ipd-cmm_v30_designflow(华为软件简要研发流程管理体系)
华为IPD流程各阶段活动详解 (2)
华为IPD流程各阶段活动详解引言IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。
IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。
本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。
阶段一：需求调研和规划在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。
在这个阶段，主要的活动包括：需求调研需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。
这个活动主要包括以下步骤：1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对手的产品特点和优势。
2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的需求和痛点。
3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计提供技术支持。
规划在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。
这个活动主要包括以下内容：1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标用户和目标市场。
2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、性能和价格等。
3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确各个阶段的目标和重点。
阶段二：概念设计和需求确认在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。
在这个阶段，主要的活动包括：概念设计概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体架构和功能划分。
这个活动主要包括以下步骤：1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模块。
2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，进行功能验证和用户体验测试。
3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和软件架构。
需求确认需求确认是为了验证产品的功能和性能需求是否符合用户的实际需求。
这个活动主要包括以下内容：1.用户测试：将产品的原型交给用户进行测试，收集用户的反馈和建议。
2.需求评审：组织专家评审会议，对产品的需求进行评审和确认。
3.需求变更管理：及时处理和管理需求的变更，确保产品的稳定性和可靠性。
完整版华为流程管理体系介绍
I 一竝離任富粒度通粗旳 到可在几月内芫成基寿工二华为1、流程管理体系介绍 1）流程分类华为杷流程分为运莒流程（包括战昭管理、集成产品开发、客户关系管建、集成供应链）和 筲丼支持流翟（筲祇能部门旳流稈）.运营流稈足公司的管理主线,是为宫户创造价们旳流 程r 也是公司存在的基础•管理支持流程为运訂流溟的恵效执行提供眼务和支持。
2）流程分层沆程的分层和管理层次有一定的対应关系,不同的层次的沆程用来规范K 同管理层次的工作. —级主流桿用干中高层的业笋决第和端判皓磅职能部门的业务管舛;二级子流杵用干职能域的 管1甲，确保职能域的交N 能满尼宁流稈旳需要;操作级流稈f 用于齿导某层的活动.人力帘源背理变苹与rm 艸幕昭支撑运疔流程％賞成供应曲耸理管理支持流程构 保证盍点业务全面茫盖A 中层领号顶目回队基层主管3）滾程架构彌嬖构罪鮒公司的解分类及层次的全阴.0层架构罪从价値谴的角度対流裡的分类，对0 层架构中的沆稈讲行逐层分解就形成了各汶裤的分层架构，1层架构中的流稈是主流稈（聘祗能 部门探I 靖的'IP 务流稈）t 2层架构中的流稈扉子游早（乐能部门内的业务流稈）,3层架构是职能内旳的分解。
冥构应描述出｛段划分和流樓的棧块N 间的対应关系.4）im 文件流程制定时必须输出的文件通當包括包局容S 简囹、流程隊流程抠南、管I 电休系指南（描述负 克»1行流梅的爼浜、团队及其运作规范）、指标体系指南、流程文件渣单等描述流程整休内容的 文件，还有钉対毎一个員体活动旳指南、模悔、检查单等操作搖导性文件。
汛桎文件的材识采用编号加文件名称的方式，编号共由七部分构成，前4段为流程如譎各层流程 构架的编码，第壬部分为流程自定义的类别，第六部分为谁崔文件分类加编号,第七部分为文件 名称，示0妣下：宪八部分的通电文件分決右：把南类，年G 表示（Guideline ）;厢呈圏,生C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用便示（Template ）.仍成产品开岁授出篦帶为需求简弊、 勰规別、产吕规刖、技才规创.产品 开戏拎术开更成产品开发流程 I 层架构A n a n■媳 t .t #产品开发潦程2层架构 产品F 罗舷蔚廉扶职 戏进忘胡.分为丽 开杖采购、制汽膊宣、 加、厉砂恂分・幵疔支徐林向青8分T •分購沏帘充工帶钦件F 方 审件开优资料开发、％“北it 认证別试、产品刘试.醐T 用琮.专利巾 := WHFF. #TEJT.配頁帀P.压鼻削厅十二砒氐•r ・r "■■啊・E 畑|”R>* wWMJW "I|aM*x«a•貝• •im开发支持希层架构IPD ・IPD ・RND ・SW ・PM ・G01・软件开发顶口它理権南顒湖?架依中 埠弼架榊中2层湖?梁物中3层斜?梁松巾 项只附类 眉中类 实戍产品开发说枚 产品开发渝程 开发支饮件开友删 fiWOCH 流注文fl5 ）流程文憫流转过程流程文件I炷沆程、子流程为甲位成询逬行管腔,每半年讲行一次小优化,毎年讲行一次大优化，仇化后的说程经会签审批，发布到公司的流程文件网站上.供全体员工随时直看。
ipd-cmm_v30_designflow(华为软件简要研发流程管理体系)
用心、精心、决心、匠心IPD-CMM V3.0 Design Flow华为软件质量管理部IPD-CMMV3.0 BUILD20050330呕心沥血整理word1用心、精心、决心、匠心呕心沥血整理word 3IPD-CMM V3.0 Design Flow C.O.O. SEBEGINPJM03 SOW,AR 评审 参加 评审注：软件开发项目在 IPD TR2之后启动PJM03 签署 SOW,AR项目计划PJM03 PJM05 项目开工 会PJM03批准/签发 项目计划 签发RDPDT任命PL 组织评审申请项 目ID 签署 SOW,AR PJM02 PJM04 初始估计签署批准估 计结果 创建项目 准备签发 PHB PJM03 PJM05 制定项QAM01 项目计 划评审 组织 参加 会议 组织 PPL,批准 CMP,RMP ,WBS,DP P,TS PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM任命QA 任命TC 参加 评审 参加 评审 参加 评审 SOW 检查表 批准项 目ID 项目 ID 列表 SOW,A R 组织 估计 参加 估计 参加 估计 Pert Sizing 估计表 Wideband Delphi 估计表文件夹 项目文件 夹模板 TimeS heet TimeShe et 表 工作日志 电子流 准备度量 表,PHB 审核PHB项目度 量表 PHB 模板 批准PHBPHB 检查 表 目计划 PPL 模板 CMP 模板 RMP 模板 WBS 模板 TS 模 板 DP 模 板 注：如果PM 已 确定项目的 CMO ，则需要 参加评审 评审 参加 评审 参加 评审 参加 评审 项目计划 检查单 会议 参加 会议 参加 会议 参加 会议 参加 会议 参加 会议 参加 会议 参加 会议 参加 会议 项目开工 会检查单 批准 PPL,CMP ,RMP ,WB S,D PP 批准测 试策略 建立 配置 库 配置 库用心、精心、决心、匠心CMP01基线化PPL配置状态发布表配置库A共13页第3页呕心沥血整理word4用心、精心、决心、匠心呕心沥血整理word 5IPD-CMM V3.0 Design Flow C.O.O. SE RDPDT A REP01 需求分析 组织需 注：包括 理解需 求，分析 需求和文 档化需求 REP01 需求 QAM01 SRS 评审 参加评审 参加评审 注：SE 需参 加SRS 评审 批准 SRS 审计发 现表 交付审 计检查 QAM01 STP 评 审 组织 需求分析 注：软件开发项目 的需求分析在IPD TR3之前完成 审计发 现表 交付审 计检查 QAM05 度量 注: 软件开发项目的需 求分析阶段结束会议在 IPD PDCP 之前完成PJM03 PJM05 注：该角色 阶段结束会议 视需要参加 参加会议 注：更新的项目计划需 经受影响组审核，QA 批准和RDPDT 签发，更新的 参加会议 项目计划需作为IPD E2E 计划的输入PJM02 PJM03PJM03 PJM04 PJM05 根源分析 重估 更新项PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM 求分析 进行需 求分析 参与需 求分析 SRS 模板 SRS 指 导书 跟踪 RTM 表 组织评审 参加评审 参加评审 参加评审 SRS 检 查单 DVP02 准备 STP 测试计 划模板 测试综 合表 单 QAM02 交付 审计 REP01 需求 跟踪 RTM 表 CMP01 基线化 SRS 配置状态 发布表 配置 库 评审 参加 评审 参加 评审 参加 评审 测试计划 检查单 批准 STP 单 QAM02 交付 审计 CMP01 基线化 STP 配置状态 发布表 配置 库 分析 会议 根源分析 报告模板 计 QAM02 基线审计 基线审计 检查单 审计发 现表 目计划 组织会议 参加会议 参加会议 参加会议 参加会议 阶段结束会议检查单B 共13页 第4页C.O.O. SE RDPDT 选择性参加部分重要HLD的评审现表色视需要参加注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和RDPDT签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入阶段结束会议参加会议参加会议PL注：该角色负责过程监督HLD评审组织评审批准HLD交付审计检查单QAM02交付ITP评审组织评审批准ITPQAM02交付QAM05PJM03度量根源分析分析会议PJM02PJM04重估计QAM02PJM03PJM05更新项目计划组织会议QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM DVP05REP01概要需求设计跟踪HLD RTM模板表设计说明指导书参加评审参加评审参加评审设计说明书检查单DVP02准备ITP测试计划模板测试综合表注：该角色视需要参加审计REP01需求跟踪RTM表CMP01基线化HLD配置状态发布表配置库参加评审参加评审参加评审测试计划检查单共13页第5页审计交付审计检查单审计发现表注：该角色视需要参加CMP01基线化ITP配置状态发布表配置库根源分析报告模板基线审计基线审计检查单审计发现表参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板C呕心沥血整理word6C.O.O. SE RDPDT 现表色视需要参加注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和RDPDT签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入阶段结束会议参加会议参加会议PL注：该角色负责过程监督QAM01LLD评审组织评审批准LLD交付审计检查单QAM02交付UTP评审组织评审批准UTPQAM02交付QAM05PJM03度量根源分析分析会议PJM02PJM04重估计QAM02PJM03PJM05更新项目计划组织会议QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM DVP05REP01详细需求设计跟踪LLDRTM表模板设计说明指导书伪码指导书参加评审参加评审参加评审设计说明书检查单DVP02准备UTP测试计划模板测试综合表注：该角色视需要参加审计REP01需求跟踪RTM表CMP01基线化LLD配置状态发布表配置库参加评审参加评审参加评审测试计划检查单审计交付审计检查单审计发现表注：该角色视需要参加CMP01基线化UTP配置状态发布表配置库根源分析报告模板基线审计基线审计检查单审计发现表参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板D共13页第6页呕心沥血整理word7用心、精心、决心、匠心呕心沥血整理word 8IPD-CMM V3.0 Design Flow C.O.O. PDT RDPDTDQAM01编码注：该活动可 选,事件驱动 方式进行注：更新的项目计划需 经受影响组审核，QA 批 准和RDPDT 签发，更新的项目计划需作为IPDE2E 计划的输入PJM02注：该角色 视需要参加 PJM03PJM03 PJM05 阶段结束会议参加会议 参加会议PL注：包括代 码编写、编 译和检查活动代码评审 组织评审 批准代码 QAM02 QAM05 PJM03 度量 根源分析 分析 会议 PJM04 重估 计 QAM02PJM05 更新项 目计划组织会议QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TMDVP07 进行编码 编程 规范 PC- LINT 指导书REP01需求跟踪 RTM 表 参加评审 参加评审 参加评审 CODE 检查单 注：该角色 视需要参加 交付审计 交付审计 检查单 审计发 现表 CMP01 建立代码基线 配置状态 发布表 配置 库 根源分析 报告模板 基线审计 基线审计 检查单 审计发 现表 参加会议 参加会议 参加会议 参加会议 阶段结束 会议检查 单 阶段评估报告模板E 共13页 第7页用心、精心、决心、匠心呕心沥血整理word 9IPD-CMM V3.0 Design Flow C.O.O. SE RDPDTE 单元测试 注：该活动可 选,事件驱动 方式进行 注：更新的项目计划需 经受影响组审核，QA 批 准和RDPDT 签发，更新的项目计划需作为IPDE2E 计划的输入PJM02注：该角色 视需要参加 PJM03PJM03 PJM05阶段结束会议 参加会议 参加会议DVP02 QAM05 PJM03 PJM04 PJM05PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM单元测试 准入检查 测试准 入检查 单 DVP02 进行单元测试 测试综 合表 测试指 导书 缺陷跟 踪电子 流 DVP02 准备UTR 测试综 合表 审核、批 准UTR QAM02 交付审计 交付审 计检查 单 审计发 现表 CMP01 建立基线 配置状态 发布表 配置 库 度量 分析 根源分析 会议 根源分析 报告模板 重估 计 QAM02 基线审计 基线审计 检查单 审计发现表更新项 目计划 组织会议 参加会议 参加会议 参加会议 参加会议阶段结束 会议检查 单 阶段评估 报告模板 F 共13页 第8页用心、精心、决心、匠心呕心沥血整理word 10IPD-CMM V3.0 Design Flow C.O.O. SE RDPDTF集成测试 注：该活动可 选,事件驱动 方式进行 注：更新的项目计划需 经受影响组审核，QA 批 准和RDPDT 签发，更新的项目计划需作为IPDE2E 计划的输入PJM02注：该角色 视需要参加 PJM03PJM03 PJM05阶段结束会议 参加会议 参加会议DVP02 QAM05 PJM03 PJM04 PJM05PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM集成测试准入检查 测试准入 检查单 DVP02 进行集成测试 测试综 合表 测试指 导书 缺陷跟 踪电子 流 DVP02 准备ITR 测试综 合表 审核、批 准ITR QAM02 交付审计 交付审计 检查单 审计发 现表 CMP01 建立基线 配置状态 发布表 配置 库 度量 分析 根源分析 会议 根源分析 报告模板 重估 计 QAM02 基线审计 基线审计 检查单 审计发现表更新项 目计划 组织会议 参加会议 参加会议 参加会议参加会议 阶段结束 会议检查 单 阶段评估 报告模板 G 共13页 第9页用心、精心、决心、匠心IPD-CMM V3.0Design Flow C.O.O.SE RDPDTPLQASWETCCMOQAMEPGCRMDTM G DVP02系统测试准入检查测试准入检查单DVP02进行系统测试测试综合表测试指导书缺陷跟踪电子流DVP02准备STR测试综合表审核、批准STRQAM02交付审计交付审计检查单审计发现表系统测试CMP01建立基线配置状态发布表配置库注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和RDPDT签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入QAM05PJM03度量根源分析分析会议根源分析报告模板注：该角色视需要参加PJM03PJM05更新项目计划QAM02基线审计基线审计检查单审计发现表PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议组织会议参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板H共13页第10页IPD-CMM V3.0DesignFlowC.O.O.SERDPDT H DVP12批准发布申请注: BBIT作为软件开发项目的验收测试，如果产品BBIT将在项目发布后2周后启动，或者没有BBIT，R&DPDT应组织验收测试。
华为IPD流程管理(完整版)
3
——客户需求管理
IPD5.1 DRY RUN培训
4
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”
PDT
…
PDT … PDT
PDT … PDT
PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing 20
PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，
PMT：组合管理团队
录入
预审
PMT/RAT
分析及结论
客户早期
确认
PDT任务单
分发
完成任务
是否完成？
验证
PMT
10
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
收集
分析
实现
验证
分配
录入 预审
PMT/RAT 分析及结论
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、Байду номын сангаас务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为流程管理体系介绍[2]
![华为流程管理体系介绍[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/cea1959b294ac850ad02de80d4d8d15abe2300f1.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、定单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或者跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或者智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
华为研发流程-IPD详细操作流程活动说明
30 概念阶段 31 概念阶段 32 概念阶段
33 概念阶段
34 概念阶段
依据《产品线规划书》对公司当前的和潜在的客户进行访谈；介绍公司当前的产 品；审视竞争前景；确定客户细分；审视客户需求、目前的客户满意度；相对价 MKTPDT-30值的价格；上市时间；服务／保证；迁移计划；整体成本等；根据以下要素确定 市场定位：类型、特征、渠道组合、价格、市场份额、客户满意度；确定市场引 导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。 依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求 MKTPDT-35 的正确性。 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进 SE-06 行验证，并产生《产品需求包》需求中易用性需求部分。 与PDT市场成员一起工作以定义市场需求；与PDT客服成员一起工作以定义安装和 IDE-10 可服务性需求；评议和优化市场需求和可服务性需求；设计参照基准；进行基准 比较并获取与竞争对手可以竞争的UCD（以用户为中心的设计）信息。 Sourcing team参与制定初始物料／供应商选择计划。这个计划主要用于评估基于 PDT提供的新产品，初步设计中涉及的物料的采购风险和预估成本。开发工程师须 PROPDT-27 提供物料／模块的规格信息。其他如市场初步量的需求、项目开发计划、须采购 的关键物料清单、供应商选择标准、供应商选择的风险评估与规避计划等都应包 PRO-10 如果需要，Sourcing team将启动供应商认证流程。 检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项 RDPDT-30 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 念和技术可申请专利的专利权和法律问题。 检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项 SE-05 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 念和技术可申请专利的专利权和法律问题。 协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提 出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 EE-10 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应 商参与概念形成过程并参与产品开发。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品研发领域取得成功的关键之一。
IPD管理流程旨在通过整合研发资源，提高研发效率，实现高质量的产品交付。
本文将对华为IPD管理流程进行详细解读，探讨其核心要素和流程步骤。
1. IPD管理流程概述IPD管理流程是华为公司在产品研发过程中采用的一种流程管理方法。
它通过明确的流程和规范化的操作，将产品研发过程划分为多个阶段，并在每个阶段中设定明确的目标和交付物，以确保产品的高质量及按时交付。
具体来说，IPD管理流程包含需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段等。
2. 需求阶段在需求阶段，IPD流程要求团队与用户进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。
团队将用户需求转化为产品需求，并在需求文档中记录下来。
这个阶段还包括需求评审和需求变更管理，以确保需求的准确性和一致性。
3. 设计阶段在设计阶段，团队将需求转化为详细的设计方案。
在IPD流程中，设计方案需要经过设计评审和设计变更管理，以确保设计的可行性和一致性。
此外，还需要对设计进行评估和验证，以确保其符合产品要求。
4. 开发阶段开发阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。
在这个阶段，团队将产品进行模块化设计，并划分为多个子系统进行开发。
在IPD流程中，每个子系统都需要进行开发评审和开发变更管理，并与其他子系统进行集成测试，确保产品的功能和性能达到预期。
5. 测试阶段在测试阶段，团队对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、循环测试等。
IPD流程要求进行测试评审和测试变更管理，以及持续不断的缺陷修复和性能优化，确保产品质量达到标准。
6. 发布阶段在发布阶段，团队将产品交付给客户，并进行售后支持。
IPD流程要求团队进行产品发布评审和发布变更管理，以确保产品的正确交付和满足客户的需求。
同时，还要进行产品的监控和反馈，及时处理客户的问题和反馈。
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为IPD流程管理模式资料
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发(In tegrated Product Developme nt, IPD )流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM 的实践集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法(Product And Cycle Excellenee,PACE )。
PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。
在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。
目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。
1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。
经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。
ipd-cmm_v30_designflow(华为软件简要研发流程管理体系)
ipd—cmm_v30_designflow(华为软件简要研发流程管理体系)IPD-CMM V3.0 Design Flow华为软件质量管理部IPD—CMMV3。
0 BUILD20050330IPD-CMM V3。
0 SCOPE IPD-CMM V3。
0 Design Flow IPD IPD—CMM Design specification TR2 S/W HLD H/W HLD SRSTR3 HLD（0-2)LLD LLDLLD（3）CodingCoding Coding UT IT UT UTSTBBIBBIT Supporting TR4TldBBuild1 Build2 3 uiBuild1 Build2 共13页第2页Build3项目计划 IPD—CMM V3。
0 BEGIN Design Flow 注：软件开发项目在 IPD TR2之后启动 PJM03 PJM03 C。
O。
O。
SOW，AR PJM03 评审批准/签发PJM03 PJM05参加项目计划 SE 签署项目开工评审会 SOW，AR 签发组织签署批准估签发参加申请项 PPL，任命PL RDPDT 评审计结果 PHB 会议目ID SOW，AR 批准 QAM01 CMP，RMP PJM02 PJM04 项目计，WBS，DP PJM03 初始估计 P,TS 划评审 PJM05 准备签署组织制定项组织创建项目 SOW，AR 组织参加 TimeS 准备度量目计划评审文件夹会议 PL 估计评审 heet 表，PHB 批准 PPL 参加PPL，CMP 参加参加参加项目文件模板 QA 审核PHB 评审会议，RMP，WB 评审估计夹模板 S,DPP CMP TimeShe 参加模板项目度 SWE et表会议量表RMP 参加参加模板参加批准测参加 TC 工作日志 PHB 评审评审会议试策略估计 CMP01 WBS 电子流模板建立模板参加 Pert 参加基线化配置 CMO SOW Sizing 评审会议 PPL TS模库检查表估计表板项目计划参加配置状配置 QAM 任命QA 检查单态发布 DP模 Wideband 会议库表 Delphi 板参加批准项估计表批准PHB EPG 目ID 会议配置注:如果PM已 PHB检查确定项目的库参加项目表 CMO,则需要 CRMD 会议 ID列表参加评审参加 A TM 任命TC 会议项目开工会检查单共13页第3页需求分析 IPD-CMM V3.0 注：软件开发项目的需注：软件开发项目 Design Flow 求分析阶段结束会议在的需求分析在IPD A IPD PDCP之前完成注:SE需参TR3之前完成 PJM03 PJM05 加SRS评审 QAM01 C。
华为公司研发体系流程构成---精品管理资料
一、华为研发体系架构华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的,矩阵式的二维结构,公司按职能划分,以获得专业经济化。
同时又按产品线实行横向划分,实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权,各产品线对业务上的领导权。
行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发,新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作.华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势,取得技术和市场突破。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台.在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部,以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核,业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外,业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享.这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
华为的研发体系,分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。
如核心网产品线主要专注核心网,其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。
图表华为公司的研发体系资料来源：华为公司二、研发流程体系华为构建了全球化的研发体系,其研发体系的主业务流程—-集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
华为IPD流程管理(完整版)
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PL-PMT
产品线IPMT
…
PL-PMT
产品线IPMT
PL-PMT
PDT PDT … PDT PDT PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing
业务计划
Step6
管理业务计划
和评估绩效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
华为流程管理体系介绍[4]
![华为流程管理体系介绍[4]](https://img.taocdn.com/s3/m/6556080e30126edb6f1aff00bed5b9f3f90f72cb.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
全网最详细华为IPD流程体系讲解
变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
全网最详细华为IPD流程体系 讲解
contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
华为IPD流程管理模式
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。
PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多着名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。
在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。
目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。
1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。
经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。
华为ipd研发管理流程
华为ipd研发管理流程华为IPD研发管理流程华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，IPD（Integrated Product Development）研发管理流程是其研发项目的核心管理模式之一。
该研发管理流程能够有效提高研发效率、降低成本，并保证产品质量和交付时间。
一、需求管理需求管理是IPD研发管理流程的第一步，该过程旨在明确客户需求，并确保产品设计能够满足这些需求。
在需求管理阶段，华为会与客户进行充分的沟通，了解客户的需求和期望，并将其转化为产品设计要求。
同时，华为还会对需求进行评估和优化，确保产品在满足客户需求的同时，具备竞争力和可行性。
二、架构设计架构设计是IPD研发管理流程的第二步，该过程旨在确定产品的整体架构和技术路线。
在架构设计阶段，华为会考虑产品的功能需求、性能要求、可扩展性等因素，制定出合理的产品架构方案。
同时，华为还会根据市场需求和竞争对手的情况，进行技术选型和方案评估，确保产品具备领先的技术优势。
三、设计开发设计开发是IPD研发管理流程的核心步骤，该过程旨在将产品的设计方案转化为实际的产品原型。
在设计开发阶段，华为会组织跨职能团队进行产品开发，并采用敏捷开发的方法，快速迭代、持续优化。
华为注重团队协作和沟通，通过高效的工作流程和工具支持，确保设计开发过程的顺利进行。
四、验证测试验证测试是IPD研发管理流程的重要环节，该过程旨在验证产品设计的正确性和可靠性。
在验证测试阶段，华为会进行功能测试、性能测试、可靠性测试等一系列测试活动，确保产品能够满足设计要求和客户需求。
同时，华为还会进行用户体验测试，获取用户反馈，不断改进产品的设计和功能。
五、验证发布验证发布是IPD研发管理流程的最后一步，该过程旨在将产品交付给客户并进行市场推广。
在验证发布阶段，华为会进行产品的产线试产、批量生产和交付，并进行市场推广和销售。
同时，华为还会建立完善的售后服务体系，及时响应客户的需求和问题，确保产品的质量和用户满意度。
华为IPD流程管理模式
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。
PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。
在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。
目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。
1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。
经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITＲ(内部剧透)、ｐpｔ以下PPT内容,来自华为公司原IPD/ＬTC/ITR方面流程变革专家,曾经在一线实操验证过得，实实在在来自华为内部得核心干货。
建议所有企业管理者与参与流程设计与优化得工作者收藏借鉴。
华为针对三大业务流,建立对应得三个系统，即IPD(产品集成开发)、ＬTC(机会至收款)、ＩTR（售后),同时用流程IT得方式进行固化。
大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流.基于流程建设得管理体系(ＩＰD/LＴC/IＴＲ)，就是一个运营系统，就是一个业务操作系统（BusiｎessOperationSystem),其中最重要得就是落实到组织中，就就是流程化得组织建设与运作。
（一)华为IＰＤ集成产品开发体系1、IＰD体系得价值２、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、ＩPD体系核心思想５、长期与短期盈利进行平衡6、选择合适得市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同８、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUＣA时代得IPD体系(二)保障商业成功得LＴC(机会至回款)管理流程体系运作1、LTC流程总览ﻫ2、跨部门协同作战3、基于项目得财务四算4、铁三角高效运作得关键因素5、项目授权、绩效、激励与发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后得首要任务：合同交底会—项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利得分包采购１1、与项目主计划丝丝相扣得供应计划与方案12、LTＣ流程变革案例（三)基于流程得优质服务运维(问题到解决ITR)管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中得位置2、ＩTR流程为标杆企业带来得收益3、IＴＲ流程设计总体理念４、ＩTＲ技术服务请求流程５、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLＡ,保障SLA华为IPD/LTC／ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Tｉtle,这些基本流程得精髓掌握在曾在一线实操过得人手中,最有发言权就就是这些曾在一线实操过得人。
idcmmv精选designflow华为软件简要研发流程管理体系
I P D-CMMV3.0DesignFlow华为软件质量管理部IPD-CMMV3.0 DesignFlowSE BEGINPJM03评审参加评审注：软件开发项目在IPDTR2之后启动PJM03签署项目计划PJM03PJM05项目开工会PJM03批准/签发项目计划签发RDPDT任命PL 组织评审申请项目ID签署PJM02PJM04初始估计签署批准估计结果创建项目准备签发PHBPJM03PJM05制定项项目计划评审组织参加会议组织PPL,批准,WBS,DPP,TSPL QASWE TC CMO QAM EPG CRMD TM 任命QA任命TC参加评审参加评审参加评审检查表批准项目ID项目ID列表组织估计参加估计参加估计PertSizing估计表WidebandDelphi估计表文件夹项目文件夹模板TimeSheetTimeSheet表工作日志电子流准备度量表,PHB审核PHB项目度量表模板批准PHB检查表目计划PPL模板模板模板模板TS模板DP模板注：如果已确定项目的，则需要参加评审评审参加评审参加评审参加评审项目计划检查单会议参加会议参加会议参加会议参加会议参加会议参加会议参加会议参加会议项目开工会检查单批准S,DPP批准测试策略建立配置库配置库基线化PPL配置状态发布表配置库A共13页第3页IPD-CMMV3.0DesignFlow SE RDPDTAREP01需求分析组织需注：包括理解需求，分析需求和文档化需求REP01需求SRS评审参加评审参加评审注：SE需参加SRS评审批准SRS审计发现表交付审计检查STP评审组织需求分析注：软件开发项目的需求分析在IPDTR3之前完成审计发现表交付审计检查度量注: 软件开发项目的需求分析阶段结束会议在IPDPDCP之前完成PJM03PJM05注：该角色阶段结束会议视需要参加参加会议注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的参加会议项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM02PJM03PJM03PJM04PJM05根源分析重估更新项PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM 求分析进行需求分析参与需求分析SRS模板SRS指导书跟踪表组织评审参加评审参加评审参加评审SRS检查单DVP02准备STP测试计划模板测试综合表单交付审计REP01需求跟踪表基线化SRS配置状态发布表配置库评审参加评审参加评审参加评审测试计划检查单批准STP单交付审计基线化STP配置状态发布表配置库分析会议根源分析报告模板计基线审计基线审计检查单审计发现表目计划组织会议参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单B共13页第4页IPD-CMMV3.0 DesignFlow SE RDPDT B注：SE需选择性参加部分重要的评审审计发现表概要设计注：该角色视需要参加注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议PL注：该角色负责过程监督评审组织评审批准交付审计检查单交付ITP评审组织评审批准ITP交付PJM03度量根源分析分析会议PJM02PJM04重估计PJM03PJM05更新项目计划组织会议QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM DVP05REP01概要需求设计跟踪模板表设计说明指导书参加评审参加评审参加评审设计说明书检查单DVP02准备ITP测试计划模板测试综合表注：该角色视需要参加审计REP01需求跟踪表基线化配置状态发布表配置库参加评审参加评审参加评审测试计划检查单共13页第5页审计交付审计检查单审计发现表注：该角色视需要参加基线化ITP配置状态发布表配置库根源分析报告模板基线审计基线审计检查单审计发现表参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板CIPD-CMMV3.0 DesignFlowSE RDPDT C审计发现表详细设计注：该角色视需要参加注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议PL注：该角色负责过程监督LLD评审组织评审批准LLD交付审计检查单交付UTP评审组织评审批准交付PJM03度量根源分析分析会议PJM02PJM04重估计PJM03PJM05更新项目计划组织会议QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM DVP05REP01详细需求设计跟踪LLD表模板设计说明指导书伪码指导书参加评审参加评审参加评审设计说明书检查单DVP02准备测试计划模板测试综合表注：该角色视需要参加审计REP01需求跟踪表基线化LLD配置状态发布表配置库参加评审参加评审参加评审测试计划检查单审计交付审计检查单审计发现表注：该角色视需要参加基线化配置状态发布表配置库根源分析报告模板基线审计基线审计检查单审计发现表参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板D共13页第6页IPD-CMMV3.0DesignFlow PDT RDPDT D编码注：该活动可选,事件驱动方式进行注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM02注：该角色视需要参加PJM03PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议PL注：包括代码编写、编译和检查活动代码评审组织评审批准代码PJM03度量根源分析分析会议PJM04重估计PJM05更新项目计划组织会议QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM DVP07进行编码编程规范PC-LINT指导书REP01需求跟踪表参加评审参加评审参加评审检查单注：该角色视需要参加交付审计交付审计检查单审计发现表建立代码基线配置状态发布表配置库根源分析报告模板基线审计基线审计检查单审计发现表参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板E共13页第7页IPD-CMMV3.0DesignFlow SE RDPDTE单元测试注：该活动可选,事件驱动方式进行注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM02注：该角色视需要参加PJM03PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议DVP02PJM03PJM04PJM05PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM 单元测试准入检查测试准入检查单DVP02进行单元测试测试综合表测试指导书缺陷跟踪电子流DVP02准备测试综合表审核、批准交付审计交付审计检查单审计发现表建立基线配置状态发布表配置库度量分析根源分析会议根源分析报告模板重估计基线审计基线审计检查单审计发现表更新项目计划组织会议参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板F共13页第8页IPD-CMMV3.0 DesignFlowSE RDPDT F集成测试注：该活动可选,事件驱动方式进行注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM02注：该角色视需要参加PJM03PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议DVP02PJM03PJM04PJM05PL QA SWE TC CMO QAM EPG CRMD TM集成测试准入检查测试准入检查单DVP02进行集成测试测试综合表测试指导书缺陷跟踪电子流DVP02准备ITR测试综合表审核、批准ITR 交付审计交付审计检查单审计发现表建立基线配置状态发布表配置库度量分析根源分析会议根源分析报告模板重估计基线审计基线审计检查单审计发现表更新项目计划组织会议参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板G共13页第9页IPD-CMMV3.0 DesignFlowSERDPDTPLQASWETCCMOQAM EPG CRMDTM G DVP02系统测试准入检查测试准入检查单DVP02进行系统测试测试综合表测试指导书缺陷跟踪电子流DVP02准备STR测试综合表审核、批准STR交付审计交付审计检查单审计发现表系统测试建立基线配置状态发布表配置库注：更新的项目计划需经受影响组审核，QA批准和签发，更新的项目计划需作为IPDE2E计划的输入PJM03度量根源分析分析会议根源分析报告模板注：该角色视需要参加PJM03PJM05更新项目计划基线审计基线审计检查单审计发现表PJM03PJM05阶段结束会议参加会议参加会议组织会议参加会议参加会议参加会议参加会议阶段结束会议检查单阶段评估报告模板H共13页第10页IPD-CMMV3.0DesignFlow SERDPDT H DVP12批准发布申请注:BBIT作为软件开发项目的验收测试，如果产品BBIT将在项目发布后2周后启动，或者没有BBIT，应组织验收测试。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IPD-CMM V3.0 Design Flow
华为软件质量管理部
IPD-CMMV3.0 BUILD20050330
AR Allocated Requirements(分配需求)
BBIT Building Block Integrate and Test(构建模块集成和测试)
C.O.O. Chief Operation Officer(总监)
CMM Capability Maturity Model(能力成熟度模型) CRMD Computer Resource Management Division
CMO Configuration Managment Officer(配置管理员) CMP Configuration Managment Plan(配置管理计划) DP Defect Prevention(缺陷预防)
HLD High Level Design(概要设计)
IPD Integrated Product Development(集成产品开发) IT Integration Test(集成测试)
ITP Integration Test Plan(集成测试计划)
ITR Integration Test Report(集成测试报告)
LLD Low Level Design(详细设计)
PAL Process Asset Library(过程资产库)
PDCP Plan Decision Check Point(计划决策评审点) PDT Product Development Team(产品开发团队)
PHB Process Handbook(过程手册)
PPL Project Plan(项目计划)QAM Quality Assurance Manager(QA经理)
RDPDT PDT R&D Representative（PDT开发代表）
RMP Risk Management Plan(风险管理计划)
RTM Requirements Traceability Matrix(需求跟踪矩阵)
SE System Engineer(系统工程师)
SEPG Software Engineering Process Group(软件工程过程组) SOW Statement of Work（工作任务书）
ST System Test(系统测试)
SRS Software Requirements Specification(软件需求规格说明书) SWE Software Engineer(软件工程师)
STP System Test Plan(系统测试计划)
STR System Test Report(系统测试报告)
TC Test Coordinator(测试协调员)
TM Test Manager(测试经理)
TR Technical Review(技术评审)
TS Test Strategy(测试策略)
UT Unit Test(单元测试)
UTP Unit Test Plan(单元测试计划)
UTR Unit Test Report(单元测试报告)
WBS Work Breakdown Structure(工作任务分解结构)
缩略语表
符号表
角色
活
动
流程
起始符
流程终止符
注：...
注
释说明
多角色参与的活
动
模板,表,检查单,指导书
流程转接符数据库,
电子流
流程关键点,里程
碑
阶段名。