汽车服务有限公司BSC推行框架
BSC讲解说明
学习成 长方面（Learning and Growth）：
其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企 业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发 展。
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BSC特点及意义
BSC特点： 集测评、管理与交流 功能于一体。
1． 综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是 否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能 引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时 间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为 时太晚。
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BSC发展史
萌芽时期（1987-1989)：
最早于1987年就有进行了平衡记分卡实践尝试。这个记分 卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉 及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和 成本）和新产品发展（革新）
理论研究时期（1990-1993年）：
这个时期详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大 的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、 顾客、内部运营与学习发展，并于1993年将平衡记分卡延 伸到企业的战略管理之中，成为战略管理 的工具。
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BSC的建立步骤
第五步：监测和反馈
定期向最高主管人员报告BSC的测评情况。 在对设定的指标进行过一段时间的测评， 并且认为已经达到目标时，就要设定新的 目标或对原有目标设定新的指标。 要求各层次的管理人员参与测评。将BSC的 指标与 企业的数据库和管理信息系统相联 系，在全企业范围内运用。
第四步：制定实施计划
BSC制定考量点
BSC建立考量因素：
①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的引入会引起企业行为和过程 的变化。
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
05 未来展望与持续改进
绩效管理系统的升级与优化
引入先进的管理理念和技术
借鉴国内外先进的管理理念和技术，对现有绩效管理系统 进行升级和优化，提高绩效管理的科学性和有效性。
建立完善的绩效指标体系
根据企业战略目标和业务发展需要，建立更加科学、合理、 全面的绩效指标体系，为员工的绩效评估提供更加客观、 准确的依据。
员工参与度问题
01
总结词
员工参与度低是绩效管理中的常见问题。
02
详细描述
员工对绩效管理的认知不足，认为绩效评估是领导和人事部门的事情，
与自己无关，导致在绩效管理过程中缺乏主动性和参与度。
03
解决方案
加强绩效管理的宣传和培训，让员工了解绩效管理的目的和意义，明确
自己在其中的角色和责任。同时，鼓励员工参与到绩效目标的制定和绩
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
contents
目录
• 引言 • 一汽轿车绩效管理框架 • 绩效管理实施策略 • 绩效管理面临的挑战与解决方案 • 未来展望与持续改进
01 引言
目的和背景
目的
为了提高一汽轿车的管理水平和 员工的工作效率，绩效管理被引 入到企业管理中。
背景
随着市场竞争的加剧，企业需要 更加精细化的管理方式来应对挑 战，绩效管理成为一种有效的管 理工具。
发挥企业文化的激励作用
发挥企业文化的激励作用，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，树 立榜样和标杆，激发员工的积极性和创造力。
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感谢您的观看
保绩效目标的实现。
绩效评估与反馈
通过定期的评估和反馈，对员 工的工作表现进行客观评价， 为员工提供改进建议和指导。
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
以BSC为基础的绩效管理实施方案
以BSC为基础的绩效管理实施方案————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：绩效考核实施方案一、目的：通过对公司战略目标的分解，明确各部门及每位员工的工作目标和衡量标准，并对员工的工作绩效进行持续有效的管理，以达到培养员工、提升员工能力；改善组织管理过程、促进管理科学化、规范化的目的。
二、原则：1、以平衡计分卡为基础绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对工作绩效进行管理与考核。
2、以绩效的不断提高为目标。
3、强调对员工绩效的管理过程，而不是简单的结果评判。
三、适用范围：本绩效考核方案适用于公司总部在职及常勤的正式员工，但下列员工除外：1、在试用期内的员工；2、在考核期内，出勤率不满50%者；3、自营店及加盟店内的员工。
四、实施方案：1、考评分类：根据员工在企业承担的责任的不同，将绩效管理体系分为三个层次，分别为高层管理者、中层管理者、基层员工。
具体划分标准如下：高层管理者：A、主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新；B、培养后备继任者以及中坚人才；C、包括副总经理、各营运中心总监。
中层管理者：A、依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度建立所在部门的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属的业务工作，落实部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门的运作效率；B、指导下属的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能；C、包括各部门经理、主管等。
基层员工：A、在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务，能够对工作方法进行革新；B、在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任；C、各部门从事业务工作的员工。
普通汽车服务绩效管理框架性方案分报告三
普通汽车服务绩效管理框架性方案分报告三1. 引言本报告是对普通汽车服务绩效管理框架性方案的第三次分析报告。
该框架性方案旨在提供汽车服务行业的绩效管理指导，帮助企业实现业务目标并改进绩效。
本报告将重点讨论方案的实施效果和改进措施。
2. 实施效果分析根据前两次分析报告，可以看出方案的实施对普通汽车服务企业的绩效产生了积极影响。
通过建立绩效管理指标体系、制定绩效目标、建立绩效评估机制等，企业能够更好地管理和监控自身绩效。
下面对方案的实施效果进行具体分析。
2.1 绩效目标的达成情况根据企业提供的数据，绩效目标的达成情况整体较好。
在方案实施初期，企业对绩效目标的设定较为保守，但随着方案的推进和员工的积极参与，绩效目标的完成情况逐渐提高。
企业对绩效目标的设定与实际业务需求相符，员工也能够理解并积极努力地完成目标。
2.2 绩效评估机制的有效性方案实施后，企业建立了相应的绩效评估机制。
通过定期的绩效评估，企业能够及时发现问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进。
同时，绩效评估也为员工提供了一个展示自身能力和价值的机会，激励了员工积极性。
可以说，绩效评估机制对企业的持续改进起到了至关重要的作用。
2.3 绩效管理指标体系的有效性方案的实施促使企业建立了绩效管理指标体系，该体系覆盖了企业的各个关键业务环节和绩效指标。
通过对指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，并通过相应的措施进行改进。
绩效管理指标体系的建立有效地提高了企业的运营效率和绩效水平。
2.4 员工参与度和满意度的提高方案实施后，企业加强了对员工的培训和激励机制，使得员工的参与度和满意度得到了明显提升。
员工更加了解企业的绩效管理制度，并积极参与到绩效目标的制定和实施中。
员工的积极参与为企业的绩效管理工作提供了重要的支持和保障。
3. 改进措施虽然方案的实施效果较好，但依然存在一些不足之处。
为了进一步提升方案的效果和企业的绩效水平，下面提出一些改进措施供参考。
3.1 提升绩效目标的可量化性在方案实施过程中，应进一步提升绩效目标的可量化性。
实施BSC计分法的步骤及注意的问题
实施BSC计分法的步骤及注意的问题（一）企业实施平稳计分法的步骤1、建立公司的远景与战略。
公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门能够采纳一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2、在企业的高层治理层中对公司的远景及战略达成共识。
成立平稳计分卡小组或委员会去说明公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。
3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层治理人员明白公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的打算和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的酬劳奖励制度与平稳计分卡挂钩。
7、经常采纳职员意见修正平稳计分卡衡量指标并改进公司战略。
（二）企业实施平稳计分卡应注意的几个方面的问题1、切勿照抄照搬其他企业的模式和体会不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。
每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情形建立BSC指标体系。
因此各自平稳计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。
总之，每个企业都应开发具有自身特色的平稳计分卡，假如盲目地仿照或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平稳计分卡的长处，反而会阻碍对企业业绩的正确评判。
2、提高企业治理信息质量的要求与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在专门大程度上阻碍到平稳计分卡应用的成效。
因为信息的精细度与质量的要求度不够，会阻碍企业实施平稳计分的成效，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
此外，由于无法正常发挥平稳计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
新疆天汇汽车BSC推行框架(第二次完善稿)
BSC推行框架
战略规划分析 愿景、使命梳理 总体发展目标和三年发展目标梳理 2008年BSC体系 2008年关键绩效指标体系 BSC策略性目标分解
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战略规划分析
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宏观环境分析
经济
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1364 2209 3045 2604 新疆GDP（亿元）
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宏观环境分析
政策法规
国家从2001年起，逐渐对民营资本放开了汽车销售领域市场，并制定了多部相关的政策法规。 《汽车品牌销售管理实施办法》等法律在对于汽车销售行业从法律的意义上作了规范，其加 强了汽车制造厂商在汽车销售行业的强势地位，掌握着汽车销售行业的话语权，汽车销售企业 不得不为其马首是瞻。 《汽车贷款管理办法》使汽车贷款纳入国家法律规范，法律在实施过程中，出现手续繁杂， 贷款门槛过高等现象，但，目前中国的汽车销售中，只有10%-15%涉及汽车信贷，而全球市场 的这一比例平均达到70% 。汽车贷款在以后汽车销售比例应该会越来越大，人们将会逐渐接受 这种方式的汽车消费，将会是中国汽车销售行业持续高速发展的一个支撑。 《汽车维修行业管理暂行办法》对汽车后服务市场维修这一重要的环节给出了明确的法律规 范，汽车维修行业路边店的经营将面临整改，对于设备齐全，维修技术质量高的专业企业来说 这将是一个很好的机会。 国家养路费政策、国家对汽车排量的限制和即将实行燃油税，等一列国家政策的出台，汽 车使用成本将会增加，对于汽车销售的制约，是可以预见的。汽车销售企业提前调整产品线以 应对可能的市场变化。
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宏观环境分析 汽车文化
汽车销售经过五年的井喷式发展，截至2006年底中国汽车保有量近4000万辆， 私人汽车保有量近2200万辆。多达95%的汽车消费者，关心怎么能用好汽车，汽 车可以给他们的生活产生怎样的影响和怎样的变化。这为汽车文化的产生有了广 泛基础。汽车俱乐部的不断涌现，自驾游成为人们出行的重要方式，对F1赛车和 各种汽车赛事的关注。各地纷纷兴起的汽车拉力赛，不断的挑动人们汽车神经。 汽车越来越成为消费者表现个性的载体，针对这种变化，厂商则不断的推出迎合 消费者个性要求的汽车，可以预见，在汽车文化氛围越来越浓重的今天，汽 车市场将会不断的被细分。 人们对车的兴趣已经不仅仅是一种知识的谈资，更看重它能够给生活带来怎样的 变化。而这种变化也正是人们对汽车需求的原动力，是汽车产业发展的原动力。 汽车文化给汽车销售行业带来的可能不仅仅是销售业绩，更多的是企业投入其中， 开发其中的重要的商机及汽车后服务市场的不断开拓。
平衡计分卡BSC的实施步骤
平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。
所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。
通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。
bsc划分方法与割接方案的制定
bsc划分方法与割接方案的制定Bsc划分方法与割接方案的制定摘要:Bsc(Business Service Center)是指企业级服务 center,是企业为顾客提供各种服务的中心。
Bsc划分是指将企业级服务 center 划分为多个子中心,以便更好地管理和维护不同子中心之间的服务流程。
割接方案是指确定各个子中心与外部系统之间的接口,以便更好地实现服务流程。
本文将介绍Bsc划分方法与割接方案的制定过程,并探讨如何优化它们以提高服务质量。
关键词:Bsc划分,割接方案,服务质量,优化正文:一、Bsc划分方法的制定Bsc划分是指将企业级服务 center 划分为多个子中心,以便更好地管理和维护不同子中心之间的服务流程。
Bsc划分的方法可以根据服务流程的复杂度、服务内容的相似性、子中心之间的依赖关系等因素进行制定。
常见的Bsc划分方法包括:1. 基于服务流程的复杂度进行划分:根据服务流程的复杂度将服务 center 划分为高、中、低三个层次。
2. 基于服务内容的相似性进行划分:根据服务内容之间的相似性将服务center 划分为相似性较高的子中心。
3. 基于子中心之间的依赖关系进行划分:根据子中心之间的依赖关系将服务 center 划分为相互依赖的子中心。
4. 基于业务模型进行划分:根据业务模型将企业级服务 center 划分为不同的业务单元,以更好地管理和维护不同业务单元之间的服务流程。
二、割接方案的制定割接方案是指确定各个子中心与外部系统之间的接口,以便更好地实现服务流程。
割接方案的制定需要根据服务流程的特点和外部系统的架构进行制定。
常见的割接方案包括:1. 基于服务流程的割接方案:根据服务流程将外部系统划分为不同的模块,以更好地实现服务流程。
2. 基于业务模型的割接方案:根据业务模型将外部系统划分为不同的业务单元,以更好地实现服务流程。
3. 基于接口设计的割接方案:根据服务流程和业务模型,设计合适的接口,以便更好地实现服务流程。
BSC战略地图
平衡计分卡中国论坛
12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
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广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
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客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
BSCI推行方案
BSCI推行方案一、背景介绍BSCI（Business Social Compliance Initiative）是一个由欧洲零售商和进口商共同发起的社会责任倡议，旨在推动全球供应链中的社会责任和可持续发展。
该倡议旨在通过制定一系列标准和指南，帮助企业确保其供应链中的劳工权益、环境保护和商业道德得到充分遵守和尊重。
二、目标和原则1. 目标：推动全球供应链的社会责任和可持续发展，提高劳工权益保护、环境保护和商业道德水平。
2. 原则：a. 合规性：企业应遵守适用的国际和国内法律法规，并制定相应的政策和程序。
b. 劳工权益：企业应确保劳工享有公正的工作条件、合理的工资待遇、充分的工作时间和安全的工作环境。
c. 环境保护：企业应采取措施减少环境污染、资源浪费和碳排放，并促进可持续发展。
d. 商业道德：企业应遵守商业道德准则，包括反腐败、反贿赂和公平竞争等。
三、推行方案1. 建立BSCI推行小组：由公司内部相关部门负责人组成，负责制定和推行BSCI方案。
2. 评估供应商：选择关键供应商进行评估，包括其劳工权益保护、环境保护和商业道德等方面。
3. 制定供应商合规要求：根据BSCI标准和指南，制定供应商合规要求，并与供应商进行沟通和培训。
4. 定期监督和审核：定期对供应商进行监督和审核，确保其持续符合BSCI要求，并提供必要的支持和改进建议。
5. 建立信息共享机制：与供应商建立信息共享机制，包括劳工权益保护、环境保护和商业道德等方面的信息交流。
6. 培训和教育：组织相关培训和教育活动，提高员工和供应商的BSCI意识和理解。
7. 外部认证：选择权威的第三方机构对供应链进行认证，以验证其符合BSCI标准和指南。
四、预期成效1. 提升企业形象：通过推行BSCI方案，企业将树立良好的社会责任形象，增强消费者和合作伙伴的信任。
2. 降低供应链风险：通过评估和监督供应商，企业可以减少劳工纠纷、环境污染和商业道德问题等风险。
实施bsc和kpi的具体步骤
实施BSC和KPI的具体步骤引言在当前竞争激烈的商业世界中，企业需要采取有效的管理工具来实现其战略目标和衡量绩效。
作为两个常用的工具，平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)和关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)具有重要的作用。
本文将介绍实施BSC和KPI的具体步骤，并说明其在组织中的重要性。
BSC的实施步骤下面是实施BSC的具体步骤：步骤1：确定战略目标和关键绩效指标首先，组织需要明确其战略目标，即希望实现的具体结果。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标，用于衡量和跟踪实现战略目标的进展。
•列举战略目标，细化目标内容，确保目标具体、可衡量、可达成。
•根据每个战略目标，确定关键绩效指标，用于衡量目标的实现情况。
步骤2：制定策略行动计划在明确战略目标和关键绩效指标后，需要制定策略行动计划，以实现这些目标。
这包括确定任务、分配资源和制定时间表等。
•列举需要执行的策略行动，确保每个行动与战略目标相关。
•确定执行每个行动所需的资源和时间表。
步骤3：建立绩效测量体系为了能够全面而准确地衡量绩效，组织需要建立一个绩效测量体系，确保关键绩效指标能够被实时跟踪和监控。
•设计指标体系，将关键绩效指标分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
•确定每个维度下的具体指标，确保指标与战略目标对应。
步骤4：制定绩效目标和计划绩效目标是组织实现战略目标的具体目标，必须能够衡量和跟踪。
在制定绩效目标时，需要明确目标的时间范围、目标值和达成目标的具体行动计划。
•根据关键绩效指标，为每个指标设定具体的绩效目标。
•制定实现绩效目标所需的具体行动计划。
步骤5：跟踪和评估绩效一旦确定了BSC和KPI，组织需要定期跟踪和评估绩效，以了解实施进展并及时采取行动。
•确定跟踪绩效的频率和时间点，如每月、每季度或每年。
•收集和分析数据，评估实际绩效与目标绩效之间的差距。
•根据评估结果，采取必要的纠正措施和改进计划。
BSC战略地图模板
平衡计分卡 目标
•盈利性 •收入增长 •减少飞机 •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价
行动计划 行动方案 预算
指标
•市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序
目标值
•30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
总 成 低本 最
提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性
产 品 领 先
解全 决面 方客 案户
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
首先进入市场
新细分市场渗透
为客户提供最优的全面解决方案
已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性
财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值
客户价值主张
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
产品/服务特征
运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的 流程
关系
创新流程 创造新产品和服 务的流程
预算总额
＄XXXX
客户层面：战略基础是差异化的价值主张
财 务 层 面 长期股东价值
生产率战略
改善成本结构 •客户盈利性 提高资产利用率 •市场份额
增长战略
增加收入机会 •客户获得率 提高客户价值 •客户保持率
•客户份额
远卓普通汔车服务绩效管理框架方案
升业务水平
分析、计划
• 分 析 工 作 的问
题
• 计划工作的重
点
三大基本功能
汇报、指导
• 向上汇报的重
点
• 向下指导的方
向
考核
• 定量地实现绩
效考核
• 反映随时间进
步的情况
KPI— — Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”
KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体业绩的最大化
关键业绩指标由上至下层层分解
战略决策层 决策支持层 决策执行层
关键业绩指标的特征
• 对公司价值/利润的影响
程度大
• 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个
“KPI定义指标表”
远卓普通汔车服务绩效管理框架方案
KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向
界定 考核目的 类别细分
举例
效益类
•体现公司创造 的价值的直接
财务指标
•全面衡量创 造股东价值 的能力
•资产盈利效率 •现金获得能力 •盈利水平
•投资资本回报率
•自由现金流
•利润总额/税息前 利润
远卓普通汔车服务绩效管理框架方案
为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩， 必须建立完善的数据采集系统
KPI考核指标评分 数据分析 数据分类 数据采集
形成考核评分 数据的获取
• 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业 绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值
汽修管理架构实施方案
汽修管理架构实施方案随着汽车数量的不断增加，汽修行业也在不断发展壮大。
然而，随之而来的是汽修企业管理难题，如何有效地管理汽修企业成为了摆在企业管理者面前的一道难题。
因此，建立一套科学合理的汽修管理架构实施方案显得尤为重要。
首先，汽修管理架构应该包括组织架构、流程管理、人力资源管理和信息化建设四个方面。
在组织架构上，汽修企业应该明确各部门的职责和权限，建立科学的管理层级，确保管理决策的顺畅和高效。
在流程管理方面，应建立规范的汽修流程，包括接车、检测、维修、交车等环节，确保每一个环节都能够有序进行，提高工作效率。
在人力资源管理方面，应该注重员工的培训和激励，建立科学的考核激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
在信息化建设方面，应该建立完善的信息管理系统，实现对汽修企业各项业务的全面监控和管理。
其次，汽修管理架构实施方案的建立需要充分考虑到企业的实际情况。
不同规模的汽修企业，其管理架构实施方案也会有所不同。
因此，在制定汽修管理架构实施方案时，应该根据企业的实际情况，结合企业的发展战略和经营特点，科学合理地制定管理架构实施方案。
最后，汽修管理架构实施方案的建立需要得到全体员工的支持和配合。
只有全体员工都能够认同和遵守汽修管理架构实施方案，才能够真正发挥其作用。
因此，在实施汽修管理架构实施方案的过程中，应该充分调动员工的积极性，加强对员工的培训和教育，确保员工能够全面理解和贯彻执行汽修管理架构实施方案。
综上所述，汽修管理架构实施方案的建立对于汽修企业的发展至关重要。
通过建立科学合理的汽修管理架构实施方案，可以提高汽修企业的管理效率和竞争力，推动汽修企业的健康发展。
因此，汽修企业应该重视汽修管理架构实施方案的建立，不断完善和优化管理架构，为企业的可持续发展提供坚实的保障。
汽修管理架构实施方案
汽修管理架构实施方案随着汽车保有量的不断增加，汽修行业也在不断发展壮大。
而随着汽车技术的不断更新和汽车种类的增多，汽修管理的难度也在逐渐增加。
因此，建立一个科学合理的汽修管理架构对于提高汽修效率、提升服务质量和降低成本具有重要意义。
本文将就汽修管理架构实施方案进行探讨。
一、管理层面的架构设计1. 设立管理岗位在汽修企业中，应设立总经理、副总经理、技术总监、财务总监、市场总监等管理岗位，明确各岗位的职责和权限，形成科学合理的管理体系。
2. 制定管理制度建立健全的管理制度和流程，包括人员管理、财务管理、技术管理、市场管理等各方面的制度，以规范企业内部管理行为，提高管理效率。
3. 建立绩效考核体系建立绩效考核体系，对员工的工作绩效进行定期评估，激励员工积极工作，提高工作效率和服务质量。
二、技术层面的架构设计1. 技术人员分类根据技术人员的不同专业和技能水平，将技术人员分为初级技师、中级技师、高级技师等不同级别，明确其技术职责和发展路径。
2. 建立技术培训体系建立技术培训体系，定期组织技术人员参加相关培训和考核，提高其专业技能和服务水平。
3. 引进先进技术设备引进先进的汽车维修设备和技术工具，提高汽修技术水平和服务质量，满足不同车型的维修需求。
三、客户服务层面的架构设计1. 客户关系管理建立客户档案，定期跟踪客户需求，提供个性化的服务，提高客户满意度和忠诚度。
2. 建立投诉处理机制建立健全的投诉处理机制，对客户投诉进行及时处理和反馈，解决问题，提高服务质量。
3. 提供增值服务在汽修基础服务的基础上，提供汽车保养、美容、保险等增值服务，满足客户多样化的需求。
四、成本控制层面的架构设计1. 成本核算体系建立完善的成本核算体系，对各项成本进行明细核算和分析，及时发现成本异常，采取措施降低成本。
2. 降低材料成本与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格，降低汽修材料成本。
3. 提高人力效率通过技术培训和绩效考核，提高员工的工作效率，降低人力成本。
汽车维修服务公司绩效考核管理制度流程标准
目的：为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。
二、适用范围：公司服务部相关职能部门与岗位。
三、制定原则：1、长期激励和短期激励平衡。
2、努力做到内部与外部的平衡。
3、坚持分层考核原则。
4、坚持工作业绩考核和工作质量考核相结合。
5、坚持定性考核与定量考核相结合，争取采用更多的量化指标。
6、按照部门、岗位职能不同合理编排考核要素。
四、考核原则（一）坚持公平、公正、公开的原则。
要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。
坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。
（二）坚持全方位考核的原则。
采取自我鉴定、上下级之间考评、考评领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。
（三）坚持工作业绩与工作质量、服务质量相结合的原则。
五、考核目的（一）确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据。
（二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。
（三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。
（四）鞭策后进、激励先进。
（五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。
六、薪酬结构（一）制订原则使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
（二）薪资构成◆实发工资＝保薪工资×80％+绩效奖金+附加工资－其他扣款。
◆保薪工资：根据员工岗位、学历、工龄、职称及技能水平等合理设置，按照合同及相关标准执行。
◆绩效奖金：（工作业绩考核分数+工作质量考核分数）×100％×绩效奖金系数×绩效奖金基数。
是以员工当月完成的工作任务、质量、工作态度和遵守规章制度等要素为依据确定，是对员工综合考核的成绩奖励体现。
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宏观环境分析
450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000
50000 0
汽车保有量（辆）
204298
236345
256449
269482
334702
383680
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
➢ 新疆乘用车保有量增长幅度较快2006年底已达383680辆，每千人平均乘用车保有量为18辆， 远低于全国每千人平均30辆的平均水平 。汽车销售有较大的上升空间，这主要取决于新疆 经济近几年的高速发展，人们购买力不断地增强。
宏观环境分析
人口
2100 2050 2000 1950 1900 1850 1800 1750
人口（万人）
1876.19
1905.19
1933.95
1963.11
2050.35 2010.35
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
新疆人口呈逐年增长趋势，有更多的潜在的汽车消费顾客。新疆高速的经 济增长速度，吸引了众多的来新疆发展的人，这部分人群大多经济能力较强， 成为汽车消费的重要群体。
➢ 《汽车贷款管理办法》使汽车贷款纳入国家法律规范，法律在实施过程中，出现手续繁杂， 贷款门槛过高等现象，但，目前中国的汽车销售中，只有10%-15%涉及汽车信贷，而全球市场 的这一比例平均达到70% 。汽车贷款在以后汽车销售比例应该会越来越大，人们将会逐渐接受 这种方式的汽车消费，将会是中国汽车销售行业持续高速发展的一个支撑。
宏观环境分析
汽车文化
➢ 汽车销售经过五年的井喷式发展，截至2006年底中国汽车保有量近4000万辆， 私人汽车保有量近2200万辆。多达95%的汽车消费者，关心怎么能用好汽车，汽 车可以给他们的生活产生怎样的影响和怎样的变化。这为汽车文化的产生有了广 泛基础。汽车俱乐部的不断涌现，自驾游成为人们出行的重要方式，对F1赛车和 各种汽车赛事的关注。各地纷纷兴起的汽车拉力赛，不断的挑动人们汽车神经。
宏观环境分析
技术
➢ 人们对汽车的需求由于其技术的革新和技术水平不断的提高成本不断降低，汽车 价格平民化，购买汽车成为更多的人们消费计划。汽车市场销售规模将会越来越 大，销售企业将技术更新、更好、更完善的汽车投入市场不断地迎合消费者对汽 车安全性能、个性化的要求。
➢ 汽车同质化趋势明显，汽车销售行业中，渠道和服务的作用越来越大。在以后的 汽车销售中，品牌这一汽车行业的重要资源将会更加显现，优势品牌资源的占有， 会是汽车销售企业制胜的关键。
➢ 汽车越来越成为消费者表现个性的载体，针对这种变化，厂商则不断的推出迎合 消费者个性要求的汽车，可以预见，在汽车文化氛围越来越浓重的今天，汽 车市场将会不断的被细分。
➢ 人们对车的兴趣已经不仅仅是一种知识的谈资，更看重它能够给生活带来怎样的 变化。而这种变化也正是人们对汽车需求的原动力，是汽车产业发展的原动力。 汽车文化给汽车销售行业带来的可能不仅仅是销售业绩，更多的是企业投入其中， 开发其中的重要的商机及汽车后服务市场的不断开拓。
➢ 《汽车维修行业管理暂行办法》对汽车后服务市场维修这一重要的环节给出了明确的法律规 范，汽车维修行业路边店的经营将面临整改，对于设备齐全，维修技术质量高的专业企业来说 这将是一个很好的机会。
➢ 国家养路费政策、国家对汽车排量的限制和即将实行燃油税，等一列国家政策的出台，汽 车使用成本将会增加，对于汽车销售的制约，是可以预见的。汽车销售企业提前调整产品线以 应对可能的市场变化。
新疆汽车保有量
717370
596299
500739
400000
351722
293318 300000
200000
100000
0 1997年 1999年 2004年 2005年 2006年
新疆经济的快速发展，新疆的经济规模不断的扩大，人均工资涨幅较大，购买力水平不断
上升，尤其是近三年来，新疆人民的经济生活方式的转变，对汽车的需求也越来越大，新疆汽车的 年保有量2007年比1997年增加了424052辆，增长了2.5倍。新疆汽车销售行业近三年来迅速发展， 行业规模不断的扩大。
500
2209
2604
3045
0 2000年 2004年 2005年 2006年
新疆人均GDP
17819
14484 15558
新疆在岗职工人
20000 人均工资
8717
15000
10000
13108
15000
11337
5000 7372
0 2000年 2004年 2005年 2006年
800000 700000 600000 500000
ห้องสมุดไป่ตู้策法规
宏观环境分析
国家从2001年起，逐渐对民营资本放开了汽车销售领域市场，并制定了多部相关的政策法规。
➢ 《汽车品牌销售管理实施办法》等法律在对于汽车销售行业从法律的意义上作了规范，其加 强了汽车制造厂商在汽车销售行业的强势地位，掌握着汽车销售行业的话语权，汽车销售企业 不得不为其马首是瞻。
新疆天汇汽车服务有限公司 BSC推行框架
战略规划分析 愿景、使命梳理 总体发展目标和三年发展目标梳理 2008年BSC体系 2008年关键绩效指标体系 BSC策略性目标分解
BSC推行框架
战略规划分析
经济
宏观环境分析
3500 3000
新疆GDP（亿元）
2500
2000
1500
1000 1364
生态环境
宏观环境分析
➢ 汽车的废气排放给生态环境造成污染，对此，国家制定了相关的汽车废气达标制度。 所有汽车出厂前需经过严格的达标测试。厂家必须通过技术改进提高汽车的排放标准， 其结果是强者恒强，达不到标准的厂家将会被淘汰。
➢ 消费者观念的转变，消费者越来越注重环保，对于产品质量高要求外更加突出的特点 是对环保的了解越来越深入，对于安全的要求不光仅仅是汽车性能方面，自身健康的 要求，涉及到了环保材料的运用。
➢ 购车者主要集中在25岁—50岁的年龄段。其中，25岁—35岁的购车者呈上升趋势，增长速 度很快，对于汽车的品质和个性化要求较高，但限于收入的限制所购汽车集中在中低档；36 岁—50岁时购车者的中流砥柱，这部分人处于财富和事业的上升期或事业有成，对于汽车的 要求更多是能够彰显自己的身份和地位，商务车和中高档汽车的消费能力很强。