全面预算管理的五大模式
试述全面预算管理的模式
试述全面预算管理的模式【摘要】全面预算管理是在企业内部实行控制管理的一种方法，是面向企业经营过程的事前计划和预测。
它综合考虑企业内各种经济活动，涵盖企业生产经营活动的各个环节和各个方面。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。
关于全面预算管理模式，人们从不同的角度加以界定，形成了各种不同的认识。
王化成等编著的《全面预算管理》指出，以成本为核心的预算管理模式或以现金流量为核心的预算管理模式等不同模式，亦可几种结合运用。
杜胜利著的《CFO管理前沿：价值管理系统框架模型》指出，预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制。
以销售预算为重点的预算管理模式是企业市场增长期预算管理的核心。
侯龙文、侯岩、何英编著《现代全面预算管理》：全面预算是一种人的行为的集中体现，因此，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。
蒋华园、张向阳主编的《追求卓越创新模式：通信企业全面预算管理理论与实践》：在当代实践中，企业所推行的全面预算管理可梳理为以下若干种类（1）以销售量为中心的预算；（2）以目标成本为中心的预算；（3）以目标利润为中心的预算。
下面我们就分别研究以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式和以资本投入为核心的全面预算管理模式五种全面预算管理模式。
一、以销售为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。
其编制程序是：（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标；（2）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算，确定企业预算期间可望获取的利润。
其优点是，适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。
该模式适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。
全面预算管理五大要领(SD)
事 业 部
预算管理委员会
安全委员会 审计监查委员会 人力资源委员会
厨具 电机 压缩机
家庭 电器
股 东 大 会
海外市场部
资金结算中心
空调
出资人
资 本 关 系
总部（母公司）
子 全 资 子 公 司
公 非 全 资 控 股 公 司
司
经营层
参 股 子 公 司
公司总部
资源配置 与控制权
下属分公司
资源使用权
投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称 “本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投 资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设 备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元， 其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达， 其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____， 建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年， 内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研 报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日 起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考 核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个 人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
—GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出 ，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 —总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。
预算管理功能
1、控制功能
企业全面预算管理的特征和管理模式研究
大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。
在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。
一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。
企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。
全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。
但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。
因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。
（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。
因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。
企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。
（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。
在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。
而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。
（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。
全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。
二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。
全面预算管理的内容有哪些
全面预算管理的内容有哪些全面预算管理的内容有哪些导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的内容有哪些1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置1.1 全面预算管理的内涵全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。
全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1.2 全面预算管理的内容全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的.预算。
资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。
财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。
在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。
即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。
资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。
因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
1.3 全面预算管理的组织设置全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。
预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。
主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。
负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。
预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。
（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。
年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。
一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。
但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。
2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。
利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。
要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。
企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。
这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。
磨合是上上下下、多次反复的。
经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。
全面预算的管理模型
全面预算的管理模型全面预算（Total Budgeting）是一种以全面规划、全面统筹为基础的管理模型，旨在帮助组织实现财务目标和战略目标的统一。
全面预算的核心理念是将财务预算与战略规划有机结合，全面考虑组织的各方面需求，有效管理资源和实现绩效。
一、概述全面预算管理模型是在过去传统财务预算模式的基础上发展而来的，其最大的改进之处在于全面性、整体性以及灵活性。
全面预算不再仅仅关注财务细节，而是以整体视角来审视组织的目标和资源，将财务预算与战略规划相结合，达到全面管理的目的。
二、核心原则1. 战略一致性：全面预算的核心原则是确保财务预算与组织战略目标的一致性。
财务预算不再是独立制定，而是与战略规划相结合，统筹考虑组织的各项战略目标，并通过预算来支持和实现这些目标。
2. 全面考虑：全面预算不仅仅关注财务方面，还需要全面考虑组织的人力资源、市场需求、技术投入等各个方面的问题。
通过全面考虑，可以更好地规划和分配资源，提高资源的利用效率。
3. 灵活性和适应性：全面预算需要具备较高的灵活性和适应性，以应对外部环境的变化和内部需求的调整。
预算制定过程中需要考虑各种不确定因素，并及时进行调整和修正，以保持预算的有效性和可操作性。
三、具体步骤1. 制定战略目标：全面预算的制定需要明确组织的战略目标和远期规划。
这些目标和规划要经过充分的分析和讨论，确保其合理性和可行性。
2. 资源评估和需求规划：根据前期制定的战略目标，对组织的各项资源进行评估，并进一步规划资源的需求。
这包括财务资源、人力资源、技术资源等各个方面的需求。
3. 制定财务预算：在考虑了各项资源需求之后，制定财务预算成为全面预算的重要环节。
在制定财务预算时需要充分考虑各项收入和支出的因素，并确保预算的合理性和可操作性。
4. 监控和控制：制定好财务预算后，需要建立相应的监控和控制机制，及时跟踪预算执行情况，并根据实际情况进行调整和修正。
这有助于确保预算的有效性和可行性。
五大预算管理模式
五大预算管理模式！墙纸企业你不可不知为了适应变幻莫测的墙纸市场，企业应该找准自己的管理重点，选择最优的预算管理模式。
根据专业人士分析，可以分为以下五种预算管理模式：现金流量预算管理模式、成本控制预算管理模式、销售为主预算管理模式、目标利润预算管理模式、资本支出预算管理模式。
从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。
对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。
一旦断掉，就死悄悄。
资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。
较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。
从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。
墙纸企业场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。
这是一个企业发展到相对成熟的阶段。
很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。
但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。
资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。
强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。
以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。
一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。
从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。
“五步法”全面预算和全面降本增效
第四步：公司年度经营计划和预算整合
1、公司《年度经营计划和预算》要素
① 2015年度主要目标完成预测与问题总结 ② 2016年度主要经营环境分析 ③ 2016年度主要战略/经营和管理导向 ④ 2016年度各项预算目标 ⑤ 2016年度增收降本主要经营/管理策略 ⑥ 2016年度经营计划 ⑦ 2016年度投资计划 ⑧ 2016年度重点管理计划 ⑨ 2016年度专项工作计划 ⑩ 2016年度财务预算 11 主要资源支持请求
M1
1.00 0.96 0.92 0.88 0.84 0.80
4、公司目标分解
单个部门直接承担 多个部门分解承担 多个部门共同承担 几大核心部门的目标体系示例
3、部门目标确定
部门目标三个来源：纵向分解、横向关联、自身 部门职责 总体结构：业务任务类+成本利润类+管理水平类 各部门目标体系参考
第三步：部门年度计划和预算制定
第一步：年度战略研讨
1、中长期规划：战略分析与战略定位
公司使命和愿景
战略分析与定位
公司总体战略
战略目标与分解
业务竞争战略
战略检讨与调整
职能战略
战略执行与落地
战略分析工具1：宏观环境的PEST分析
战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析
战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略 战略分析工具4：三层面分析进行产业战略布局 战略分析工具5：产业组合与投资战略分析
2、公司年度预算汇总平衡
① 业务预算汇总 ② 资本预算汇总 ③ 成本费用预算汇总 ④ 专项预算汇总 ⑤ 预算利润表 ⑥ 预算资产负债表 ⑦ 预算资金收支平衡表 ⑧ 主要预算指标汇总表
三级财务预算表格(不同规模企业预算表格模式不一样）
预算管理模式
预算管理模式同义词：什么是预算管理模式、预算管理模式是什么、目录•什么是预算管理•预算管理模式的比较•企业如何选择预算管理模式什么是预算管理回目录企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。
企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
预算管理四种模式的基本操作程序、适用范围及其优缺点。
预算管理模式的比较回目录一、以销售为核心的预算管理模式1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。
预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。
在考核时以销售收入作为主导指标考核。
2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。
3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。
处于市场增长期的企业。
季节性经营的企业。
4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。
有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。
有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。
以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。
可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。
二、以利润为核心的预算管理模式1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
2、以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。
主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。
3、在利润预算模式下，利润预算的确定是关键。
编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。
(新)全面预算管理的五大步骤
全面预算管理的五大步骤导读：预算管理中预算编制工作非常重要，一定要做到数出有据，并在预算过程坚持上下沟通，不做拍脑袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”预算。
全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，本文认为有以下五个过程。
一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。
未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。
正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。
预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。
来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。
在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。
管理会计案例--长江电工的全面预算“五步法”
重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。
近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。
在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。
一、长江电工全面预算管理的整体框架长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。
企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。
二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。
（一）第一步：从无到有，做实费用预算第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。
1.设立预算管理委员会。
设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。
预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析企业全面预算管理是指企业在经营活动中，根据企业的目标和战略，通过制定和执行全面的预算计划，实现资源的合理配置和预期目标的达成。
其特征和管理模式主要体现在以下几个方面：1. 全面性：全面预算管理是对企业所有资源、所有方面的预算进行管理，包括财务预算、生产预算、销售预算、人力资源预算等。
这种全面性能够确保企业各部门之间的协调一致，实现整体效益最大化。
2. 系统性：全面预算管理是一个系统工程，需要建立起一套完整的预算制度和流程，并将各个预算环节有机地结合起来。
通过系统性的预算管理，能够帮助企业识别问题、定位症结所在，并通过预算控制措施进行及时调整。
3. 目标导向：全面预算管理是根据企业的目标和战略进行的，通过预算编制和执行，能够将战略目标转化为可操作的指标，明确各部门的职责和目标，促使各部门一致行动，共同实现整体目标。
4. 绩效评估：全面预算管理能够通过绩效评估的方式，对企业各个方面的表现和效果进行监控和评价。
通过全面预算管理，可以在实践过程中发现问题，及时调整预算计划，保持企业的经营活力和竞争优势。
在实施全面预算管理时，需要采取一定的管理模式，以下是常见的几种管理模式：1. 自上而下模式：这种管理模式是由企业高层决策者担任计划制定和预算编制的主导角色，各级管理者按上级给定的目标和指标进行协同执行。
这种管理模式相对集中，能够确保战略目标的一致性，但可能忽略了基层员工的实际情况和经验。
2. 自下而上模式：这种管理模式是从基层员工和各部门的实际情况和需求出发，推动预算的编制和执行。
这种管理模式能够充分发挥员工的创造力和积极性，但可能导致各部门之间目标不一致和缺乏整体规划。
3. 混合模式：这种管理模式是综合了自上而下和自下而上两种模式的优点，通过高层决策者的指导和中层管理者的协调，将战略目标和基层需求有机地结合起来。
这种管理模式能够平衡各级管理者的权力和责任，并充分发挥组织的协同效应。
全面预算管理
１.预算编制的原则 （１）目标性原则 （２）可执行性原则 （３）全面性原则 （４）重要性原则
２. 预算编制的依据 （1）国家有关法规政策； （2）公司经营发展战略； （3）公司发展规划和年度计划； （4）公司投资、融资协议； （5）公司改组改制、收购兼并、资本经营等
重大经营事项安排； （6）公司财务政策和会计制度； （7）以前年度公司预算执行情况； （8）对预算编制的其他原则和具体要求。
3.预算的编制方法
（1）零基预算。是“以零为基础编制预算” 的方法，在编制费用预算时，不考虑以往会 计期间所发生的费用项目或费用数额，而是 一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预 算期内各项费用的内容及开支标准是否合理， 在此基础上编制费用预算。主要用于期间费 用等预算的编制。
（2）固定预算。是根据预算内正常的、可实 现的某一业务量水平编制的预算。一般适用 于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算 的执行结果负责。
三、全面预算的内容
企业编制全面预算应当按照先业务 预算、资本预算、筹资预算，后财务预算 的流程进行。
(一)业务预算
业务预算是指与企业各项经营活动直 接相关的，反映预算期内企业预计生产经 营活动的预算，是其他预算的基础。一般 包括销售预算、生产预算、采购预算、制 造费用预算、产品成本预算、期间费用预 算等，企业可根据实际情况具体编制。
(二)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括固定资产投资预 算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
1、固定资产投资预算是企业在预算期内 购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本 投资的预算，应当根据本企业有关投资决策 资料和年度固定资产投资计划编制。企业处 置固定资产所引起的现金流入，也应列入资 本预算。
以目标利润为导向的全面预算管理模式
民营科技 ２ ０ １ ５年 第 １ 期
算 内的调整。 对于不影响预算 目标的业务预算 、 资本预算之间的调整 ， 可 以按 照 内部授 权批准 制度 执行 。 鼓励 预算执行 单 位及 时采 取有效 的 经营管理对策， 保证预算 目标的实现。 ２ ） 预算外的调整。 由预算执行单 位逐级 向财务管理部门提出书面报告 ，阐述预算执行 的具体隋况 、 客 观因素变化 隋况及其对预算执行造成的影响程度 ， 提出预算的调整 幅 度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析 ， 具 有合理 陛的提交经理办公室审议批准 ， 然后下达执行。 缩的情况 ， 具体到每一个操作 岗位都有指标 ， 每一项业务都有额度限 ． ６ 预算 分析 方面 。 采用 多角度 、 多层 次 的分 析模 式 。 提 供及 时 、 灵 活 制， 大 家 的 目标是 一致 的 ， 就 是确保 企业 阶 段性利 润 目标 的实 现 。 同时 ３ 也体 现 了企 业上 下众 志成 城 、 齐 心协 力 、 共 克时艰 的企业 文化 。 所 以说 的预算分析， 在进行分析的过程中， 考虑到异常因素， 提供 了异常因素 以目 标利润为导 向的全面预算管理不仅是企业物质资源的有效利用 ， 剔除的分析。分析内容包括预算数与实际数比较分析 ， 预算数多个版 也是 人力 资源效 用 的最大 化 ， 可 谓一举 多得 。 本 之问 的 比较 分析 等 ； 包括 数量 的分析 、 价格 的分 析和结 构 的分析 。 分
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全面预算管理的五大模式【2017-2018最新会计实务】【2017-2018年最新会计实务经验总结, 如对您有帮助请打赏！不胜感激！】全面预算管理连接着市场和企业内部, 在不同的市场环境下, 企业处在不同的发展时期, 管理重点不同, 所适应的全面预算管理模式也不同。
因此, 企业在设计自己的全面预算管理模式时, 根据自己所处的环境和条件, 选择适合自己的预算管理模式, 突出不同时期管理的重点。
一、资本支出预算管理模式从经营特点来说, 资本支出预算管理模式, 是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产, 净现金流量为负, 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性, 面临较大的投资和经营风险。
一般来说, 企业的初创期, 市场营销的前期开展工作, 项目投放, 对于大型区域性的基础建设前期投入。
另外对于矿山的前期勘探, 开采, 或者在拿到开采诸多证件之前, 都是这样, 在现金流量表做成的坐标轴上, 都在零以下, 没有达到现金平衡点。
从资本预算管理模式来说, 公司从资本投入预算开始介入管理全过程, 预算以资本投入为中心, 积极进行投资概算, 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价, 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。
融资预算, 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理, 对照资本预算, 评价资本支出项目的实际支出效果。
二、营销费用预算管理模式从经营特点来看, 资本支出预算业务渐为市场接受, 市场需求总量直线上升。
管理的中心是通过市场, 营销来开发市场潜力, 提高市场占有率, 需大量市场营销费用投入。
现金流入大小仍不确定, 净现金流量为负或处于较低水平。
资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托, 基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。
坚持以“以销定产”为原则, 编制生产、成本、费用、等各职能预算。
依靠以各职能预算为基础, 编制综合财务预算。
从预算机制的角度看, 该预算模式下的管理以营销管理为中心, 优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织, 使预算较为客观, 能较好地发挥计划的作用；缺点是过分强调市场需求的客观性, 可能忽略内部潜力的挖掘, 加大所有者和管理者之间的利益矛盾。
全面预算管理体系包括哪些方面
全⾯预算管理体系包括哪些⽅⾯全⾯预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算⽅法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系多个因素，其中最重要的是预算程序。
下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
预算程序分为预算编制、预算⽬标下达、预算执⾏与控制、预算信息反馈、预算调整、预算考核。
全⾯预算的编制流程从预算⼤类的逻辑关系来说，经营预算和资本预算是基础，之后才是资⾦预算和财务预算的编制。
这个顺序也说明了预算的信息流转是从业务数据到财务数据的过程。
经营预算主要包括销售预算、存货预算、⽣产预算、采购预算、成本预算、销售费⽤预算、管理费⽤预算。
财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现⾦流量表。
各预算模块之间逻辑性紧密，需要进⾏良好地衔接。
销售预算是经营预算的起始，是否可以制定准确的销售预算是保证整体预算准确性最关键的环节之⼀，当然有些企业是以项⽬预算为起始点，⽐如建筑⾏业。
完成预算编制后，需要督促和控制公司各部门和员⼯通过⾏动计划将预算转化为预算的公司业绩，这就是预算的执⾏与控制、预算信息反馈、预算调整、预算考核部分⼯作。
商场如战场，很多兵家⼼法常常也被引⼊商道谋略中。
《孙⼦兵法》始计篇有云“天地⼈和”：“兵者，国之⼤事，死⽣之地，存亡之道，⼀⽈道，⼆⽈天，三⽈地，四⽈将，五⽈法，凡此王者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
”“道、天时、地利、⼈和、法令”这五个因素也是商道的基本因素，转化到全⾯预算管理的关键因素上，是指策略制定、时间安排、内部配套条件建设、组织建设、制度制定。
企业预算要取得预期效果，需要顺应环境变化不断优化这五个因素的条件，这是⼀个反复循环的过程。
这五个因素相互影响、相互作⽤，多维度发⽣交叉，有着千丝万缕的关系，忽视或者过分渲染任何⼀个因素都会影响到整体体系⼯作的效果，需要根据实际情况进⾏整体优化，详述如下：1、“道”：预算策略和预算⽅法根据公司实际情况和战略⽬标、⾏业特性和内部特征选择适合的预算⽅法，在保证预算质量的前提下降低预算成本，兼顾预算的严肃性与灵活性。
如何有效推行全面预算管理
如何有效推行全面预算管理全面预算管理是一种对企业的所有预算进行统一规划和管理的方法。
它能够帮助企业有效地分配资源，掌握财务状况，实现组织的战略目标。
下面是一些有效推行全面预算管理的方法：一、明确战略目标要有效推行全面预算管理，企业首先需要明确战略目标。
战略目标是企业长期发展的方向和目标，所有的预算都应该对其进行支持和服务。
企业应制定明确的目标，包括财务、市场、生产等方面，并与预算制定和执行紧密结合，确保每一项预算都能够贡献于实现战略目标。
二、建立预算管理团队为了有效推行全面预算管理，企业需要建立一个专门的预算管理团队。
团队成员应具备财务和管理知识，能够有效地制定和管理预算。
此外，团队成员还应具备良好的沟通和协调能力，能够与各部门和职能单位进行有效的合作，确保预算的准确性和可靠性。
三、制定详细的预算计划制定详细的预算计划是推行全面预算管理的关键。
企业应根据战略目标，对各个方面的预算进行详细规划。
具体包括财务预算、市场预算、生产预算等。
财务预算需要包括资金收入、支出、利润等方面的内容。
市场预算需要包括市场份额、销售额等方面的内容。
生产预算需要包括生产成本、产量等方面的内容。
只有制定了详细的预算计划，企业才能实现有效的资源分配和管理。
四、完善预算执行机制完善预算执行机制是推行全面预算管理的关键环节。
企业应根据制定的预算计划，建立完善的预算执行机制。
包括预算执行责任制、预算控制制度、预算动态管理等方面。
预算执行责任制是指明预算执行的责任和权限，确保预算能够得以有效执行。
预算控制制度是指建立有效的控制措施，确保预算的准确性和可靠性。
预算动态管理是指随时对预算进行监控和调整，确保预算的灵活性和实施效果。
五、加强预算培训和沟通为了推行全面预算管理，企业需要加强预算培训和沟通。
预算管理是一项复杂的工作，需要相关人员具备一定的财务和管理知识。
企业应加强对相关人员的培训，提高其预算管理能力。
同时，企业还应加强与各部门和职能单位的沟通，确保预算能够得到有效执行和协调。
全面预算当中的4大预算方法
全面预算当中的4大预算方法
1、固定预算
是按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来
编制预算的方法。
2、弹性预算
是固定预算的对称。
是在变动成本法的基础上，以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。
用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。
变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制。
3、滚动预算
是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
按照滚动的时间单位不同，可以分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。
4、零基预算
是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
■■此内容摘自贾卒著·的《全面预算管理实践》第三章3.2。
管理会计之 全面预算管理
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
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全面预算管理的五大模式
全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。
因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。
本文认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。
一、资本支出预算管理模式
从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。
一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。
另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。
从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。
融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。
二、营销费用预算管理模式
从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。
管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。
现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。
资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。
坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。
依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。
从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内
部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。
三、成本控制预算管理模式
从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。
公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。
这是一个企业发展到相对成熟的阶段。
很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。
但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。
资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。
强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。
以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。
一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。
四、现金流量预算管理模式
从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。
对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。
一旦断掉，就死悄悄。
资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。
较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。
五、目标利润预算管理模式
从经营特点来看，目标利润预算管理模式的公司为了使生命“无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展。
如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题。
资本预算管理模式，以设定目标资本利润率为起点，通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核。
全面预算管理的分类并非绝对，通常各种预算管理模式相互交织，共同构成公司的全面预算管理体系。
不管选择哪种全面预算管理模式，最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。