泰隆银行绩效考核带给我们的思考

泰隆银行绩效考核带给我们的思考

经过近半个月的跟班学习，我们对泰隆银行（以下简称泰隆）的业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。绩效考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经理交流后，对泰隆的考核方案也有了一个大致了解。泰隆近几年来发展速度大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远的发展战略、准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段紧密联系外，较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任追究也是他们发展业务的强大动力。现在，我行的业务发展到了一个瓶颈阶段，如何寻找突破口，找到促进业务发展的原动力，如何配套制订较科学、合理、有效的考核办法，如何更好地发挥绩效考核在业务发展中指挥棒的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。

一、泰隆考核的基本概况

（1）全行工资性费用和营销费用情况

2009年上半年泰隆共支付管理费用3.6亿元，约占总支出的37%，上半年共支付职工工资1.8亿元，营销费用1.8亿元，分别占管理费用的50%。

（二）全行员工工资水平

1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道也不准打听其他人的工资水平。年薪制订的依据一是岗位价值，二是个人综合资质。总部职能部门负责人年薪40---50万元，部门副职30---40万元，支行行长30---40万元，支行副行长20万元左右，分行行长70—80万元，总部行政人员平均10万元左右，客户经理6万元保底，柜员工资最低，只有5—6万元。中层与员工差距最高的10倍，最低的5倍。从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简单机械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。

2、福利：

泰隆员工福利除车贴和房贴外，年人均1.8万元，包括三节补贴，高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。车贴和房贴根据个人级别不同差异享受，6.5亿元规模的支行行长一年的车贴4万元，客户经理一年车贴从5千到1.5万元不等。

3、年底股权分红

泰隆实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。目前有21%员工和中层都是泰隆股东，持股10万至60万股，年底分红一般在10---20万元之间。

从上面所述看出，泰隆员工的工资收入是比较高的，层级之间的工资差别也比较大，与同行业之间相比，泰隆人平工资水平高于各专业银行，高于台州商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱惑也经常吸引全国各位精英人才汇集泰隆。

（三）经营计划

泰隆年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30%左右。

1、经营计划指标：一是规模（指存款），二是效益（收入－资金成本－经营费用－损失准备－税金），三是其他覆盖率指标，包括银行卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。

2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营计划报董事会审批，董事会批准后，总部各职能部门将各相关指标任务分解到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解至全年12个月份。市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解，国际业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银行卡发卡量、发卡收入指标分解等。然后支行和营销团队再将任务分解到每个客户经理的每个月份。

3、计划分解思路

计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位置和经济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配。团队将任务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是人均分配。泰隆的这种任务分解思路源于台州地区各区经济活跃程度差异不大和全行客户经理个人素质差距较小，与我市大的金融环境和我行实际发展情况有较大区别。

（四）薪酬考核体系

（一）总框架：

先是岗位级次评定，然后根据每个人资质情况确定等级星点，不同等级星点对应不同年薪，再按照不同岗位配套使用不同绩效考核办法。

（二）考核模式：

1、薪酬模式：年薪包括两部分，一部分固定，一部分浮动，浮动部分即为绩效考核。固定与浮动比例因岗位不同而不同，总部行政人员其比例为5：5，支行行长是4：6，柜员是6：4，客户经理级次不同比例也不同，级别越高的客户经理浮动比例越大，最高浮动比例65%，新入行客户经理，因其工资收入较低，为保障基本生活水平，浮动比例最低，只有35%。

2、绩效考核模式：

（1）考核层次：台州地区支行绩效考核全部到人，异地分行由总部整体考核，再由分行考核到人。无支行和部门整体考核目标，对支行行长和部门负责人的考核即代表支行和部门业绩水平。

（2）人员分类：全行员工分总部行政人员、支行行长、客户经理、柜员4种，均配套有明确的考核办法。总部行政人员包括总部部门负责人、分行部门负责人、支行分管非营销的副行长和总部行政人员等。

（3）考核周期：月度考核+季度考核+年度考核相结合。

（4）考核项目：一般分为5部分，一是月度关键工作任务考核；二是月度全行业绩指标挂钩考核；三是季度360度考核；四是年度考核；五是问责考核。每个考核项目与浮动薪酬的占比，不同岗位对

应不同挂钩比例。月度和年度关键工作任务考核，支行、客户经理重在发展指标，行政人员重在工作事项。季度360度考核，一般只考核中层负责人，包括部门负责人和行长，全部为定性指标，包括敬业精神、团队协作、执行力等，由上级、平级、下级分别评分。问责考核采取“当月发生，当月体现”原则，采取倒扣分形式，发有发生直接扣减责任人和部门负责人的月度绩效工资，但不影响责任人和部门负责人的月度绩效得分。

（3）考核流程：一是月初（年初）进行工作任务分解，任务分配表报人力资源部备案；二是月中（年中）上级负责人按照工作任务计划表与被考核者进行交流，并对未完成的工作进行辅导，辅导情况报人力资源部；三是次月初（下年初）根据上月（上年）工作，开展自评，并交上级负责人评分，上下级充分沟通双方签字确认后交人力资源部；四是人力资源部汇总各指标考核得分，根据年薪水平算出每人应得绩效，交财务管理部发放到人。

二、泰隆绩效考核与我行绩效考核之比较

通过将泰隆绩效考核模式与我行绩效考核模式进行对比，我们一致认为，我行在考核理念方面是不落后的，也逐步在由粗放形考核向精细化考核转变，两者在考核形式上也表现诸多相通之处，一是两家薪酬考核体系本质相同，整体薪酬包括固定工资、绩效工资和福利。固定工资按时发放，绩效工资进行考核。二是在考核流程上同是条线考核，人力资源部汇总，财务部核发。三是人员都实行分类考核，不同类别人员对应不同考核办法，类别也大致相同，都分为柜员、客户