《谁说大象不能跳舞》读后感

《谁说大象不能跳舞》读后感
这几天抽空看了下这本书，是拯救ibm于破产边缘的郭士纳所写，也正是拯救了ibm也使得他成为美国商界传奇式的人物，鄙人一向比较喜欢传奇式的人物，像拯救克莱斯勒的艾柯卡，历经起伏的史玉柱，创立了苹果公司，后被逐出苹果，再次返回公司后又凭借ipod拯救苹果的乔布斯。

言归正传，这本书是关于如何在一家超大公司进行改革和实行领导的书，从名字就可以看出来本书主要着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。

本书的另外一个主要问题——变革，变革中遇到的阻力，尤其文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中应该如何领导员工，展示自己的激情和领导魅力，整个过程作者写的非常务实，另外，本书的翻译还不错，读起来还比较轻松，总体而言，这本书不错，写的很真实，对于从事高层管理的人员不失为一本好书，强烈推荐。

废话不说了，下面主要谈谈这本书的内容：
序言部分：在序言里，作者提到了走动式管理，9年里飞行里程达到了100万英里，让我想起了麦当劳的创始人克罗克，在麦当劳面临危机时候，砍掉了所有经理人的椅子背，鼓励他们走出办公室，走走、看看、听听。

接着引言里提到了作者的家庭，信仰天主教的中产阶级，郭士纳跟他哥哥后来都是名人，可惜他哥哥受疾病困扰，不然轮不到郭士纳去拯救ibm，郭士纳从哈佛毕业后加盟了麦肯锡，然后跳到了自己所服务的运通公司，比较成功，后又跳到一家大的食品公司，这期间主要精力放在了资产负债表的管理上，他学到的经验是现金流对一家公司来说非常重要，而我却从他的叙述当中认识到财务知识对于一个管理人员的重要性。

叙述了进入ibm的整个过程，主要因为两个原因：一个是当时所在公司的状况（一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了），另外一个是作者习惯于接受挑战。

还有ibm招聘委员会执着的追求，“ibm是美国的财富，实际上是承担一个责任，一个对于我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。

”“ibm从不缺乏能人和天才，公司所存在的问题也不是技术上的，恐
怕得从战略和文化等层间进行改革”，从后面郭士纳所做的工作确实验证了这一点。

“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶紧抓起消防水龙头塞进他嘴里”（克罗克的话）。

走马上任后，“成了一个公众人物了，因为ibm是一本制定基本原则的教科书，不是个普通的大公司，它的一举一动都会吸引全世界的目光。

提到了作者的管理哲学，提到了作者对于ibm的建议，当他回首在ibm的九年生涯时，几乎所做的工作都是进入公司后4、5天内就决定了的事情。

随后走访了一些部门，包括研发中心，从研究人员的脸上，“读出了ibm的痛苦和问题所在”，因为他们太看重创意了，与现实世界脱离了关系。

尽量不要在上任的90天内做任何重大的决策，但郭还是在两周后就做出了服务器降价的决策，正是该计划拯救了ibm；同时在一项重大技术研发上追加了10亿美金，截至XX年，这项投资的价值涨到了190亿，该项目的成功归功于ibm的研发人员，他们不愧是新ibm的英雄。

郭主张所有高级经理拜访公司的大客户，撤消了公司的管理委员会，会晤了业内的专家，见识了媒体的厉害，也意识到公关的重要性。

随后郭对财务进行了止血；保持了公司的完整性（这点很重要）；节省了部分开支；再造了商业模式，出售了ibm巅峰时期购置的许多不动产；出售了纽约总部大楼和大量的精美艺术品等进行筹集资金；进行了远景规划（如果你不得不做一些糟糕的决定，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的和你为什么要这么做）。

媒体开始出现对郭一些正面的评价。

“如果你不喜欢痛苦，唯一的办法就是把它转嫁给你的竞争对手，他们是夺走你市场份额的人，抢走你股东利润的人，也是使你无法供养你的子孙上大学的人。

”
接着打破了地域分割，各自为政的局面，梳理了全球各地的广告代理商，重整了ibm的品牌，ibm复苏了！剩下的任务就是如何让她回到她已经习惯了的领导地位。

本书里，除了能够获取卓有成效的管理方法和经验，我们还能理会到更多的内容。

字里行间，郭士纳传达了他60年对人生的理解，特别是对一生中所面
临众多抉择的理解，相信我们的广大青年同事阅读后，将在思考自身的远景规划时会有更高的视野，在对待现有的工作时更加务实。

而即使是他在企业管理方面的方法和经验，也不仅仅只适用于it行业。

他山之石，可以攻玉。

不管哪种行业，不管哪类领域，包括我们团的青年工作，总能在ibm这9年的经验中找到有价值的参考思路，得到启发。

我如此推崇这本书，并不是盲目的跟随潮流。

在此之前，我对ibm公司的理解，除了“蓝色巨人”的称号，以及毕业时众多同学都努力踏入ibm门槛外，别无其他。

对于郭士纳的生平，也是在把书读了一半后，才了解到的。

甚至在阅读的时候，我对他的某些预测也抱着怀疑的态度，比如他认为放弃的某些业务是注定要失败的，当然这种怀疑我们无法证实。