费用的预算和成本控制目标。
在项目执行过程中，根据实际情况进行预算的跟踪和调整，确保项目的费用控制在可接受范围内。
2. 成本估算：通过对项目各项工作量和资源需求的分析，进行成本估算，确定项目的总成本和各项费用的预算。
可以使用多种成本估算方法，如专家评估、历史数据分析等。
3. 进度管理：将项目的进度与成本进行紧密结合，通过控制项目的进度，有效地控制成本的支出。
可以使用甘特图等工具来进行进度管理和成本分析，确保项目按时、按成本完成。
4. 变更管理：对于项目中的变更请求，进行评审和管理，确保变更对项目成本的影响得到合理控制。
变更管理包括变更的评估、批准、实施和监控等过程。
5. 成本监控：通过建立成本监控系统，对项目的成本进行跟踪和监控。
可以使用成本绩效指标、趋势分析等方法，对项目的成本执行情况进行评估，并及时采取相应的措施，避免成本超支或低效使用。
6. 风险管理：通过对项目可能的风险进行分析和评估，制定相应的应对措施，减少成本风险的发生。
可以使用敏感性分析、模拟和仿真等方法，对项目的成本风险进行预测和管理。
综上所述，工程成本管理方法包括预算管理、成本估算、进度管理、变更管理、成本监控和风险管理等。
通过合理运用这些方法，可以有效地控制和管理工程项目的成本，确保项目的质量和效益。
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工程项目成本管理办法（试行）成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；施工企业要生产产品，就要发生各种生产消耗，也就是在施工过程中发生的全部生产费用的总和；成本管理与控制就是指工程项目在实施过程中针对施工成本的形成过程进行监督并纠正发生的偏差，使工程项目实际施工成本限制在计划范围内，为了保证工程项目目标成本的实现，分公司制定以下工程项目施工成本管理办法。
1.一般规定1.1工程项目成本管理与控制应包括项目施工成本的预测、计划、分解、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。
1.2分公司建立以项目经理部为中心的成本控制体系，进行成本管理目标分解，明确职能部门、项目部各级管理人员和作业层的成本责任和相互关系。
1.3项目经理部应根据《项目管理目标责任书》中明确的目标成本责任考核指标，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行全程控制。
2．施工成本控制管理程序2.1 工程项目目标成本控制管理按下列程序进行：2.1.1 分公司成本部进行工程项目计划成本预测和汇总，制定下达项目部目标成本降低指标。
2.1.2 根据分公司下达的指标，项目经理部应制订施工成本控制计划、措施，分解、深化成本控制指标。
2.1.3 项目经理部实施过程成本控制、纠正发生的偏差。
2.1.4 成本部对项目经理部实施期间的工程施工成本进行考核与指导。
2.1.5 成本部进行成本分析并编制项目经理部成本分析报告。
2.1.6 成本部对竣工工程进行施工成本管理水平的测算和分折，并收集、汇总、保存成本管理档案资料，为工程承总分包、招（投）标提供经济依据。
2.2工程项目施工成本控制程序框图：成本部预测下达项目部计划成本与目标责任指标项目部制定施工成本目标控制计划计划成本降底率≥分公司下达目标责任指标项目部进行目标成本分解横向分解到各管理岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到分包单位反复测算修订平衡根据施工图预算、确定降低成本技术组织措施和费用标准编制项目部施工成本控制计划、各级管理岗位成本控制办法项目部实施工程施工（包括工程进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出反馈整改成本部检查项目部施工成本控制计划的完成情况，监测成本费用变化分析已完部位施工成本，发现超耗（支），分析原因，采取措施，纠正偏差成本部进行项目成本中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时反馈信息成本部对竣工工程进行成本分析、总结为以后同类施工项目预测成本提供价值资料3. 成本核算周期与对象3.1成本核算周期的划分成本核算原则上按月预报分阶段进行，其核算周期划分为五个阶段：第一阶段：垫层以下(包括支护、土方、桩基、垫层等)，第二阶段：垫层以上至±0.00结构，第三阶段：±0.00至群楼结构完，第四阶段：群楼以上主体结构完，第五阶段：装饰（修）工程完。
具体的核算阶段应根据建筑物的造型与特征确定。
3.2分公司成本核算对象3.2.1对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，其施工内容全部由一个项目部完成的，可视为一个成本核算对象。
3.2.2对外签订施工承包合同的工程项目不在同一施工工地，其施工内容全部由一个项目部完成的，应分别按各自的工程名称确定成本核算对象。
3.2.3对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，其施工内容不全部由一个项目部完成的，可按工程名称各自确定成本核算对象。
3.2.4成本核算对象一经确定不得擅自变动。
3.2.5工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。
3.3 工程项目实际成本控制内容工程项目实际成本直接成本间接成本3.3.1直接成本的构成3.3.1.1人工费：指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。
3.3.1.2材料费：即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。
包括：材料原价（或供应价格）、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费、辅助材料、构配件、零件、半成品费用。
3.3.1.3机械使用费：指在施工过程中使用施工机械所发生的费用。
包括：折旧费、经常修理费、安拆及场外运输费、机械管理费、机械台班人工费、职工福利费、燃料动力费、养路费及车船使用税，替换工具及部件费、润滑及擦拭材料费。
使用外单位中小型机械租赁费、以及按照规定支付的场外运输费、施工机械安拆费等。
3.3.1.4 措施费（其它直接费）：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目费用。
包括措施费和其他费：指履约担保手续费，工程保险费，环境保护费，现场文明施工费，安全施工费，临时设施费、夜间施工增加费，赶工措施费，钢筋混凝土模板及支架摊销(或租赁)费，脚手架摊销(或租赁)费，垂直运输机械台班费，大型机械设备进出场及安拆费，施工现场用水电气费，生产工具用劳保使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程点交费，场地清理清洁费，冬雨季施工增加费，施工津贴，铁路公路工程行车干扰费，送电工程干扰通讯保护措施费，特殊工程技术培训费，井港工程辅助费，土方工程费，施工排水、降水费，已完工程及设备保护费以及因场地狭小等特殊情况发生的材料二次搬运费。
3.3.2 间接成本（管理费用）的构成3.3.2.1现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。
3.3.2.2现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。
3.3.2.3职工差旅交通费，职工福利费，工会经费，职工教育经费，工程保修费，工程排污费，其它费用。
3.3.2.4 业务招待费3.3.2.5劳动保险费3.3.2.6 进入间接费用的存货跌价准备，项目管理中发生的其它费用。
3.4 工程项目成本控制方法3.4.1 人工费控制3.4.1.1提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、优化劳务分包、实行专业化作业、按定额控制用工、提高员工危机感和责任感、精简管理层、压缩非生产用工等措施。
3.4.1.2严格控制分包队伍合同外的人工费开支。
3.4.2 材料费控制3.4.2.1加强材料计划、预算料具编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，控制料具消耗总量，加强预制品定价和现场配套供应，执行限额领料制度。
3.4.2.2提高模板使用“三率”（周转率、完好率、回收率），降低钢管、扣件分包价格。
3.4.2.3做到工完场清，减少日常浪费。
3.4.3 机械使用费控制合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），合理缩短工期。
3.4.4 间接费用控制间接费用的控制关键是要有精干的管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。
3.5成本控制重点3.5.1学习、研究施工合同条款，制定和实施施工预算控制及工程决算、工程索赔措施，降低工程成本。
3.5.2 论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施，推广运用新技术、新工艺、新材料。
4. 成本核算要点4.1工程项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。
其基本任务是：严格执行国家、公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低施工成本。
4.2工程项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。
不得以预算成本、估计成本、定额成本代替实际成本。
4.3项目部实际施工成本由成本部负责按划分的阶段进行核算，同时采用手算与电算两种方法进行成本核算校对；施工过程中实际施工成本的运行情况由成本部负责按月或分阶段进行分析预报，出具成本分析报告，并定期召开成本分析会。
分公司及工程项目年度总成本由财务部负责核算。
4.4实际成本中耗用的材料，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗，以购代耗。
4.5项目经理部成本核算基础资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。
有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。
4.6为规范工程项目的成本核算行为，满足分公司管理的需要，便于成本分析，项目经理部的基础报表必须采用公司统一的报表格式进行编报。
4.7 为准确核算项目成本，项目经理部如有一个以上主体合同，应按合同内容分别单列成本进行核算。
4.8正确、及时核算施工过程中分包队伍发生的各项费用，计算施工项目的实际成本，是项目成本核算的中心任务；设立单位工程成本台帐，真实、完整的核算项目成本。
按本办法确定成本开支范围，正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本、费用核算期间，不准随意待摊和预提。
4.9专业分包单位或作业队每月应准确填报完成的工作量，并及时上报项目经理部；项目经理部每月对完成的工程量应认真进行审核汇总，并按公司要求填写工程量结算报表，报商务部、成本部审核；并根据当月完成的工程量及发生的费用与实际耗费进行比较，及时修正成本控制计划，调整增效、降耗措施。
5.工程项目成本分析5.1工程项目成本分析，必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会议制度。
项目部每月召开一次成本分会，有成本降低计划和降低成本措施。
5.2项目经理部必须每月按时填报各类原始报表，并进行文字描述，做好原始分类记录。
成本部应按核算周期将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
5.3成本部在进行成本分析时，对发现不合理的摊销及扩大成本范围现象，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本真实、准确、完整，逐渐完善对成本的管理。
5.4进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到既要有数据分析对比，又要用文字分析人、料、机及其它支付项目清单，以保证成本分析结果的可依赖性。
5.5 成本分析主要方法5.5.1对比分析法：对比分析法就是通过对可比性的指标进行对比，找出差异，分析原因。
主要包括以下方面的分析：实际工程量与预算工程量的对比分析；实际消耗量与计划消耗量的对比分析；实际采购价格与信息价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划发生额的对比分析；实际成本与计划成本的对比分析；5.5.2趋势分析法：趋势分析法是分析某项成本指标的本期数与上期数、本年数与近几年数的变化，以了解成本发展的速度和趋势的方法。