陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理系统

陈蛮庄煤矿选煤厂全面对标管理系统编制单位：陈蛮庄煤矿选煤厂单位负责人：李杰信息联络员：黄卫彬编制日期：2013年7月目录一、肥城矿业集团单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案 (3)二、陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理实施方案 (15)三、陈蛮庄选煤厂班组对标实施办法 (21)四、选煤厂评选标杆班组、班组长及标杆职工 (23)五、选煤厂洗煤成本管控规定 (26)1、选煤厂材料消耗指标考核办法 (26)2、选煤厂用电考核办法 (27)3、选煤厂介质消耗指标考核办法 (28)4、选煤厂药剂消耗指标考核办法 (29)六、选煤厂单位对标工作流程 (32)七、选煤厂班组对标及岗位对标工作流程 (33)一、肥城矿业集团单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案为认真贯彻落实集团公司[2012]136号文件（《山东能源肥矿集团关于开展全面对标管理工作的意见》），进一步推进我公司全面对标管理工作的实施，强化内控管理，建立对标管理工作机制和激励机制，不断提高管理水平和经营绩效，增强公司核心竞争力。

经公司研究，制订该实施方案。

一、全面对标管理的内涵及其实施的重要意义全面“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的企业相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息，学习和借鉴先进经验，改进自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的过程。

全面对标管理是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，是一个不断学习、超越和创新的过程。

实施全面对标管理是当前集团公司“5F”管理工程的重要内容之一，是实现精细化管理的重要手段和途径。

开展对标管理对于我们准确把握发展是第一要义，深入查找“短板”，破解发展难题，谋划企业整体协调发展的思路，目标和措施，抓住机遇，创造优势，实现又好又快发展，具有重要的现实意义。

抓住了全面对标管理就等于抓住了调结构、促创新、强管理、增效益的“牛鼻子”。

特别是对我公司加快实现打造现代化一流矿井更具有非常重要的现实意义和深远影响。

通过建标、追标、兑标、创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆企业的管理制度、管理方法、管理理念、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，强化责任意识和绩效考评，能够全面提升企业的综合竞争力，工作质量和管理水平。

二、全面对标管理的指导思想和工作目标（一）指导思想以“矿井投产之日就是标准化建成和“5F”管理运行之时”为原则；以提高企业发展质量、增盈提效为目的；以技术进步、科技创新和管理创新为支撑；以安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设九个专业为重点；以人为本，调动员工的积极性、主动性和创造性作为工作的出发点和落脚点。

围绕企业发展大局，规范制度、优化环境、突出重点、狠抓落实，转变传统的思想观念、思维方式和习惯做法，正视不足与差距，瞄准国际领先企业、行业最优企业，构建全方位、多层次的对标体系，形成全面对标管理长效机制，全面提升技术管理水平，增强企业可持续发展能力。

（二）工作目标根据集团公司《全面对标管理工作的意见》要求，2012年第一、二季度为发动和筹备阶段。

以融合衔接全面标准化建设、全面预算内部市场化、全面风险管理、全员业绩考核为载体，进一步宣传发动，明确开展对标管理的目的意义，组织全员学习掌握全面对标管理的基本知识和内容，为工作的全面开展奠定良好基础；2012年第三季度，赴对标单位进行交流学习，制定下发《单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案》，按照“谁分管，谁负责”的原则，明确指标责任单位，筛选、审核对标指标，做到各级职责清晰，指标层层分解、层层落实。

2012年第四季度制定实施细则及考核办法，将各项主要经营、管理指标纳入对标体系管理，形成日常性工作系统，各项指标的分解做到横向全面覆盖，纵向分解到底，量化客观清晰，考核刚性兑现。

2013年1月开始公司对标管理活动全面启动、展开实施，进一步激发员工的工作热情和创造性，引导各级管理人员及员工形成层层传递压力，人人关心指标、人人重视指标，千方百计完成指标的责任共同体。

通过半年的努力使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到能源集团先进水平，多数指标稳定保持在集团公司中上游水平。

三、对标内容和实施范围实施开展全面对标管理主要分为“五个层次”。

即：公司、专业、区队（车间）、班组和岗位；重点突出抓好“九个方面”的对标与管理体系的建立。

即：安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设。

四、对标管理的基本流程和方法开展对标管理要围绕“四个流程”，形成“七步闭环”管理运作机制，确保对标管理取得实效。

流程示意图第一阶段：建标（2012年7月至2012年9月）第一步：自我分析主要任务：各专业及单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映安全生产、管理、经营的各类实际指标。

主要针对安全生产管理、生产技术管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设等方面进行全面剖析，查找存在的薄弱环节。

第二步：寻找标杆主要任务：按照集团公司《全面对标管理工作的意见》今年我公司以河南合成煤矿为标杆，各专业及单位要结合本部门的实际、外出学习调研与我公司相近或相似矿井的情况，确定向标杆企业学习的内容和指标，内容要全面客观，指标要重点突出。

第二阶段：追标（2012年10月至2012年12月）第三步：对照分析主要任务：各专业及单位把对标内容、指标与对标单位及先进企业进行多层次、全方位的对照分析，从整体工作和专业工作两个方面查找不足，解剖根源和背景。

第四步：制订措施主要任务：根据确立的标杆和标杆值，研究制定对标实施方案和赶超路线图、时间表、明确改进提高的具体措施，并分解细化到岗位和具体责任人。

第三阶段：兑标（2013年1月至2013年3月）第五步：落实整改主要任务：严格按照对标实施方案，优化业务流程，及时检查和审视对标成效，及时总结、及时纠正，不断提升实施效果。

第四阶段：创标（2013年3月至2013年6月）第六步：评价与提高由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。

在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

第七步:循环提升主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。

在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。

五、单位主要职责及对标重点（一）安监处负责制定安全管理对标体系。

主要内容涵盖安全质量管理各主要方面，如伤亡事故率、非伤亡事故、“四违”比率、矿建工程质量和优良品率等内容。

协办单位：机电中心、通防工区、机电工区、运转准备队、运搬工区。

（二）生产技术科（含采煤、掘进、机电、运输、通防、防冲击地压专业；调度、矿建、地测）负责制定生产技术管理对标体系。

主要内容涵盖生产及技术能力各主要方面，如开采技术工艺、流程、方法，机电装备配备情况，设备完好率，煤矿“三量”指标，井下水、火、瓦斯、冲击地压、软岩等灾害防治技术，单产、单进，采掘工作面效率、通风防尘、降温防地热、矿建工程造价等。

协办单位：机电中心、通防工区、机电工区、运转准备队、运搬工区。

（三）企划科负责建立经营管理对标体系。

充分与全面预算管理相融合衔接，主要内容涵盖企业经营管理各主要方面。

如产量、产值、收入、利润、成本、费用等投入产出情况；利润增长情况等。

协办单位：综合办公室、财务科、人力资源科、供应科、基建科、选煤厂。

（四）财务科负责建立财务资金管理对标体系。

主要内容应涵盖公司财务管理的各主要方面，如：资产负债率、总资产增长率、总资产周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、资产现金回收率等指标。

协办单位：综合办公室、企划科、供应站、基建科、选煤厂。

（五）人力资源科负责建立人力资源管理对标体系。

主要内容涵盖人力资源管理的各主要方面，如定岗定员与编制、人员构成比例、员工职称与学历构成、全员劳动生产率、员工工资及增长、员工福利、教育培训等情况。

协办单位：各相关科室、单位。

（六）基建科负责建立基本建设管理对标体系。

主要内容应覆盖公司地面土建工程建设的各主要方面，如施工工期、质量目标、投资概算与工程造价等指标。

协办单位：企划科、财务科、生产技术科、人力资源科。

（七）生产技术科负责建立科技信息管理对标体系。

主要内容应覆盖公司科技及信息建设的各主要方面，如技术装备水平、科技活动投入占收入比例、专利发明数量、科技成果数量、科技创新降本提效及自动化远程控制情况、工业化与信息化融合度等指标。

协办单位：各相关科室、单位。

（八）洗煤厂负责建立煤炭洗选管理对标体系。

主要内容应覆盖选煤及洗煤管理的各主要方面，如精煤产量及产出率、发热量、洗耗、灰分、水分等指标。

协办单位：各相关科室、单位。

（九）党务工作办公室负责建立企业文化建设对标体系。

主要内容应覆盖企业文化建设的各主要方面，包含管理文化、管理理念、廉洁文化等企业文化战略制定及实施、员工责任和行为引导等方面。

协办单位：各相关科室、单位。

六、组织领导为确保对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组。

窦全安同志担任组长；其他班子成员为副组长；各科室、单位负责人为成员。

对标管理工作领导小组主要负责审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定“对标管理”工作中的重大事项，协调解决对标管理过程中的有关问题，定期检查各专业、单位对标管理工作进展情况，查找各专业、单位管理工作中存在的差距，并进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。

领导小组下设办公室，办公室设在企划科，企划科科长任办公室主任，分管副科长任办公室副主任。

对标管理办公室负责对标管理的日常工作，组织制定、实施和修改完善全面对标管理方案；指导、监督和协调对标管理工作中的相关事项，定期汇总对标指标数据，对对标管理工作进行总结、考核等。

七、工作措施为保证对标管理工作取得实效，各专业、单位要按照过程控制、对标例会、经验交流、信息发布报送等制度要求，稳步开展对标管理工作。

（一）过程控制制度1.落实组织机构和职责。