华为案例资料整合

人力资源管理MY5小组案例分析资料整合2010.4.8组长：罗媛09370029组员：吴凯华09370011、戚舒扬09370038 李宝莹09370016、陈妍（小）09370021简介①华为的业务领域华为技术是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。

我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。

营业利润率14.1%，净利润1 83亿元人民币，净利润率12.2%。

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

②华为的经营业绩华为实施全球化经营的战略。

产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。

国际市场已成为华为销售的主要来源。

2009年华为实现合302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。

全年收入215亿美元，增长17.5%，市场占有率接近20%。

根据市场研究公司Dell'Oro的报告显示，华为超越阿尔卡特－朗讯和诺基亚—西门子，成为全球第二大通信设备商，09年赢得全世界首个商用的LTE网络——挪威4G 移动网络合约更是震惊业界。

由美国权威商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Facebook，Amazon(亚马逊)，苹果和google(谷歌)之后位列第五。

华为的全球市场分布图如下：而华为其中一个成功因素就在于他部门间分工的合理与互补，华为可分成8个部门系统,不同的部门其薪酬是不同的:、市场系统海内外员工总数应该在4000偏上2、技术支援系统按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务.总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方3、研发系统华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员4、财务系统包括深圳总部和各办事处派出机构．总人数在1000以上5、中试系统为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门，人数在1000左右6、生产系统人员素质总体看是最低的。

其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，总人数在1000以上。

以下是华为的部门细分图：在华为的部门中，市场部门和研发部门是人数最多的两个部门，对公司的影响也是举足轻重的，因此我们选择了这两个部门进行研究。

二、市场部门华为的成长是一个过程。

在创业初期，华为一无资金、二无产品、三无市场。

经过第一阶段的创业、创新，华为在技术上形成了领先优势，在市场上也领先于竞争对手。

这时，任正非把技术、管理和客户关系均列入核心竞争力的范围。

营销是企业的命脉。

有人说，销售秘密是华为最大的秘密。

实际上，华为的市场营销不是什么秘密，只是它把握了为客户着想的真正规律，它的营销战略与策略高人一筹，拓展市场的能力比别人强。

《华为基本法》指出：‚我们的经营模式是，抓住机遇，靠技术支援系统客户系统产品系统 生产系统中试系统财务系统研发系统市场系统中心战略通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。

不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

‛这是华为市场营销理念、原则、目标的高度概括。

一、策略①价格策略：a.封杀对手：优势市场，在竞争对手强烈要求进入时，采取价格策略进行封杀，价格相当低，以保证其优势市场的稳固。

b.突破：对于弱势市场，从不放弃，一直寻找机会进入。

在对手优势市场，不惜代价进行打压，采用优惠的商务策略寻求突破。

c.一般价格原则：在优势市场采取高价扩容的方式获取高额利润。

在劣势市场采取低价进入或低价封杀的商务政策来打压对手。

②借货或赠送策略：a.先入为主：整体策划，对战略性产品采取赠送策略，来达到先入为主的目的。

目前，赠送的主要产品包括：ASON 产品（OSN系列产品）、NGN产品、GT800产品（数字集群）、WCDMA设备（3G产品）等。

产品细分：华为对于重要产品的空白市场，均采用赠送方式进入。

对于低端传输产品，通过低价或试用的方式进入空白市场。

③稳固优势市场策略a.稳固市场的伎俩：全方位维系客户关系；b.稳固市场的商务策略：优势地区最大限度保证利润，弱势市场不惜代价一定要进入。

在市场格局基本定下来的情况下，注重在市场稳定时期保证自己收益，价格保持着合适的调整速度。

c.客户关系渗透：华为利用其网络优势和良好的客户关系积极渗透d.区域市场存货：在区域市场设臵库房，备存了大量交换机、接入网和ADSL设备，以应对区域市场（如铁通）随时的借货和采购，保证(铁通)在市场争夺时能迅速占有用户。

④服务策略：样板点：给运营商地市公司规划战略合作伙伴的方案，使地市公司成为一个样板点及新产品的试验点，对其下一代的产品推广拓展起到了基地的作用。

⑤销售管理策略：a.竞争对手分析：加强对主要竞争对手的策划与分析工作，帮助其各区域市场了解对市场补贴：积极使用市场补贴进行市场突破，对于传输干线市场，NGN、CDMA、等主流及战略产品、主要空白和价值市场，积极使用市场补贴进行市场突破、抢点布局c.协同优势：发挥多产品协同优势，突破市场。

d.强化市场空间分析，抓住机会点：深入研究运营商网络，细分市场。

对每个本地网网络进行了细化的市场分析，积极寻找机会点，促使本地价值市场形成规模销售。

e.打好服务牌，提高客户满意度，提升竞争力：目前，服务已是华为和竞争对手竞争的重要手段。

提前、主动关注及推动解决网上问题，办事处建立起和用服定期沟通的制度。

服务的改善定期向客户决策层汇报，加强和客户的沟通。

f.售后服务：在售后服务方面强调服务及时性和服务态度，争取将问题消灭在运维部门，而不能反映到上层以影响商务。

⑥市场支持策略：a.整体解决方案推广：在市场推广方面强调其整体解决方案，使方案更贴近客户，是量身订做的解决方案而非简单的产品。

强调其可运营、可管理、可赢利的网络方案，大打业务和增值牌，美名其曰为客户着想的‚大客户解决方案‛，从而更得到局方的认可和信赖。

b.站在客户的角度构思方案：在与局方的技术交流中，华案例也很有针对性。

二、让客户相信华为的实力华为万门程控交换机打入市场后，产品档次升级，与国内小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为华为的市场竞争对手。

当时，国外公司及合资公司实力雄厚，办事处多在五星级酒店办公，而华为的办事处多在民房里办公，公司根据办事处人数、销售目标大小划拨经费。

当时，任正非已觉察到：要与外国公司竞争，要让客户相信你的实力，信任你的产品，要提升华为的形象，不能再在民房里做下去了。

于是，1995年后，华为各地办事处开始从民房搬到星级饭店办公。

当时，华为提出了一个‚压强原则‛，即：华为在市场费用上要‚敢于花钱‛，‚出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额‛。

据业内人士透露，那时，华为的财务费用、营销费用和基本管理费用都相当高。

华为上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大尔。

华为的展台，门庭若市，而上海贝尔展台，很冷清，这说明用户和专业人士的向背。

三、驾驭市场价格竞争国内许多行业的竞争都在打价格战。

华为和其它企业一样，也要打好价格战。

华为的价格战分为‚守势‛和‚攻势‛两种形式。

市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。

在自己还没有占领的市场中，采取‚攻势‛。

找到产品、客户关系、品牌与对手的差异，技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步，发动价格战，打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

四、客户关系就是核心竞争力在华为，客户关系管理被总结为‚一五一工程‛即：一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。

任正非用一段大实话告诉人们：‚华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢什么是核心竞争力选择我而没有选择你就是核心竞争力!‛任正非就是在寻找一个路径：如何让客户选择华为而不选择别人！第一，态度决定关系：第一时间到达现场。

2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。

华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。

但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网第二，客户的需求：在第一时间得到解决。

华为的技术服务灵活、迅速，客户有什么样的需求，反馈到公司，能够在第一时间得到解决。

客户如有紧急需求，技术人员可以马上拎着包赶到现场，一进机房就开展工作。

华为的这种做法虽然不规范，但在满足客户需求方面很有效。

华为与‚北电‛的设备在价格、性能上都差不多，由于华为能及时帮助客户解决问题，自然更具有竞争力，大连市电信排队机项目华为签署了购销合同，一笔业务高达1000多万元，设备在测试运行前一个月出了差错，华为一位高级副总裁第一时间飞到了大连，任正非要求坚决不能再出任何差错，华为所有研发人员、顶级专家集体攻关，最终弥补了超大规模呼叫量的设计缺陷，重新运行后没有再出现任何故障。

第三，态度决定关系：出了差错就去赔礼道歉。

五、坚持‚普遍客户‛原则华为把客户看成比天大。

华为业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，从国内市场走向国外市场，华为的客户已经遍布整个电信系统，既有国内又有国外。

任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》中指出：‚我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。

这一票，那一票，加起来就好多票，最后，也要搞好关系。

这就是我们与小公司（指很势利的小企业）的区别。

‛任正非对‚势利‛二字很反感。

他贴近用户，但却不愿接待官员、记者、企业家，他说：‚我不是不见人，最小的客户我都见‛。

2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县收回到市。

华为在全国已有200多个地区经营部。

有人建议撤销一些经营部可以节约成本。

任正非说：我们与客户搞好关系，是我们与西方公司的差别。

‛县局设备选型有建议权、评估权，要建立了县局的沟通制度。

坚持普遍客户原则不是目的，目的是创造顾客、创造价值。

华为在若干成功或失败的营销实践中体会到：与客户交往中，你必须站在客户的立场上去看待问题，帮助客户解决问题，要设身处地地为客户着想，在为客户提出意见和建议时，要告诉客户这样做对他有什么好处。