《华为创新》读后感

《华为创新》读后感

计量中心-李鹏举

华为目前是世界上吵得最热的企业了，也是中国最值得骄傲的企业，中国的历史上还没有一个像华为这样的企业能让西方国家变得如此谨慎，担忧，美国不惜扣押华为高层孟晚周来压制华为，西方国家不是害怕华为的这个企业，而是害怕华为的技术，创造力，害怕中国以后再出现十个、百个、华为这样的企业。

华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。

作为领袖或者创始人的任正非，通过严格的自我约束使得华为取得巨大的成功，华为不是一夜之间成为黑马的，华为是如何一步步的走向成功的呢

1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者

过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。

华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：

1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。

1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。

1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。

2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。

到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。

一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是

创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。

2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”

华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

任何企业的创新，首先是理论层面的创新。如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的。

华为的理念创新最核心的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。下面我把“核心价值观”的这四句话做一个简单的阐释。“核心价值观”的前三句话，是一个闭环的系统。

第一句是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。

28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。

万人的组织中，形成表率——公司支付给每个人的成本是用于为客户，而不是用于各级管理者。当然，任正非如此，其他管理者也是如此。

“长期坚持艰苦奋斗”是共产党的口号，是中华民族的传统精神。我们民族在几千年历史中历经磨难，依然能够在世界上有伟大的地位，很重要的一点就是，我们是一个奋斗的民族。6 华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才获得了今天的成功

华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球170多个国家，65%以上来自中国以外。全球化其实是极其复杂的国家实力的较量，文化的较量，企业综合技术和管理能力的较量，这其中相当重要的一点就是知识产权的冲突。华为为什么能从中国走出去，并在西方发达国家市场一路挺进？相当重要的一点是华为在知识产权上坚定遵循全球规则，这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线。

2002年，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻，说华为侵犯了某项专利。这使华为领导层集体意识到，要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市场获得立足之地，进而获取成功，必须坚守知识产权的底线。任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判，讨论专利使用的付费问题。与此同时，华为提出了08战略，就是在2008年前用5年时间构建自己的知识产权体系。

这个体系建设可以分两部分，一部分是大量普通专利的申请，用于专利互换，并形成对核心专利的拱卫。第二，形成自己的大专利，到2008年初，华为核心专利和无数普通专利构成的专利体系，终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。每年净付出专利费3亿多美元，近两年华为每年也有两亿多美元的专利收入。

申请专利固然重要，但关键与前提是对研发进行持续投入。华为有一条铁的原则，即必须将年销售额的10%投入到研发中，近两年的研发投入则高达12~14%，同时华为15万人中接近7万人从事研发，是全球大企业中研发人数最多的研发团队，这里面还包括很多西方顶级科学家。连续几年，华为的全球专利申请都排名前三。

二十多年来，华为在全球累计申请了近8万项专利，由于华为拥有庞大的专利组合，才可以跟西方公司形成平等的专利交叉许可格局。由于华为拥有强大的科学家加工程师的研发组织，所以也形成了很多基础专利。在全球170多个主流标准组织中，华为担任了180多个重要职位，包括主席、副主席等。

华为全球化的第二个重要保障是法律遵从。二十多年来，华为每年都要遭遇上千个法律诉讼，足以表明全球化之路布满荆棘、风险和不可知的陷阱。华为之所以在遭遇到无数来自竞争对手、专利流氓公司的法律纠纷时能够立于不败的地位，根本是源于法律的遵从

从2002年开始，华为在构建强大的研发体系的同时，也在构建强大的法律体系。今天华为在全球范围内有600多个资深律师，也与全球各国顶级的法律资源密切合作。华为的法律遵从主要是遵守各国法律，守法经营，同时遵守联合国规定，遵守美国、欧盟法律。在部分敏感地区视美国法为国际法。华为在美国法庭和美国公司打官司，目前还没有失败过。

华为法务部总裁说，有的美国政客有政治诉求，他们不需要事实和证据，有的美国媒体也不需要事实，但是美国的法律我们还是信任的，因为美国的法律是“一切基于discovery”，一切摊在阳光下进行判定。思科起诉华为时，思科亚太区总裁公然讲，要用一场诉讼让华为倾家荡产。摩托罗拉曾经因为一件很小的事情起诉华为，主张的损失是232亿美金，但这些官司最终都以和解而告终，而且摩托罗拉最后赔偿华为数千万美金。什么原因？首先，你要守法经营，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能够不被打败，并进而获得胜利。

华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才走到了今天。

最后我想呈现给各位的是华为最近在全球展示的形象广告——芭蕾舞脚。一只脚是光鲜的，另一只脚是烂脚。华为表面成功的背后，全是一把辛酸泪。

创新三步曲：不同阶段都要面对不同的现实

大家注意到懂懂前面用到了“持续创新”这个词吗？懂懂认为，华为手机的成功，不仅仅是舍得投入的结果，更是持续创新的结果。懂懂理解持续创新有几个特点：创新是企业的核心价值观，贯穿企业整个生命周期，循序渐进并且不断积累成果，进而形成企业的竞争优势或盈利能力。

华为的创新不是有钱以后才开始创新，也不是从一开始就想着颠覆性创新，而是一个渐进的过程。从华为还是一家小企业、很穷的企业开始，就有创新意识，在企业发展的不同阶段采取不同的创新形式解决当下的问题，最终形成一套今天的创新方法论。

今天，很多企业都把创新挂在嘴边，似乎解决用户的一个痛点就是创新，一个小的技术突破就是创新，或者什么基础都没有，就想着颠覆世界的创新。而在懂懂看来，真正的创新是一种“基因”，持续创新才能成就一家伟大的企业。

那么，一家小企业、没有钱有企业，如何通过持续创新积累自己的优势？华为的发展历史可许对其它企业有一些借鉴意义。作为华为多年的顾问，田涛将华为的创新分为三个阶段：

华为高级顾问田涛

第一阶段是“摸着石头过河”，所谓的“石头”是指客户显性需求。

在华为的发展初期，正是中国通讯行业处于百废待兴、西方公司跑马圈地的时代，不管是研发、市场、供应链还是管理体系，多部门都需要聆听客户声音，由客户显性需求驱动产品、技术和服务的创新与提升。

那个时候华为的产品、技术并不成熟，而国际友商的实力又非常强。在华为创立第五年，有了自己的第一代产品，在乡镇使用，因为经常出故障，所以需要工程师24小时响应客户需求。这种被倒逼出来的“服务创新”，成了华为日后的制度——高管与一线员工必须24小时开机。

就是在资本、技术、人才都极其薄弱的背景下，响应客户的眼前需求、现实需求去进行最大程度的创新，包括技术和产品的创新。田涛从华为的创新历程得出的观点：“创新可以说无处不在，那种将创新神秘化的观点是有害的，对大多数或者对绝大多数一般中小企业来说，是否把服务做到极致，是否最贴近客户，把产品的细枝末节做到位就是创新的开端。”

总结华为初创阶段的创新模式就是微创新、模仿式创新、跟随式创新，“是现实主义与生存哲学。”一切围绕着客户的眼前需求、现实需求，最大程度、最有效的进行产品、技术和服

务的创新。

第二个阶段是“初级顶层设计”。

后来的华为有了一定的技术实力、产品实力，这时候既要充分满足客户的现实需求、眼前需求，也要关注客户的潜在需求。为了聚焦和寻找客户需求痛点，以客户的显性与潜在需求驱动产品、技术和服务的提升。

比如，华为的分布式基站、SingleRAN基站被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”，是华为撬开发达国家尤其是欧洲市场的创新利器，但它遵循的逻辑依然是“以客户为中心”。就是“来自于客户，又回到客户”，是现实主义为主，理想主义为辅的阶段。

第三个阶段是“科学、理想的顶层设计”。

第三个阶段与企业的积累以及行业地位是相关的。华为积累到一定程度，已经被用户认可和接受，创新就进入到了下一个阶段：注重客户隐性需求的破译与“创造”，拥有更为“科学、理想的顶层设计”。

在这个阶段里，华为的创新一面来自客户，由客户需求带来产品创新力。另外一面，华为迈入了真正的探索阶段。“如何在探索与开发两者之间实现平衡，标志着一个公司有没有持续生存的能力，标志着一个公司能不能成为一家伟大公司。”

华为对于“以客户为中心”的理解，分为两个层面：一是最大程度、最充分的满足客户的眼前需求和现实需求，这是一个成功公司的必要基础。另一个，则是创造客户需求，这是一个伟大公司的必然逻辑。

请注意，第三阶段不是空中楼阁，而是有第一、第二阶段的基础。一个企业如果没有积累，直接就去“无人区”探索，不是服务好客户的需求，而是上来就想改变客户的需求、创造客户的新需求，几乎没有成功的可能。

华为的创新体系是一点点发展而来，到今天已经形成华为特有的创新观。

比如，华为成为一家全球领先公司后它的创新使命与创新哲学，这即是：把“钱变成知识、知识变成钱”。在这一阶段，“研究”是将金钱变成知识，“开发”是将知识转换成金钱。不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。

再比如，在华为的信条中相信“塔尖高度决定组织高度”，所以在创新进程中，华为的管理面临变革，用金字塔组织结构实现价值与重构。从2009年开始，华为开始在组织架构上进行又一轮变革，对一个18万人员的大组织来说，变革和所有大公司一样，非常艰难，但是这种艰难的探索是值得的。按照韦伯的社会分层，传统的官僚组织对国家和企业的稳定非常重要，但是今天的华为，需要打破这种金字塔结构。

持续创新的很重要的一层含义就是创新没有止境。今天的华为在外界看来已经非常强大，但

他们考虑的问题是应对未来的变动与挑战。华为总裁任正非构想了理想化的组织模型，即“拉法尔喷管：面向未来的组织再造。”

这种再造的特点是：企业领袖角色的一个重大转变，从权威型、指挥型的角色，更多的转变为指导型的角色，思想型的角色。其次，对现在和未来的华为来说，要战胜大组织病，开放是最好的面对未来的方式。

【结束语】

华为一直走在创新的路上，也一直走在改变的路上。创新不是口号，也不是一成不变的方法论。

在互联网大潮中，在资本的催化下，现在很多企业都急于求成，而忽略了一个公司成长的必然过程。今天，懂懂在这里拆解华为创新三步曲，希望对不同发展阶段的企业能有一定的启示。