6SIGMA管理的计划与实施(下)
如何成功实施+6+SIGMA
最好的果子 六西格玛设计
DFSS
大量(dàliàng)的果子 流程优化系统方法
DMAIC
伸手可得的果子(guǒ zi) 简单易懂的工具
精益工具, 质量工具
落地的果子 常识与直觉(zhíjué) 质量管理圈, 合理化建议
第十六页，共84页。
© 2004 BearingPoint, Inc.
企业实现(shíxiàn)改善的手段
关键业绩 指标制定
VOC分析
确定流程 框架
III.明确 (míngquè)差距 建立责任制
IV.手段与资源
相匹配
流程改进
析标分/杆差析分距勇的于路开始，才D能M设找A计IC到成功 DFSS
目标分 解/建立 责任制
简化/流畅化 LEAN
一次性改进 PMP
V.持续监控与 改进
定期流程 评估
市场/战略 评估
－杰克•韦尔奇
由 6 SIGMA获得的年度 2.0 净收益
$2.0B
1.0
$-30M 0
1996
$400M
$750M
1997
1998
1999
年度净收益
第七页，共84页。
资料来源: 1998 及 1999 GE 年度报告
© 2004 BearingPoint, Inc.
6成功案例－联合电信
“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美 品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论 业务流程和顾客，现在(xiànzài)，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”
第十二页，共84页。
© 2004 BearingPoint, Inc.
SIGMA水平与满足客户需求(xūqiú)的能力有什么关系？
精选6Sigma管理实例解析ppt42页
为什么要开展 6 Sigma
管理的科学性复归
质量管理的前进步伐
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
TQM 6 Sigma依据原理 统计学 统计学 应用对象 产品质量 产品质量 、工作质量 适用范围 产品特性可测之行业 所有商业行为性 质 工具 标志、工具、哲学
什 么 是 6 Sigma
什 么 是 6 Sigma
统 计 工 具 定 量 方 法 学 习 过 程 管 理 哲 学 生 活 方 式
6 Sigma 的基础--正态分布原理
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma的各种表现形式
Sigma 是希腊字母表里的一个字母专业术语 “sigma” 定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度 对于一个商务或制造过程来说 ， sigma value ---- 是一个度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma 值越高说明执行情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素在 6 sigma中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per unit) 其中单位可以是任何形式--一个零件/一块材料/时间段/距离等 。sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。sigma value 越高，过程产生缺陷的可能性越少。当 sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。
同 类 中 最 好 的
一 般 公 司
为什么要开展 6 Sigma
隐性成本是最大的敌人
浪费 返工 报废 投诉 冰山 测试成本 检验成本 水面部分 顾客退货 ------------------------------------------- 冰山 加班过多 未使用能力 水下部分 文件延迟 库存量过高 计划延迟 顾客赔偿金 快件运输 系统成本过高 处理投诉 生产安排脱节 失去的成交机会 产品开发失败 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 上门服务支出过多 接待不满的顾客耗费时间 因赶交货而发生的各种额外支出
六西格玛管理咨询方法的实施路径
六西格玛管理咨询方法的实施路径1 六西格玛管理法从方法论上，可以分为DMAIC、DFSS、Lean-6Sigma三种。
其中：1） DMAIC主要用于企业质量、流程改进。
但改进有一定限度，如达到所谓的六西格玛墙，即4-5σ水平之后，再用DMAIC很难取得更大的突破；2）当达到六西格玛墙时，就需要使用DFSS，即六西格玛设计来进行产品概念设计、技术设计、产品设计或全新流程的设计；3）Lean-6Sigma是精益生产与六西格玛管理法结合，各取其优点而形成的一种新的方法论。
如精益强调消除浪费，消除流程或过程的瓶颈，以提高效率。
六西格玛强调通过改进流程和具体的技术，来消除缺陷。
如用户既不愿意晚于订货时间收到一个完美的产品，也不愿意准时收到一个有缺陷的产品。
精益和六西格玛的结合，既可以达到精益的高效，又可以达到六西格玛的无缺陷，可以从这两方面都满足用户的需求。
2 不论哪种方法论，实施的整体过程大体相同，如下：1）初步认识六西格玛管理法，主要通过管理者或倡导者工作坊达成此目的；2）招标，选一家咨询公司：由于六西格玛管理法对企业来说，是一种全新的管理方法，对一个企业来说，既有认识的问题，也有一些具体的统计技术上的问题。
如企业自己实施，往往由于认识水平和统计技术两方面的原因，既耽误时间，又有可能达不到较好的效果。
因此，如果要实施六西格玛管理法，最好选一家咨询公司作为合作伙伴，负责协助推进实施。
当然，在推进过程中，一定要明确本单位与咨询公司的关系，本单位是主体，咨询公司是外因。
要保证六西格玛管理法实施的成功，二者缺一不可。
3）调研：咨询公司对企业文化、质量现状、企业员工对变革的认识等方面进行调研，以制定适合于本单位的六西格玛管理法推行方案。
4）成立六西格玛管理法组织机构，选择人员：如根据企业规模，至少选择一个倡导者、一个实施经理，根据选择的项目数量，选择一些黑带、绿带、黄带人员，组成项目组；5）倡导者培训：对公司高层进行六西格玛管理法的基本知识普及，俗称“洗脑”，以使公司上下达成共识，减少推行的阻力。
6 sigma管理办法
1目的为规范公司6sigma管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。
2范围本制度适用于XXXX有限公司6sigma管理工作。
3术语和定义3.16Sigma管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma,DFSS）,并对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（ana1yze）、改进（improve）、控制（COntrOD ---- 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低受本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
6Sigma又可用6。
、6sigma表示。
3.2倡导者，是6Sign1a管理的关键角色，发起和支持6Sigma项目。
3.3黑带大师，是6Sigma管理专家，协调、推进6Sigma管理。
3.4黑带，是黑带项目负责人，6Sigma管理中最为重要的一个角色，是6Sigma组织的核心力量。
3.5绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是6sigma管理最基本的力量。
3.6流程主管，是6sigma项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。
3.76sigma项目，是指由职责明确的团队通过运用6sigma方法（DMA1C或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。
4组织架构和职责分工4.16sigma管理组织结构及职责4. 1.16sigma管理组织结构4. 1.1.1成立6sigma管理工作委员会（以下简称6sigma委员会），组织结构框架见图1。
4. 1.1.26sigma委员会成员：主任委员：总经理副主任委员：各分管副总经理执行主委（推进倡导者）：***4.1.1.36sigma委员会下设6sigma管理工作办公室（以下简称6sigma办公室），机构设置在技术部，***兼任6Sigma办公室主任。
6SIGMA管理的计划与实施
第3课：6SIGMA管理的规划和实施（第1部分）第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）6SIGMA管理计划和实施（第1部分）□王金德6SIGMA管理实际上是一个以客户为中心，基于数据的管理概念，其目标是追求完美。
核心是使用一组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，提高优化和控制效果，从而使企业能够达到最佳运营能力状态。
因此，促进6SIGMA管理也是一种有序，科学的方法。
1. 6SIGMA管理的实施条件66SIGMA管理的实施可以通过数据反映企业质量管理的水平。
只要考虑到SIGMA 的价值，任何公司都可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在一起。
只有将6SIGMA视为企业运营和管理的中心环节，并成为标准化的工作系统，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现以客户为中心，以数据为基础的质量管理的基本原则。
这需要为6SIGMA企业的实施做好准备：首先，它必须具有长期发展计划，以准备参与全球竞争；其次，它必须具有相对扎实的管理基础；第三，必须有一支相对高素质的员工队伍。
第四，必须能够得到企业高层的大力支持。
6SIGMA的管理不仅为客户提供满意的产品，而且还在努力为客户提供满意的产品质量保证能力。
因此，6SIGMA的管理需要一定的预算投资，这必须反映在公司的长期发展计划中。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，通常需要投资占总年营业额的0.1％〜0.2％。
该数字不是静态的，可以根据公司的不同发展阶段进行调整。
6SIGMA管理的第一年，投资比例将相对更高。
根据美国质量协会（ASQ）的研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到很高的水平。
如果产品的抽样合格率仅为85％，则不需要6SIGMA管理。
此时，可以使用比6SIGMA管理更简单的方法，该方法可以将85％提高到95％。
例如，实施ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理等。
此外，6SIGMA管理对企业员工的质量提出了更高的要求。
6SIGMA要求员工参与各种测量，分析，改进和控制项目，并且像ISO 9000一样不需要自我管理。
6西格玛质量管理体系
28
持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
2021/5/9
支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
15
2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
24
2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
临床护理教学中6Sigma管理模式的实施
ｍｅ ｔ ｏ Ｎｕ ｓｎ ｎ ｒｉ ｇ，Ｓｅｏ ｄ Ｐｅｐｌ Ｈｏ ｐ ｔｌｏ Ｃ ａ ｇ ｈ ｕ，Ｎａ ｊｎ ｅ ｃ ｌＵｎ ｖ ｒｉ ｆ ｃｎ ｏ ｅ ｓ ｉａ ｆ ｈ ｎ ｚ ｏ ｎ ｉｇ Ｍ ｄｉａ ｉｅｓｔ ｙ，Ｃｈ ｎ ｚ ｏ １ ０ ３，Ｃｈｎ ） ａ ｇ ｈ ｕ２ ３ ０ ｉａ Ａｂｔａｔ ｓｒ ｃ ：０ｂｅｔ ｅｔ ｘ ｌｒ ｈ ｆｅ ｔｏ ｉｍａｍ ａ ａ ｅ ｎ ｐ ｌ ｄ ｉ ｌ ｉａ ｕ ｓｎ ｅ ｃ ｉｇ ｎ ｏ ｐ ｏ ｔ ｈ ｅｏ ｍｓ ｊｃｉ ｏ ｅ ｐｏ ｅｔｅｅｆｃ ｆ６ Ｓｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔａ ｐｉ ｎ ｃｉ ｃ ｌｎ ｒｉｇ ｔａ ｈｎ ，ａ ｄ ｔ ｒｍｏ ｅｔ ｅｒｆｒ ｖ ｅ ｎ
六西格玛教程
6σ教程6一、对6σ的认识1. the realization for 6 SIGMA对6σ的认识：· PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移）·过程能力指数C P=2· 6σ中包括多种处理问题的方法· 6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学，是方法，也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define — Measure — Analyze — Improve — Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。
在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系。
寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。
应用统计方法来确认这些改进。
5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
二、质量经济性--6SIGMA管理的基本原则2. Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性(Economics of Quality)--6SIGMA管理的基本原则(--Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。
六步法让企业有效实施六西格玛管理培训
六步法让企业有效实施六西格玛管理六步法让企业有效实施六西格玛管理，六西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
六西格玛管理包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
一、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
二、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法
![[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法](https://img.taocdn.com/s3/m/6647d0df16fc700aba68fc5e.png)
{六西格玛管理}SiSigma七步骤办法六个西格玛使我们重新认识自己，对。
如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。
我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。
这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。
我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高了吗？六个西格玛给我们改进的工具。
质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。
在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。
它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。
而其工具也不是复杂和难以应用的。
即使是蓝领工人也能够运用自如。
作用杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。
显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你：提升管理六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。
企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。
六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。
减少成本摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元。
据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。
保留顾客1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。
GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。
整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。
预计至2001年可节省130万美元。
GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。
六个西格玛
又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛软件企业在实施六西格玛项目中，会收集大量的数据，然后借助这些数据，来发现和解决流程中存在的问题，这就需要一款统计软件来帮助我们。
目前，90%的六西格玛实施公司都会选择Minitab软件作为项目实施工具。
Minitab软件1972年成立于美国，是企业六西格玛项目必不可少的软件。
目前在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用，Minitab软件强大的功能和简易的操作，深受广大质量学者的青睐。
Minitab最新版本是MInitab16，内置“协助”功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
六西格玛(6sigma)管理方法
六西格玛(6sigma)管理方法SIX SIGMA让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。
通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。
让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
1、何为 6 Sigma简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。
6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。
6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。
6 Sigma部分思想与TQM相似。
6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。
同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。
而TQM强调提高单个不相关的运作流程。
TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
2、树立6 Sigma理念6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。
6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。
而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。
如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。
因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。
六西格玛全套课程
对6σ的认识第一课：对6σ的认识Lesson 1: the realization for 6 SIGMA对6σ的认识：· PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 （长期，即考虑1.5σ的偏移）页脚内容0·过程能力指数C P=2· 6σ中包括多种处理问题的方法· 6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学，是方法，也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define — Measure — Analyze — Improve — Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。
在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系。
寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。
应用统计方法来确认这些改进。
5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO页脚内容19000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
第二课：质量经济性--6SIGMA管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性(Economics of Quality)--6SIGMA管理的基本原则(--Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
企业6SIGMA管理的实施过程
第四课：6SIGMA治理的打算和实施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA治理的打算和实施（中）□ 王金德6 SIGMA治理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续进展的理论和实施方法。
事实上施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。
3. 6 SIGMA过程（PFSS）6 SIGMA过程可描述为MAIC四个时期：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，操纵（Control）。
在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA治理：［图８］由于6 SIGMA治理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和操纵效果。
因此6 SIGMA治理特不重视过程每个时期的项目工具的准确选择和正确使用：（图9）6 SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。
但S4过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6 SIGMA的过程打算得以实现。
这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab如此的软件系统的支持。
三、6 SIGMA治理的实施过程之一--测量时期依照S4模式，6 SIGMA治理实施的第一个时期是测量时期，在那个时期需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始打算数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。
以达到识不产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。
使6 SIGMA治理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。
1.测量业绩并描述过程6 SIGMA项目团队通过测量业绩（或问题），将过程用文件化来描述，其过程步骤如下：(1)过程流程图分析利用过程流程图来讲明产品（服务）形成全过程，为了讲明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的讲明中。
6西格玛管理
六西格玛管理战略1.为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五课：6SIGMA治理的打算和实施(下)
Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution
(1)
6SIGMA治理的打算和实施（下）
□ 王金德依照测量时期的实施要求，在测量业绩并描述过程以及打算数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。
3.验证测量系统
测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。
为获得6SIGMA治理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。
应对测量系统进行的分析和验证包括：
1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的
2.准确度：阻碍准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时刻等变化条件下的稳定性；
3.周密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相
互间的一致程度。
阻碍周密度的要紧因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。
通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。
4.测量过程能力
过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6 。
其中6 包含有正常波动和专门波动，因而它不要求过程一定要稳定。
的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。
（2）过程能力（Process Capability）
过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。
现在，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。
即PP = PC。
当过程不稳定时PP>PC （有时定义长期过程能力为过程性能）。
可用样本极差R和标准差S来可能。
（3）过程能力指数
在以下三项假设成立的条件下定义过程能力指数
①过程受控，即过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。
②过程质量特性X服从正态分布N（μ,σ2）（GB 4882-85，正态性检验）。
③规格限（LSL，USL）能准确表示顾客的要求：
当过程平均不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的要求，但能反映过程的潜在能力。
因此，实际过程能力指数有：
C PK也能够用以下公式计算：
四、6 SIGMA治理的实施过程之二--分析时期
依照S4模式，6 SIGMA治理实施的第一时期，即测量时期之后，即进入第二时期，分析时期。
那个时期需要对测量时期中得到的数据进行收集和分析，并在分析的基础上找出波动源，提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设。
在因果关系明确之后，确定阻碍过程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一时期--改进时期关注的重点。
这一时期应完成的要紧任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，即绩效结果的决定因素。
这一时期的要紧工作能够用图14来表示。
1.收集并分析数据
在测量时期，已对过程业绩、产品特性等输出变量以及过程参数等输入变量进行了识不和测量。
测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集打算，打算中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。
此外，在收集数据时，应对数据进行审核，以确保收集过程能遵循所规定的程序，并没有偏误。
现在可应用实时的数据系统，记录并保存测量到的数据，也可应用数据收集单、数据检验单等形式收集数据。
这些数据单差不多上在企业已得到广泛应用的工具。
针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。
现在常用的工具有坐标图、直方图等。
数据收集之后，更重要的是要对数据进行观看、归纳和整理。