1项目管理体系的组成
项目管理组织体制及说明
项目管理组织体制及说明简介本文档旨在介绍项目管理组织体制，并对其进行说明。
项目管理组织体制是一个重要的结构，能够有效地组织和管理各种项目。
组织结构项目管理组织体制通常由以下几个层级组成：1. 项目经理：项目经理负责整个项目的规划、执行和交付。
他们领导团队，与客户和利益相关者沟通，并确保项目按时、按预算完成。
项目经理：项目经理负责整个项目的规划、执行和交付。
他们领导团队，与客户和利益相关者沟通，并确保项目按时、按预算完成。
项目经理：项目经理负责整个项目的规划、执行和交付。
他们领导团队，与客户和利益相关者沟通，并确保项目按时、按预算完成。
2. 项目团队：项目团队由各个专业领域的成员组成，他们负责完成项目的工作任务。
团队成员应具备专业知识和技能，以便有效地完成各项工作。
项目团队：项目团队由各个专业领域的成员组成，他们负责完成项目的工作任务。
团队成员应具备专业知识和技能，以便有效地完成各项工作。
项目团队：项目团队由各个专业领域的成员组成，他们负责完成项目的工作任务。
团队成员应具备专业知识和技能，以便有效地完成各项工作。
3. 项目赞助人：项目赞助人是项目的支持者和决策者，他们提供项目所需的资源和支持，确保项目得到顺利执行。
项目赞助人：项目赞助人是项目的支持者和决策者，他们提供项目所需的资源和支持，确保项目得到顺利执行。
项目赞助人：项目赞助人是项目的支持者和决策者，他们提供项目所需的资源和支持，确保项目得到顺利执行。
4. 利益相关者：利益相关者是项目的直接或间接影响者，他们可能是客户、供应商、政府机构或其他相关方。
项目管理组织体制应考虑并与利益相关者进行有效的沟通和合作。
利益相关者：利益相关者是项目的直接或间接影响者，他们可能是客户、供应商、政府机构或其他相关方。
项目管理组织体制应考虑并与利益相关者进行有效的沟通和合作。
利益相关者：利益相关者是项目的直接或间接影响者，他们可能是客户、供应商、政府机构或其他相关方。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系是指项目管理领域中所包含的知识和技能，它是项目管理人员在实践过程中所需要掌握和运用的一种综合能力。
项目管理知识体系由国际组织和标准制定机构制定并发布，是项目管理人员进行项目管理工作的基础和指导。
项目管理知识体系包括项目管理的五大过程组和十大知识领域。
首先，项目管理的五大过程组包括：启动、规划、执行、监控和收尾。
这五大过程组构成了项目管理的全过程，涵盖了项目管理的各个方面。
启动过程组主要包括项目的启动和授权，确定项目的目标和范围。
规划过程组主要包括项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等各个方面的规划。
执行过程组主要包括项目的实施、资源的调配和任务的分配。
监控过程组主要包括项目的进度、成本、质量、风险等各个方面的监控和控制。
收尾过程组主要包括项目的总结、验收、交付和结算。
其次，项目管理的十大知识领域包括：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
整体管理涵盖了项目管理各个方面的综合管理能力。
范围管理主要包括项目的范围定义和范围控制。
进度管理主要包括项目的工期计划和进度控制。
成本管理主要包括项目的预算编制和成本控制。
质量管理主要包括项目的质量标准和质量控制。
资源管理主要包括项目的人力资源和物质资源的调配和管理。
沟通管理主要包括项目参与方之间的信息交流和沟通。
风险管理主要包括项目风险的识别、评估、控制和应对。
采购管理主要包括项目的采购计划和采购合同的管理。
干系人管理主要包括项目干系人的分析、管理和沟通。
项目管理的知识体系是项目管理人员进行项目管理工作的指南和依据。
通过学习和掌握项目管理的知识体系，项目管理人员可以对项目进行全面、有效的管理，提高项目的成功率和绩效。
项目管理知识体系的应用也在不断发展和完善，随着项目管理理论和实践的不断推进，项目管理知识体系也将不断更新和迭代。
在项目管理实践中，项目管理人员需要根据具体项目的特点和需求，结合项目管理知识体系中的相关知识和技能，制定和执行合适的项目管理计划和措施。
项目管理体系与职责
项目管理体系与职责1、项目管理人员组成项目管理人员有项目经理、项目副经理、项目总工、安全员、技术员、施工员、质检员、资料员、材料管理员和机械管理员组成。
2、项目经理职责工程安全施工的第一责任人，负责制订本工程安全目标、管理方针；负责审定、批准安全生产重要活动及重大举措；贯彻国家、部等上级安全生产的法规、法令；贯彻项目法人、监理工程师有关安全生产的指令；组织全体职工的安全教育工作，定期组织召开安全生产会议。
制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
及时决策，项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
3、项目副经理、项目总工职责工程安全技术总负责人，协助项目经理制订工程安全目标和管理方针，对工程安全技术工作负全面领导责任；审批安全新技术或改进措施；在安全技术上贯彻项目法人。
在项目经理领导下，主持项目日常施工管理工作，贯彻执行公司质量、环境、职业健康安全方针，组织实施项目目标及管理方案，对各分部、分项工程的施工质量、工期、安全负直接领导责任。
负责制订施工网络，月进度计划，落实月形象进度。
主持每月的工程调度会议，拟定实施工程进度奖惩办法。
项目经理外出时，代理项目部日常工作。
负责工程质量和安全的过程控制，组织有关人员向工区和施工队进行技术交底，主持质量事故和不合格工程的分析处理，坚持“三不放过”原则。
负责协调各工区、施工队交叉施工中工序的衔接与工作配合，定期或不定期组织工程项目检查，及时统计与总结，提出建议和决策意见，对不合格和不经济的施工方案，行使否决权。
项目管理体系
项目管理体系1 项目管理的组织管理1.1项目管理组织机构项目管理的组织结构分三层：第一层为项目管理委员会，由公司领导及各部门负责人组成，协调综合性项目管理职能，确定并贯彻公司项目管理方针与目标，把握项目进展的大方向，监督项目正常管理，对项目进行阶段性考核与项目评估；第二层为项目管理层，由公司选派的项目经理和施工经理组成，主要负责项目质量、进度、安全的保障，协调各部门关系，协助业务经理回款；第三层为项目实施层，由公司各相关职能部门选派组成，主要负责项目现场实施各个要素的全过程管理工作1.2项目部组建程序根据公司所有的项目的进展情况和新项目的特点，由项目管理委员会讨论提名项目经理及项目人员，由公司下达任命书；项目部成员组成依据1.3各岗位职责初期项目项目部成立后，项目部成员的岗位职责分配必须到位，项目部要根据情况可将多个岗位分配给可能人员少，未全面展开时，一人，必须确保岗位不能空缺。
项目经理职责1.3.1．1、根据公司授权的范围、时间、内容、代表公司对工程项目自开工准备至竣工验收移交实施全过程、全面管理，并接受公司管理层及其上级、业主、监理单位的检查和监督;贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。
2、履行《工程合同》规定的任务。
3、组织编制项目实施性施工组织设计，并督促抓好落实。
4、对进入施工现场的人、财、物进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，进行现场文明施工管理，及时发现和处理突发事件。
6、在授权范围内负责与公司管理层、施工操作层、各协作单位、业主、监理等的协调，解决施工中出现的的问题。
7、组织召开协调分析会议，查找项目管理中出现的问题，制定整改措施，督促抓好落实。
8、积极组织参与业主、监理等单位有关公司信誉评价的各项检查、评比，并做好相应工作。
9、协助公司和上级单位进行项目检查、评价。
10、负责协助业务经理回收项目工程款，处理项目经理部善后事宜。
项目管理知识体系框架结构图全套资料
项目管理知识体系框架结构图全套资料(全套资料，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理知识体系框架结构图畅享网2002/1/10 20:29:57本文关键字：项目管理知识体系项目管理知识体系由九大块内容组成：1.项目范围管理：保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。
而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。
立项：证实项目开始范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分范围核实：项目范围的正式接纳范围变更控制:控制项目范围的变化帮助理解项目管理内在的整体特性，为了强调整体的重要性，本课程介绍了项目管理的各要素过程及其相互作用，并提供了项目管理的许多连接过程的介绍，介绍用于理解这些过程，包括以下几个部分：项目过程过程组过程相互作用用户化过程相互作用2.项目时间管理确保项目按时完成的过程：流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程.流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。
工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。
制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求,编制项目进度计划。
进度控制：控制项目进度计划的变化。
3.项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况：资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人,设备，材料）以及每种资源的概况。
费用估算:编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。
费用预算:将总费用估算分配到各单项工作上。
费用控制：控制项目预算的变更. 4。
项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。
它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：风险识别:确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件.风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。
风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施.风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。
项目管理的体系和流程(详尽版)
项目管理的体系和流程(详尽版)项目管理的体系和流程（详尽版）项目管理是一种管理方法，用于规划、协调和控制从开始到结束的项目过程，以达成目标并满足特定的成功标准。
以下是详尽版的项目管理体系和流程。
一、项目管理体系1. 项目启动阶段此阶段的目标是明确项目的目标和范围，同时评估项目的可行性和价值。
这个阶段通常包括：- 项目概念定义- 制定项目计划- 建立项目团队2. 项目规划阶段此阶段的目标是详细规划项目的各个方面。
这个阶段通常包括：- 制定详细的项目计划- 制定项目预算- 确定项目的资源需求3. 项目执行阶段此阶段的目标是实现项目计划，以达成项目目标。
这个阶段通常包括：- 执行项目计划- 监控项目进度- 管理项目风险4. 项目收尾阶段此阶段的目标是完成所有项目活动，以达成项目目标。
这个阶段通常包括：- 项目成果验收- 项目评估和总结- 项目存档二、项目管理流程项目管理流程是项目管理体系中的一部分，它描述了如何实施和跟踪项目活动。
以下是一些常见的项目管理流程：1. 需求管理需求管理是识别、收集、分析、记录和跟踪项目需求的过程。
2. 成本管理成本管理是规划、估算、预算和控制项目成本的过程，以便在项目预算范围内完成项目。
3. 质量管理质量管理是确定质量政策、目标和责任，以及通过质量规划、质量保证和质量控制来实现质量管理。
4. 人力资源管理人力资源管理包括规划、招聘、发展和管理项目团队。
5. 通信管理通信管理是生成、收集、分发、存储、检索和最终处理项目信息的过程。
6. 风险管理风险管理是识别、评估和控制项目风险的过程。
以上就是项目管理的体系和流程的详尽版。
通过这个体系和流程，可以更好的规划、执行和控制项目，以达成项目目标。
项目部管理体系
项目管理体系所谓项目管理体系就是指项目组织机构、岗位职责、项目施工、人材机管理以及与公司之间的关系，这些事物全部联系起来形成的一种系统。
一、项目管理主要工作内容项目管理是一个琐碎、负责的事务，它具体工的工作主要有：1.施工准备2.施工过程中的质量、进度、成本、安全文明施工管理；3.竣工结算的整理4.竣工报告以及总结以上内容后边均有详细说明，针对以上工作内容设立项目组织机构，只有这样才能达到公司预期目标值。
二、项目组织机构根据项目需求进行设立项目部，它的作用是为了更好完成公司下达的管理好项目部及项目生产工作任务，目的是为了从人、材、机、安全等方面进行有效的管理，达到预想的效益及效率。
项目组织机构图三、项目部岗位职责3.1、项目经理岗位职责1. 项目经理为工程第一责任人，对项目的进度、质量、成本、安全文明施工全面负责；2. 组织好项目施工准备工作；3. 编制施工总计划、月计划、周计划；4. 编制公司制定的开工报告；5. 根据项目特点结合项目组织机构配备项目管理人员并制定项 目 经 理 各 工 种 班 组 质 量 员 材 料 员 安 全 员 施 工 员 资 料 员 深化设计师师水电工程师 库 管 员 技术负责人 生 产 经 理相对应的岗位职责要求；6.对施工过程中的签证变更、材料选用、人员组织具有否决权利，但要有充分的原由；7.负责与业主、监理、设计院以及周边的街道、派出所等相关单位进行沟通，解决项目问题并及时以书面的形式给公司作出汇报；8.落实、监督周计划实施情况并审批周计划完成情况，形成书面形式汇报给公司；9.审核施工过程中的材料计划，对材料计划负主要责任，严格按照公司材料采购办法及材料采购计划单进行制定材料计划；10.严格按照公司工具管理流程执行，监督对工地的工具及时修复、更换；11.监督工地劳动力生产水平、精神面貌，对不符合项目要求的生产人员进行辞退；12.了解工程管理的法律法规，对当地建设委员会下发的工地管理规定要及时学习及掌握；13.每周、月、半年对项目管理人员做出评定，要及时帮助、关心项目管理人员的生活、技能，对不符合要求的人员要坚持自己的意见给予辞退；14.工程竣工结算及时配合公司预算部、商务部，按照公司结算要求时间内上报给业主或相关单位；15.工程完工后，要及时完成工程竣工报告，以书面形式汇报给公司。
工程项目管理系统的组成(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程项目的管理日益复杂。
工程项目管理系统作为一种高效的工程项目管理工具，已经成为工程项目管理的重要组成部分。
本文将从工程项目管理系统的组成、功能、特点等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理系统的组成工程项目管理系统由以下几个部分组成：1. 项目计划管理模块项目计划管理模块是工程项目管理系统的核心部分，主要包括以下几个方面：（1）项目目标管理：对项目整体目标进行设定，明确项目实施过程中的各项任务和目标。
（2）项目进度管理：对项目实施过程中的各项任务进行时间安排，确保项目按时完成。
（3）项目资源管理：对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置，提高资源利用率。
（4）项目风险管理：对项目实施过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对，降低风险发生的概率。
2. 项目执行管理模块项目执行管理模块是工程项目管理系统的重要组成部分，主要包括以下几个方面：（1）任务执行跟踪：对项目实施过程中的各项任务进行跟踪，及时掌握任务完成情况。
（2）沟通协调管理：对项目实施过程中的沟通协调工作进行管理，确保项目各方信息畅通。
（3）变更管理：对项目实施过程中出现的变更进行管理，确保变更得到有效控制。
（4）质量控制：对项目实施过程中的质量控制工作进行管理，确保项目质量达到预期目标。
3. 项目监控管理模块项目监控管理模块是工程项目管理系统的重要组成部分，主要包括以下几个方面：（1）项目进度监控：对项目实施过程中的进度进行实时监控，确保项目按时完成。
（2）项目成本监控：对项目实施过程中的成本进行实时监控，确保项目成本控制在预算范围内。
（3）项目质量监控：对项目实施过程中的质量进行实时监控，确保项目质量达到预期目标。
（4）项目风险监控：对项目实施过程中的风险进行实时监控，确保风险得到有效控制。
4. 项目评估与总结模块项目评估与总结模块是工程项目管理系统的重要组成部分，主要包括以下几个方面：（1）项目绩效评估：对项目实施过程中的各项指标进行评估，总结项目实施过程中的成功经验和不足之处。
项目流程管理组成元素
项目流程管理组成元素项目流程管理是指对项目进行规划、实施和控制的过程，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
在项目流程管理中，有许多重要的组成元素，它们共同构成了一个完整的项目流程管理体系。
本文将从项目目标、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个方面来介绍项目流程管理的组成元素。
一、项目目标。
项目目标是项目流程管理的首要组成元素。
项目目标是指项目所要达到的预期效果或成果，它直接影响着项目的整体规划和实施。
在项目目标确定阶段，需要明确项目的范围、目标、时间和成本等重要因素，确保项目目标的明确性和可行性。
只有明确的项目目标，才能为项目的后续工作提供清晰的方向和指导。
二、项目计划。
项目计划是项目流程管理的核心组成元素。
项目计划是指在项目目标的基础上，制定详细的工作计划和时间表，以确保项目按时完成。
项目计划包括项目的任务分解、资源分配、工期安排、风险评估等内容，它是项目实施和控制的基础。
在项目计划阶段，需要充分考虑各种可能的情况和风险，制定合理的应对措施，确保项目计划的可行性和有效性。
三、项目执行。
项目执行是项目流程管理的关键组成元素。
项目执行是指按照项目计划和时间表，组织和实施项目的各项工作，以达到项目目标。
在项目执行阶段，需要充分发挥团队协作和沟通的作用，确保项目各项工作的顺利进行。
同时，还需要及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，不断推进项目的进展。
四、项目监控。
项目监控是项目流程管理的重要组成元素。
项目监控是指对项目执行过程进行监督和控制，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
在项目监控阶段，需要对项目的进展、成本、质量、风险等方面进行全面监控，确保项目的整体进展和质量。
同时，还需要及时调整项目计划和资源配置，以适应项目实际情况的变化。
五、项目收尾。
项目收尾是项目流程管理的最后组成元素。
项目收尾是指在项目完成后，对项目进行总结和评估，确保项目的成果能够得到充分的利用和保留。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收和确认，对项目的经验和教训进行总结和归档，以为未来项目提供借鉴和参考。
项目管理的基本知识体系
项目管理的基本知识体系项目管理是一种以目标为导向的组织管理方式，旨在通过规划、组织、监控和控制项目的各个阶段，以实现项目的目标和交付可接受的成果。
在现代商业环境下，项目管理成为了一项关键的能力，对于组织的成功至关重要。
项目管理的基本知识体系包括项目管理的概述、项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等多个方面。
项目管理的概述是项目管理的基础，它涵盖了项目管理的定义、原则、目标以及项目经理的角色和职责。
项目管理的核心是以项目目标为导向，通过资源的合理配置和风险的控制，实现项目的成功。
项目经理作为项目管理的核心，需要具备良好的组织协调能力、沟通能力和风险管理能力。
项目生命周期是项目管理的重要概念，它描述了项目从开始到结束的全过程。
项目生命周期包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目启动阶段确定项目的目标和可行性，项目规划阶段制定项目的详细计划和资源分配，项目执行阶段实施项目的各项工作，项目监控阶段对项目的进展进行监控和调整，项目收尾阶段总结项目经验并交付成果。
项目范围管理是确保项目交付符合预期的关键过程。
它包括项目需求分析、需求确认、范围规划、范围控制等多个环节。
项目需求分析阶段通过与相关方沟通确定项目的需求，需求确认阶段确保项目团队和相关方对需求的一致理解，范围规划阶段制定项目的范围说明书，范围控制阶段管理项目的范围变更和范围蔓延。
项目时间管理是确保项目按计划完成的关键过程。
它包括项目工作分解、活动排序、资源分配、进度控制等多个环节。
项目工作分解阶段将项目的工作分解为可管理的活动，活动排序阶段确定活动的先后顺序，资源分配阶段为活动分配资源，进度控制阶段监控项目进度并调整计划。
项目成本管理是确保项目按预算完成的关键过程。
它包括成本估算、成本预算、成本控制等多个环节。
成本估算阶段通过对项目工作量和资源需求进行估算，成本预算阶段制定项目的成本计划，成本控制阶段监控项目的成本并采取相应措施。
项目管理制度的构成
项目管理制度的构成项目管理制度的构成主要包括以下几个方面：一、组织结构和职责分工项目管理制度应当明确项目组织结构，包括项目组的各级管理机构、各相关职能部门和人员的职责分工和相互关系。
通常项目组织结构包括项目领导小组、项目管理部门、项目组织委员会、项目管理办公室等。
各级管理机构的职责具体包括项目决策、项目计划、项目执行、项目监控、项目风险管理等。
职责分工明确、协调配合、责权一致是项目管理制度中的基本原则。
二、项目管理规程项目管理规程是指项目管理中各项活动和关键要素的规范和标准化的文件，包括项目启动规程、项目计划规程、项目执行规程、项目监控规程、项目收尾规程等。
项目管理规程应当包括项目管理的基本理念、方法和流程，明确项目启动、计划、执行、监控和收尾的具体步骤和标准，以保证项目的有序进行和有效管理。
三、项目管理流程项目管理流程是指按照项目管理规程规定的步骤和方法进行项目管理活动和实施项目的各项过程。
项目管理流程包括项目启动流程、项目计划流程、项目执行流程、项目监控流程和项目收尾流程等。
在项目管理过程中，各项活动和任务之间存在着一定的逻辑顺序和关联性，必须按照规定的流程和步骤依次进行，确保项目的有序进行和有效管理。
四、项目管理工具项目管理工具是指为了实现项目管理目标和任务而使用的各种管理手段和工具。
常用的项目管理工具包括项目计划工具、项目进度工具、项目成本工具、项目质量工具、项目风险工具等。
这些工具有利于项目经理和团队成员更好地进行项目管理、监控和控制，提高项目管理的效率和质量。
五、项目绩效评估项目绩效评估是指对项目实施过程中的各项活动和成果进行评估和审查，以发现问题、改进管理和提高绩效。
绩效评估包括项目目标绩效评估、项目进度绩效评估、项目成本绩效评估、项目质量绩效评估等。
通过绩效评估，可以及时发现项目管理中存在的问题和风险，采取有效措施加以解决，确保项目的成功实施。
六、项目管理信息系统项目管理信息系统是指为了支持项目管理活动和提高管理效率而设计和使用的信息系统。
项目管理知识体系2篇
项目管理知识体系2篇第一篇：项目管理知识体系项目是指为完成特定目标而进行的一系列有序的活动，项目管理则是针对这些活动的全过程进行协调和管理的过程。
其目的是在时间、成本和范围等方面综合平衡的基础上，全力推进项目进度，确保实现项目目标。
本文将着重介绍项目管理知识体系的构成以及各个方面的重要内容。
一、项目管理知识体系的构成1.项目管理过程组项目管理过程组由五个过程组成，分别是启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
这五个过程并不是放在先后顺序上考虑的，而是一个递归的过程。
这意味着各个过程在整个项目过程中会交替出现，每个过程都会对其他过程产生影响和制约。
2.项目管理知识领域项目管理领域包含十个知识领域：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
这些知识领域是项目管理过程中必须掌握的核心内容，在整个项目管理中相互交织，相互影响。
3.项目管理工具和技术项目管理过程中需要使用大量的工具和技术来支持各项工作的开展。
例如网络图、甘特图、风险矩阵、质量分析等。
学习和掌握这些工具和技术不仅有助于提高项目管理的效率和质量，还能够提高项目管理人员的综合素质和竞争力。
二、项目管理知识领域的重要内容1.项目整合管理项目整合管理涉及到项目管理计划的编制、执行和监控控制，以确保在整个项目周期内保持项目目标的一致性。
此外，还包括项目启动、执行和收尾过程，这些过程需要全面综合各个方面的要素，协调各个部分之间的相互作用，确保项目能够按时、按质地完成。
2.项目范围管理项目范围管理是通过定义项目的具体需求和目标，来确保项目能够保持在预算和进度的控制范围内和满足业务的要求。
同时，项目范围管理还包括收集、分析和记录项目需求的过程，以及定义和确认项目范围、控制范围进展和完成。
3.项目时间管理项目时间管理通过安排项目活动以及制定时间表，以实现项目目标并符合相应的进度和时间限制。
他还涵盖了对项目工期进行管理和跟踪以及确保项目质量和成本的要求。
项目管理体系(完整版)
1项目管理方法1.1 项目管理原则项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。
我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。
根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。
对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。
下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。
1.2 组织架构在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下：✧工程领导组是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。
✧项目经理负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。
✧项目评议组由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。
✧质量控制组由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。
✧系统需求组由用户方主要负责部门的技术人员和相关部门的工作人员与承建方的技术人员组成，对系统各项业务需求做作出总体描述，提交技术和业务部门共同论证，形成正式业务需求。
项目管理知识体系的构成
项目管理知识体系的构成项目管理是一种在特定目标下组织和管理资源的方法，它有一个完整的知识体系来指导项目的规划、执行和控制。
项目管理知识体系由十个知识领域组成，包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
一、整体项目管理（Project Integration Management）整体项目管理是项目管理中的核心领域，它涵盖了整个项目的规划、执行和控制的过程。
在项目的各个阶段，整体项目管理将项目目标与资源、排程和范围等相互关联起来，确保项目的顺利进行。
二、范围管理（Project Scope Management）范围管理是确保项目工作在所规定的范围内进行的过程。
它包括对项目需求的定义、范围的规划、变更的控制和验收等活动，在项目开始时就定义项目的边界，确保项目的目标能够准确地被实现。
三、时间管理（Project Time Management）时间管理是确保项目按计划按时完成的过程。
它包括项目排程和进度控制等活动，在项目的不同阶段制定合理的时间计划，对项目的进度进行跟踪和调整，以确保项目按时交付。
四、成本管理（Project Cost Management）成本管理是确保项目在预算内完成的过程。
它包括成本估算、预算制定、成本控制和成本效益分析等活动，通过对项目成本的全面管理，最大限度地实现项目目标。
五、质量管理（Project Quality Management）质量管理是确保项目交付的结果符合预期质量要求的过程。
它包括质量规划、质量控制和质量保证等活动，通过制定质量标准、实施质量控制和审查，确保项目交付的成果能够满足质量标准。
六、人力资源管理（Project Human Resource Management）人力资源管理是为项目提供合适的人员，确保项目团队有效地合作的过程。
它包括项目人员的招聘、培训和绩效管理等活动，通过合适的人员分配和有效的沟通，提高项目团队的协作效率。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系是指用于规划、实施、监控和评估项目的组织、工具、技术和方法等管理知识的总体。
它是从项目开始到项目结束所需要应用的知识和技能的集合。
该体系旨在为项目开发、执行、监控和控制提供统一的框架和最佳实践。
项目管理知识体系体现在项目管理教育、研究和实践中，包括以下方面：1. 项目整体管理：项目整体管理是指透过计划、组织、指导和控制各种项目活动，确保项目能够达到项目成果的预期目标。
这包括项目范围、时间、成本、质量、资源、风险、沟通、整体进度、资源配置、成本控制、沟通管理等一系列内容。
2. 项目范围管理：项目范围管理是指规划、定义、管理、验证和控制项目中的工作。
项目范围管理是项目管理的核心之一，这是因为范围管理是确保项目目标和具体成果与计划一致的重要手段。
实现项目目标的方式是明确项目要做什么，以及不做什么。
3. 项目时间管理：项目时间管理是指确保项目活动在项目计划的时间范围内完成。
时间管理不仅涉及时间的估算和进度计划，还包括模拟计划方案、分析进度风险、确定先后顺序、开展时间进度管理等多方面内容。
4. 项目成本管理：项目成本管理是指制定、核算和控制项目成本的计划。
项目成本管理涉及到资源的管理、成本估算、成本预算、成本控制、成本监测以及制定调整方案等一系列内容。
5. 项目质量管理：项目质量管理是确保项目成果满足客户要求和相关规范的一系列管理活动。
项目质量管理包括计划质量管理、质量保证、质量控制以及质量评审等方面。
6. 项目人力资源管理：项目人力资源管理是指规划、管理和控制项目团队的发展和绩效。
人力资源管理涉及到项目团队组建、训练、管理、绩效评估以及奖励等方面。
7. 项目风险管理：项目风险管理是指通过风险识别、分析、评估、应对和控制来管理项目风险。
项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险评估、风险控制、风险应对等。
8. 项目采购管理：项目采购管理是指规划、核实、采购和管理项目所需的产品、服务或成果，以确保项目成果按计划实现。
项目管理构成【图】
项目管理构成一、项目管理机构层次1、指挥决策层--工程总指挥部工程总指挥部是项目施工决策和保障机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调调配，为项目施工提供可靠的保障。
2、项目管理层--工程项目经理部按照“项目法”施工组成的项目经理负责制，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面发包的协同，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。
确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。
3、施工作业层--直接参与施工的作业班组精选曾施工过多项优质工程并有过施工同类型工程经验的各专业班组。
二、项目部施工组织管理机构网络图三、施工管理机构职能工程项目部负责本工程施工全过程的日常管理工作，做到对施工全过程的安全管理、文明施工、质量控制、施工进度、劳动力安排、机具配备、材料供应、成本核算等让业主、监理满意，对公司利益负责。
（一）项目经理职责负责现场项目经理部的全面工作，制定项目总体管理方案和施工总体设想。
负责和有关方面的协调工作，负责项目部内部的职能分配，主持项目管理班子成员的考核和分配。
全权处理项目管理过程中一切需要解决的问题。
对整个项目的质量、进度、安全生产和文明施工负责。
（二）项目副经理职责参与施工项目内分部分项和专业项目对内对外的分包，并对工程进度、质量安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理。
根据工程的年、季度施工生产计划，编制施工月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具、设备、资金等需用量计划。
协助办理各种签证和向建设单位、其它有关单位办理结算和索赔。
项目经理不在岗时，代行项目经理职责。
（三）技术负责人职责负责项目部技术、质量方面的活动。
负责编制施工组织设计和专项施工方案，并组织实施，及时处理施工中的技术和质量问题。
负责与建设单位、监理单位和设计单位洽谈有关技术质量事项。
组织工程的图纸会审、技术交底和全面质量管理活动，负责工程技术资料（质量记录）审核，使技术和质量活动的进程处于有效控制状态。
项目管理的体系和流程(详尽版)
项目管理的体系和流程(详尽版)1. 简介项目管理是一种以目标为导向的方法，用于规划、执行和控制项目的活动，以实现预期的成果。
项目管理通过定义项目目标、制定计划、分配资源和监督进展，帮助组织有效地完成项目。
2. 项目管理体系项目管理体系是指一系列相互关联的过程和方法，用于管理项目的不同阶段和活动。
常用的项目管理体系包括以下几个方面：2.1 项目启动项目启动阶段是确定项目的可行性和目标，并制定项目计划的过程。
在项目启动阶段，需要进行以下活动：- 进行项目可行性研究，评估项目的潜在风险和回报；- 确定项目目标和范围，明确项目的关键要素；- 制定项目计划，包括时间表、资源分配和预算安排。
2.2 项目执行项目执行阶段是根据项目计划执行项目活动的过程。
在项目执行阶段，需要进行以下活动：- 分配任务和资源，确保项目按计划进行；- 监督项目进展，及时发现和解决问题；- 协调项目团队成员，促进合作和沟通；- 管理项目风险，采取措施应对可能的挑战。
2.3 项目控制项目控制阶段是对项目进展进行监控和调整的过程。
在项目控制阶段，需要进行以下活动：- 收集和分析项目数据，评估项目的实际进展；- 比较实际进展和计划进展，识别偏差和风险；- 制定调整措施，修订项目计划；- 持续监督项目进展，确保项目按预期实现目标。
2.4 项目收尾项目收尾阶段是对项目结果进行总结和评估的过程。
在项目收尾阶段，需要进行以下活动：- 完成项目交付物，确保项目成果得到验证；- 进行项目评估，总结项目经验教训；- 提供项目报告和文档，以备将来参考；- 解散项目团队，进行项目结算和归档。
3. 项目管理流程项目管理流程是指在项目管理体系中执行的一系列有序步骤。
常用的项目管理流程包括以下几个方面：3.1 项目启动流程- 确定项目目标和范围；- 进行项目可行性研究；- 制定项目计划和时间表；- 确定项目团队和资源。
3.2 项目执行流程- 分配任务和资源；- 监督项目进展；- 协调项目团队和合作伙伴；- 管理项目风险。
项目管理架构
项目管理架构引言项目管理架构是指在项目执行过程中所使用的组织结构、管理方法和工具，目的是确保项目能够按时、高质量地完成。
本文将介绍一个典型的项目管理架构，并讨论其主要组成部分。
项目管理架构的组成1. 项目组织结构项目组织结构是项目团队内部的组织形式。
常见的项目组织结构包括：- 功能型组织结构：项目团队成员来自不同的部门，由各部门的管理者共同负责项目管理。
- 矩阵型组织结构：项目团队成员兼顾部门和项目，由项目经理统一指导和管理。
- 项目型组织结构：专门成立一个独立的项目团队，由项目经理全权负责项目管理。
2. 项目生命周期项目生命周期是指从项目启动到项目结束的整个过程，包括识别、规划、实施和收尾等阶段。
每个阶段都有特定的目标、活动和交付物。
- 项目启动：明确项目目标、范围和约束条件，确定项目可行性。
- 项目规划：制定详细的项目计划，包括资源分配、时间安排、风险管理等。
- 项目实施：按照项目计划执行活动，控制进度、质量和成本。
- 收尾阶段：验收交付物，总结经验教训，结束项目。
3. 项目管理过程项目管理过程是指在项目生命周期内执行的一系列管理活动，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
- 项目启动过程：明确项目目标、建立项目组织、制定项目章程等。
- 项目规划过程：制定详细的项目计划、资源分配、风险管理等。
- 项目执行过程：按照计划执行项目活动，管理项目团队，控制进度和成本。
- 项目监控过程：跟踪项目进展，进行风险管理和问题解决，调整计划。
- 项目收尾过程：验收交付物，总结项目经验，整理项目文档。
4. 项目管理工具项目管理工具是用于支持项目管理过程的软件或硬件工具。
常见的项目管理工具包括：- 项目管理软件：用于计划、跟踪和控制项目进度、资源和成本。
- 项目管理模板：包括项目计划、问题记录、风险分析等模板，方便项目管理者使用。
- 会议和沟通工具：用于组织会议、交流信息和共享文档，如视频会议软件、在线协作平台等。
项目管理中的项目管理知识体系是什么
项目管理中的项目管理知识体系是什么在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
而要有效地进行项目管理，理解和应用项目管理知识体系（PMBOK）是至关重要的。
那么，究竟什么是项目管理知识体系呢？简单来说，项目管理知识体系是一套综合性的、系统化的知识框架，它涵盖了项目管理的各个方面，为项目经理和团队提供了指导和标准。
就好像是一本详细的“操作手册”，告诉我们在项目的不同阶段应该做什么、怎么做以及要注意哪些问题。
项目管理知识体系通常包括五大过程组和十大知识领域。
五大过程组分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
启动过程组主要是明确项目的目标、范围和可行性，为项目的开展奠定基础；规划过程组则是制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等；执行过程组是按照计划实际执行项目任务；监控过程组是对项目的进展、绩效进行跟踪和评估，及时发现偏差并采取纠正措施；收尾过程组则是对项目进行总结、验收和移交。
十大知识领域则分别是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
项目整合管理像是项目管理的“大脑”，负责协调和整合其他各个知识领域和过程组的工作，确保项目的整体目标得以实现。
它包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制以及结束项目或阶段等过程。
项目范围管理旨在明确项目的边界，确保项目只包含必要的工作，避免范围蔓延。
这包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、核实范围和控制范围等过程。
项目时间管理关注的是项目按时完成。
它涉及活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划以及控制进度等工作。
通过合理的时间安排和有效的进度控制，确保项目在规定的时间内交付。
项目成本管理的目标是在预算范围内完成项目。
包括成本估算、成本预算和成本控制等过程。
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1项目管理体系的组成项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。
但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要个方面的内容：包含以下51、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。
2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。
、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。
3、项目管理平台建设：目的和作用。
4、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。
5唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。
2 项目管理体制2.1什么是体制？体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。
如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。
将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。
从上至下，管理项目的基本方式和方法。
具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。
企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。
2.2 不同的项目管理体制体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。
职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明1、确的项目经理。
所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。
如果有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。
但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。
我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。
因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。
名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。
项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。
不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。
2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的从合同签订开比如一个信息化产品和服务项目，项目必得经过多个部门的传递才能完成。
工作。
．始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。
这是个组织架构稍显“极端”的企业，但现在很多企业里，项目工作都需要跨部门合作完成，因此，其项目管理组织大多是矩阵式的，只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。
矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。
相比职能式，有了很明确的项目经理和项目团队。
但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性的工作，搞不好真是会焦头烂额。
前面说过，有的企业，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。
笔者就曾在这样的一家企业组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，并且拥有了对所有项目的考核权，建立起典型的强矩阵项目管理组织。
确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和冲突也凸显了起来。
无数的问题和事务被堆积到项目管理部，比如：项目和部门工作孰轻孰重？员工应该由谁来考核？如何区分项目和非项目工作？我所经历过的一家咨询公司应该算是吧？书本上有很多介绍，但很少见到实例，3、项目式：咨询公司都是由能力较强的顾问组成，顾问不坐班，底薪很低，老板将咨询顾问都放在所谓的“资源池”中，平时管理很松散。
有项目来了，先确定项目经理，然后项目经理到“资源池”中挑选团队成员。
项目经理的顶头上司就是老板，公司纯以项目形式运作，没有项目，再牛的咨询顾问也拿不到多少钱。
项目的成本得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。
可是，这样一来，又有新的问题产生，员工的归属感很差，人员流动率超高。
笔者认为，无论哪种项目管理体制，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，保证项目的成功，就是好的体制。
项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。
3.1 制定项目管理规范的要点项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。
3.2 立项和启动要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。
从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。
这就是立项的本质。
不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。
所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。
既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。
反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的，如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。
这些都应当在立项规范中定义出来。
．此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。
很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。
却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。
项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。
一般都会有个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。
不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。
3.3 变更控制我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。
但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。
如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。
但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。
有这么几条原则，是应当掌握的：1、只有重大变更时，才执行变更控制程序。
重大变更通常用原始目标来衡量；2、变更控制的权限应当分层级，不同层级的变更由不同层次的管理者批准；3、重视变更的原因分析，记录成文，为以后的项目作参考。
3.4 结项和项目后评估结项和立项一样，是一个过程，是一个宣布项目结束的过程。
很多企业中，其结项流程往往就是项目验收流程。
但事实上，结项的涵义并不是那么简单，比如项目中止同样也需要一个结项过程。
无论项目是正常结束，还是中间停止，结项的标志和立项相对应，都是释放这就是结项的本质。
需要对已完成的工作进行全面的总结，企业不再投入。
资源，结项和项目后评估是紧密相连的，可以将项目后评估放在结项中进行，也可以等到结项之后单独进行。
因为项目总结相对容易和简单，主要是总结项目过程中遇到的问题、收获的经验，以及进度、交付物、成本、团队协作等等。
而项目后评估相对复杂多了。
因为对项目成功和失败的定义并不那么容易给出。
我所经历的这些企业，有很知名规模较大的公司，也有几十人的小公司，大多会有一个结项流程，对项目结束时项目经理及其项目组要做的工作都会有很明确的规定。
但是我却从来未见到哪家企业有对项目成功的明确说明。
但是笔者认为，这非常关键，对项目成功如何定义是一个导向，将引导如何去做项目和管理项目，对项目管理的策略、方法都有影响。
从大量项目实践的经验来看，我最推崇《项目经理案头手册》中一书对项目成功的定义：“如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那它就是成功的。
”尽管我们可以列出很多评估指标，很量化，也很科学，可是归根到底还是关键的干系人说了算，在20多年的职业生涯中，经历了无数的项目历练之后，我不得不承认这一点。
4 项目考核与绩效考核的关系4.1 概述在一个完善的项目管理体系中，项目考核与人力资源管理中的绩效考核如何对接是必须要论述清楚的。
众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是项目，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生项目管理这一专门的学科。
项目考核与通常所说的绩效考核在基本的原则上是相同的。
但是考核范围、考核方法、考核结果的运用上却不尽相同。
在一个项目管理制度相对完善的企业环境中，员工的工作一般也分成两方面：项目工作和部门日常工作。
对员工进行全面的绩效考核，就必须包含来自这两方面工作的绩效信息。
而这两方面的绩效信息并不是孤立的，它们是互相作用的，互相影响的。
笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的项目管理，其中有一家企业，即前面提到的“矩阵式”管理组织，始终没能解决项目考核与绩效考核的关系，项目考核方案出了6个版本之多，但是一直很难推行下去。
而另一家由于处理好项目考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。
4.2 项目考核的特点项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系。
很难简单得归罪于某个人。
笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。
”这个定义涵盖了这家企业项目考核的基本要素：考核时机：项目结束后；考核依据：项目成果；考核范围：项目参与人员；考核结果运用：奖金分配。
而《日常绩效考核管理办法》中与之对应的则是：考核时机：每季度；考核依据：任务完成情况，工作态度等；考核范围：全体员工；考核结果运用：绩效工资发放。