人力资源管理诊断案例

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人力资源管理十一个案例分析

《人力资源管理十一个案例分析》案例一：贾厂长的管理模式答案要点:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式?鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样,就扫清了新规定执行的障碍。

案例二：工作职责分歧答案要点：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。

人力资源诊断案例

人力资源诊断案例案例分析：公司的人力资源管理问题与改进建议一、案例背景武汉市禾口王公司成立于2000年6月，专业提供产品设计及相关技术服务的高新科技民营企业，业务涉及产品开发的全过程——市场研究、新产品定义、概念设计、工业造型设计、结构设计、模具设计以及手板样机等，同时提供包装设计、工艺设计等与批量生产相关的技术解决方案。

设计产品涵盖手机、通讯、医疗、消费电子、家电等产品。

禾口王成立六年至今，先后完成了数百项国内外各大企业的产品设计，成为国内最大、最优秀的专业工业设计企业之一。

在为客户提供工业设计服务的同时，建立并发展了自己的制造能力，信息能力、社会网络资源能力、持续的创新能力成为企业的核心能力，并为客户提供卓越的价值。

但是企业在发展过程中，也存在一些问题和不足。

为了更好地使公司走向规范化、科学化管理之路，进一步完善人力资源管理体制及调动员工积极性，文章对禾口王公司人力资源管理方面的情况作初步的分析与评估，希望针对这些问题给出解决方案。

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工339人；平均年龄：27.35岁；平均司龄：1.07年。

其中，中高层管理人员36人，占11%；一般管理人员（包括本部职能部门、制造部干事、ODM事业平台部员工等）58人，占17%；技术人员117人（IM、MD、项目），占35%，营销人员28人，占8%，生产人员66人，占19%；生产辅助人员34人，占10%.人员表面结构基本符合公司设计创意、ODM项目、模具制造三位一体的产业模式，具高程度的科技含量，兼有制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。

二、企业文化与人力资源管理分析总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于企业发展迅速、组织规模扩大、现代人力建设较晚等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且在一定程度上影响和制约着公司未来的发展。

某建筑公司人力资源管理诊断——经典人力资源管理诊断案例及分析7.doc

某建筑企业人力资源管理诊断——经典人力资源管理诊断案例及分析7某建筑企业人力资源管理诊断——经典人力资源管理诊断案例及分析引言：随着市场的不段扩大，许多建筑企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的经营体制的改革，但是快速的发展及建筑企业原有的弊病，成为影响企业未来发展的严重桎梏。

对建筑企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。

那么，如何对建筑企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了建筑企业管理人员关注的焦点。

对建筑企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。

由此可见，针对建筑企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。

【客户行业】建筑行业【客户背景】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。

集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。

目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。

【人力资源诊断问题】该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。

国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。

但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。

人力资源管理诊断案例

人力资源管理诊断案例一、概述：公司成立于2024年，是一家中型企业，主要从事IT软件开发和技术服务。

经过快速发展，公司员工数量已达到400人。

然而，公司在人力资源管理方面存在一些问题，这些问题影响了员工的工作积极性和公司整体的发展。

本诊断案例将对该公司的人力资源管理问题进行分析和诊断，并提出相应的解决方案。

二、问题分析：1.招聘与人才培养问题：公司虽然存在较高的员工流动率，但招聘和人才培养不够规范。

招聘时，公司没有明确的招聘标准，导致招聘出来的员工技能水平参差不齐，很少有员工能够立即胜任岗位。

此外，公司没有明确的员工培训计划和发展路径，导致员工缺乏成长空间和发展机会。

解决方案：公司应加强招聘流程管理，明确招聘标准和岗位要求，并建立科学、客观的选拔考核机制，确保招聘到合适的人才。

同时，公司应制定完善的员工培训计划，加强内部培训和外部培训的结合，提供员工发展的机会和平台。

2.绩效管理问题：公司缺乏有效的绩效管理机制和评价体系，导致员工绩效评价主观性较强，员工没有明确的目标和激励机制，影响了员工的积极性和工作的效率。

此外，公司缺乏明确的晋升和奖励机制，导致员工缺乏发展动力。

解决方案：公司应建立完善的绩效管理机制，明确员工的工作目标和考核指标，并进行定期的绩效评价和反馈。

同时，公司应建立科学、公正的晋升和奖励机制，为员工提供发展的动力和激励。

3.员工福利待遇问题：公司的员工福利待遇相对较低，缺乏吸引和留住人才的竞争力。

此外，公司对员工的关怀不够，没有建立良好的员工关系和沟通渠道，导致员工对公司感到不满意。

解决方案：公司应重新评估员工的福利待遇水平，提高员工的工资水平和福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。

同时，公司应建立良好的员工关系和沟通渠道，加强与员工的互动和沟通，关注员工的需求和问题，并及时解决。

三、解决方案实施：1.招聘与人才培养问题：公司应建立科学、客观的招聘标准和岗位要求，并加强深入的面试和考核流程。

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办.在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班.公司内部关系融洽、士气高涨.经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段.企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准.另外，人员流动多倾向于国内的知名外企.针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢？如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致,以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。

这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关.在海尔领导集体看来，企业不缺人才,人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间.17年前，海尔的前身—-青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后,外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区.在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

海尔对人力资源的开发与管理是成功的。

首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。

人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

"如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。

前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬;在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。

可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

企业人力资源管理师案例分析题汇总...

企业人力资源管理师案例分析题汇总1案例:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某, 常常是公司各种规章制度的"钉子户", 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中, 林某又一次"撞到枪口上".林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映.上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱.因此，拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平.所以带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析: 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者.简言之就是运动员,裁判和运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正.林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满. 朱某: 考核真无奈. 朱某对于林某一向抱有"惜才"的心理, 对于林某平时的一些表现, 也仅仅是"点到为止". 对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力. 赵某:考核本应公正严明.面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则, 考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果. 从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理.作为林某, 在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈, 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中.作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒,指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面.所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法.针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服, 更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的.对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法, 并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心.于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了.虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了. 思维纵深:1.绩效管理应注重过程沟通和反馈：我们常说的绩效管理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈和沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用,这6 个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行.然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为.任何结果都是过程中行为积累导致的,缺乏对过程的管理,就难以控制结果的产生.在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效可以及时得以改善.这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情.绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量.综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理, 意料之中,规避了很多绩效纠纷.2.绩效管理应注重对体系的完善和修正：该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的管理体系,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合,需要得到员工的逐渐认同.因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进.如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题.3.注重对考评者绩效管理的培训：绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中,他们是各个环节的实施者, 他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性,考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,所以对他们进行重点培训是非常有必要的.对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来.4.设置畅通的绩效沟通渠道：绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异.但是正因为如此,绩效考核的结果变得异常敏感,如果过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要, 应建立员工申诉机制和渠道,如果员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉.在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾.2案例2: 1 背景描述: A 公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右.公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务. 近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作.绩效考核工作是A 公司改制后重点开展的一项工作.公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施.人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》.在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度. A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组.考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理. 考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况,经营情况,管理目标的实现等方面;被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向.具体的考核细目侧重于经营指标的完成,思想品德,对于能力的定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程. 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人.尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁,工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文.对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握.子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序. 公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功.由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意.领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意.但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服. 考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲.问题:根据提供的 A 公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告. (字数要求:800 字) 参考答案与评分标准: (1)题目:A 公司绩效考核效果分析报告(1 分) (2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作. (2 分) (3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视.在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案. 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施.考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理.考评内容包括经营管理情况,被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况和下一步工作打算. 对员工的考核由各部门的领导掌握. 对于非业务人员的考核, 无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行. 分) (3 效果: 好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法,程序比较科学,一定程度上起到了考核作用. (3 分) 存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1 分) ;普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大; (1 分)考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式; (1 分)对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切(1分) .改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度. (1 分) 明确绩效考核的原则和目的. (1 分) 完善绩效考评的内容和等级标准.对员工的考核包括四方面:素质,能力,业绩,态度等.员工的等级标准:优秀(界定) , 称职(界定) ,基本称职(界定) ,不称职(界定) .干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职. 分) (2 建立考核的评定与奖惩制度. (2 分) 进行考评结果反馈. (1 分)3案例:如何有效考核行政管理人员? 一家私营股份制企业,现有员工50 名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩.问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据.如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售,生产等人员相比,其工作性质,产出特点,产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理.2.除主持全局工作的中高层领导外, 行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程, 其工作主要属支持,服务性质,其产出特点是:均匀性,稳定性,间接性.每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接.3.通过以上分析,我们有几点建议: 对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜.至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去"科学管理";管理是花成本的.这是一个原则. 一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核.既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的.只要能有效服务于自身目的,考核形式,标准就不是主要问题了. 比如: 许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者, 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要. 有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可. 如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,琐碎细节的量化.要有目标导向,成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系.例如:对人事负责人可以考核其"人才流失率"指标.同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则:易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量,可实施. 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式:满意度调查,内部服务投诉次数,月度工作计划/任务考核等等.4案例诊断目标管理何以"迷失方向"?案例回放：某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今.应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间.每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡.除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1,目标的制定. 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理和副总经理, 各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25 日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重,质量和效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配.2,目标的实施. 目标的实施过程主要采用监督,督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间,质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目. 3,目标结果的评定与运用. 目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡.这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一. 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中, 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门) ,如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么. 目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同.三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估. 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力. 先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题, 主要有三种原因导致这种情况: 填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间.针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡; 对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写. 与过去的管理方式发生冲突.很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感. 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者,惩罚保守者,分化反对派的效果. 另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么. 我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标. 业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围.这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容; 行政部门侧重于公司管理运作的效率,员工满意度,公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整.A,人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导,员工真正地认识到目标管理的真正意义.B,制定各部门,各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C,部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好.D,可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数.这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断.E,可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而。

某航客服部人力资源管理体系诊断项目案例纪实

某航客服部人力资源管理体系诊断项目成功案例纪实【客户行业】航空航天【问题类型】人力资源系统诊断【客户背景】某公司是某大型航空公司旗下的客户服务中心（以下简称为客服部），至今已成立近二十年，是国内航空公司中规模最大的客服中心之一。

该客服部定位为线上线下的机票销售与客票服务，提高航空公司客户满意度，解决客户投诉，维持本航空公司的整体声誉，自成立以来，以服务导向为核心的公司工作理念，为航空公司旅客提供各项客票销售与咨询、售后增值等服务，凭借其行业领先的服务水平、始终如一的优质服务态度，多次获得了民航联合会授予的各项荣誉称号以及其他省级、国家级荣誉称号。

发展至今，客服部已有约3000名员工，日服务客户5.5万人。

并且凭借着长期维护的客户基础，支持整个航空公司业务不断发展。

【现状与问题】互联网消费的兴起对不同行业造成了程度不同的影响，其中客服行业受到的影响尤为明显。

本公司作为某航空公司旗下的客服中心，原本的战略定位以客票销售为主，但网络的发展使得旅客的购票方式发生了巨大变化，机票销售平台从电话端口逐渐移动到了互联网端口，客服部原本的客票销售业务在逐渐减少,取而代之的是咨询类、客服类业务的增加。

为JI项应市场变化，寻求进一步发展，客服部将战略定位调整为了综合服务。

但在这一转型过程中，原有的管理体系逐渐与企业需要脱节，给客服部带来了诸多人力资源管理方面问题。

在前期调研中，专家团队了解到，公司领导层已经注意到人才管理方面的各项问题，也进行了内部的调查梳理，并尝试进行整改，但效果不尽如人意。

在薪酬方面，员工总是抱怨现在的薪酬太低，不及市场的平均水平，比不上其他子公司；在人员晋升通道方面，员工晋升困难，优秀的人员上不去，不胜任的管理者下不来；在组织结构方面，原有组织结构复杂混乱等。

管理方面的意见很多，但公司无法区分问题的真伪、缓急，且人力资源体系环环相扣，公司不知从何处下手，应该如何整改。

公司领导在开会讨论企业问题与改进措施时，也总是无法达成一致。

战略性人力资源管理的案例分析与评估

战略性人力资源管理的案例分析与评估在当今激烈的商业环境中，企业战略似乎已经成为了一个口号，但在实际操作中，很多企业并不能将战略理念与实际的业务运营相一致。

在这种情况下，战略性人力资源管理的重要性就凸显出来了。

战略性人力资源管理不仅仅是一个简单的人力资源管理方法论，它是一种旨在优化组织结构、管理人员能力和战略目标的战略性管理方式。

将战略性人力资源管理应用于企业，可以提高企业的竞争力、生产力和人才运用的效果。

本文将通过一些成功的案例进行分析和评估，以探讨战略性人力资源管理的实际应用。

案例一：三星电子三星电子是韩国最著名的企业之一，是全球最大的电子产品制造公司，产品包括电视、智能手机、笔记本电脑、家电等。

在三星电子的管理中，战略性人力资源管理被视为企业成功的关键因素之一。

首先，三星电子的战略性人力资源管理目标是以人为本，培养出全球最优美的员工管理模式，以及拥有全球顶尖的组织结构。

三星电子不仅仅是一个电子工业巨头，也成为了员工个人和职业素质发展的典范。

其次，三星电子的战略性人力资源管理提供了全面的培训和发展计划，让员工在工作中不断学习和成长。

这个计划不仅仅包括技术研发，还包括团队协作、领导能力、管理能力等维度。

最后，三星电子经常进行管理方面的创新，例如互评系统、360度反馈制度等，不断改善员工的工作环境和管理模式。

这种创新的管理方式使得员工能够更好地融入企业的文化，发挥自己的潜力和能力。

综合来看，三星电子的战略性人力资源管理为企业的成功提供了坚实的基础，这种方法不仅仅可以提高员工的士气和生产力，还可以在竞争激烈的市场环境中，提高企业的市场地位和企业的核心竞争力。

案例二：联想集团联想集团是一家来自中国的知名电子产品企业，在国内外市场都占有举足轻重的地位。

在联想集团的管理中，战略性人力资源管理同样被视为企业成功的关键。

首先，联想集团的战略性人力资源管理将员工视为企业最重要的资本，企业的目标就是要激励员工的工作热情和积极性，使员工能够忠于企业，不断增强自己的能力。

公司人力资源管理诊断及解决案例

引例ABC电子公司人力资源管理诊断及解决案例许多企业在快速发展中，遇到了一系列人力资源管理问题。

本文将介绍一个案例，探讨人力资源诊断及解决思路。

一、诊断项目背景ABC电子公司多年来在以王总为核心的领导班子的带领下，企业创建近20年来，持续快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的中国最大的欧式电源连接器生产基地之一，从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。

现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘等六大系列两千多种产品。

随着中国入世，技术装备行业的逐步开放，ABC电子公司在市场上将面临国内、国外竞争者的双重挑战，ABC电子公司原有的市场垄断地位将被逐步减弱，“关系”项目来源减少。

ABC电子公司高层领导意识到，要想在激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，不断提高综合实力，发展培养和储备优秀人才。

ABC电子公司的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。

目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。

因此，ABC电子公司人力资源开发成为当务之急，公司高层决定聘请“外脑”进行诊断并帮助他们解决上述问题。

二、开展诊断2005年7月，H咨询公司进驻ABC电子公司，着手为企业进行了人力资源诊断。

诊断框架是企业战略——企业经营计划——业绩考核——薪酬激励——培训机制五步流程。

H咨询公司顾问提出人力资源的诊断不能孤立地进行，所以诊断的第一步要帮助企业梳理战略思路。

H咨询公司咨询专家首先与ABC电子公司王总沟通。

了解到公司高层认为ABC电子公司的远景是成为亚洲乃至世界的知名电子企业。

H咨询公司咨询专家经过对电子电器市场发展趋势和竞争态势进行调查，以及对ABC电子公司的竞争优劣势、机会、威胁等进行了详尽深入的分析，认为ABC电子公司目前与国际先进公司比较还有很大差距，战略目标与企业实际脱节，应重新设置3～5年的工作计划和方案。

人力资源管理师案例(附参考答案)

案例1：海天公司是最近二年刚刚发展起来的设备制造业的私营公司，由于良好的市场前景，公司发展很快。

但总经理已感到HR管理跟不上企业发展和市场竞争的要求，总经理邀请久隆咨询公司对该公司进HR管理诊断分析。

为更好了解海天公司HR管理状况，在公司高层的配合下，组织召开部门经理的座谈会，主体围绕从各自管理角度谈谈自己在工作中遇到HR管理的问题。

发言如下：生产部门经理：生产部门和HR部门的头很大，近几个月来根据反馈，产品质量出现下滑，其原因是由于员工操作不当所致，我们二个月前就要求HR部门培训操作工，但HR部门则派技术人员去，该培训的却没有培训。

财务部经理说：“我们财务部你们是知道的，抓得很紧，我平时对员工要求严格，打分又偏紧；而有些部门又不按规矩办事，明显偏松，老实人吃亏；我们财务的员工很有意见，你们人力资源部又不好好把关，请你们站在公正的立场为我们讲个明白，我对员工也有个交代。

”技术发展部经理：技术部刚开始的工作仅仅是维护设备做一些局部的设计，这两年随着企业发展要求，虽然做了大量工作，同时招聘了一些大学生、研究生充实，但目前跳槽较多，大多数是因工资待遇问题，所以造成人心不稳。

销售经理：营销部应该是公司规模最大的部门，在华中、东北、华东地区建立经销网络和维修机构，今年上半年份额增长20%，应该说公司的营销思路是对的。

但以此来评价新成立的东北地区，有些欠妥，因而造成该地区的销售人员士气低落。

HR经理：各部门提出的培训要求，我们都积极支持，我们了解到一线员工生产压力大，通过工会组织了各种文体活动，以缓解他们的压力，但质量上不去，我们又有什么办法呢？问题：1.海天公司存在什么问题？2.请提出解决海天公司问题的具体方案？案例2：章海田和王力同一天进捷豹公司的质保部门，在新的岗位工作，他俩兴奋不已，干劲十足。

而且为公司解决了一些质捡上和管理上的难题。

工作满意度较高。

尤其值得一提的是，有一次供应商在傍晚送来了一车货物，眼看就要下班了，质检组长欲将其“免检”，可以早点下班。

人力资源诊断如何进行人力资源管理诊断经典人力资源管理诊断案例及分析.doc

【人力资源诊断】如何进行人力资源管理诊断？——经典人力资源管理诊断案例及分析7如何进行人力资源管理诊断？——经典人力资源管理诊断案例及分析引言：随着市场的不段扩大，企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的体制改革，但是制度执行不到位问题等问题，制约了企业的进一步发展。

对企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。

那么，如何对企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了企业管理者关注的焦点。

对企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。

由此可见，针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。

本文是人力资源专家——华恒智信对某航空公司人力资源管理诊断的项目纪实。

【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。

华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。

——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。

N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。

近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。

公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。

在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。

某新能源公司人力资源管理案例案例分析题

某新能源公司人力资源管理案例案例分析题一、客户背景北京TH太阳能电源技术有限公司作为全国领先的光伏系统专业服务提供商，通过与各地方政府、产业园区、企业等合作，建设、投资、运营大型地面光伏电站和屋顶电站以及光伏电站的金融服务。

目前公司拥有建筑机电安装工程专业承包三级、建筑幕墙工程专业承包贰级，并通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等质量、环境、职业健康管理体系认证和高新技术企业认定。

经过几年的发展，公司成为国内最大的屋顶电站技术服务商（累计开发建设的屋顶电站超过500兆瓦）。

经过上百个项目的积累，与清华大学、中科院、北京理工大学联合开发了TH监测平台。

倡导太阳能电源建筑节能解决方案，实现太阳能发电系统与现有楼宇自动化系统的集成统一管理，为广大客户提供大中型光伏发电系统总体解决方案，承担从资源论证、前期筹划、方案选择、可行性研究、工程设计、项目管理、安装施工、调试直到系统投产发电和系统维护的全套解决方案。

公司先后承建了中南海太阳能光伏示范项目、国家公安部太阳能光电建筑工程、国家863项目以及世界最大的单体屋顶光伏电站项目。

近两年，公司投资开发了一系列地面电站：国华陕西榆林靖边20兆瓦并网项目、宁夏20兆瓦采煤沉陷区治理光伏发电项目、黑河双玻组件光伏项目、河北怀来20兆瓦农业大棚光伏发电项目、河北下花园30兆瓦奥运廊道光伏发电项目。

项目均利用沼泽、采煤深陷区域、荒山、沙漠等闲置资源，为客户提供的解决方案满足最苛刻的安全性、可靠性、能效和环境要求，实现为客户节省10%到30%的能源消耗的目标。

二、客户问题分析诊断1. 组织结构、岗位管理体系公司目前组织结构不能支撑公司业务发展要求，不能适应公司拓展业务领域的战略发展需要。

部门职责不清、没有规范的部门职责说明。

岗位层级需要补充，职位晋级体系不健全，不能适应现代人力资源管理需要。

岗位职责不明确，岗位任职资格需进一步研究；公司岗位管理体系应进一步完善。

人力资源管理诊断与咨询案例

人力资源管理诊断与咨询案例人力资源管理诊断与咨询案例：1. 案例一：某公司员工离职率高的问题某公司在近几年出现了员工离职率较高的问题，为了解决这一问题，人力资源部门进行了诊断与咨询。

通过员工调研、离职面谈等方式，发现员工晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等问题。

人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、优化工作环境等，最终成功降低了员工离职率。

2. 案例二：某公司绩效考核不公平的问题某公司的绩效考核存在不公平的问题，导致员工的士气低落和工作积极性不高。

人力资源部门进行了绩效管理诊断与咨询，发现问题主要出在绩效评估标准不明确、评估过程缺乏透明度等方面。

为了解决这一问题，人力资源部门重新设计了绩效评估标准，建立了公正透明的评估流程，并进行了相关培训和沟通，从而改善了绩效考核的公平性和员工满意度。

3. 案例三：某公司员工培训效果不佳的问题某公司投入大量资源进行员工培训，但培训效果并不理想。

人力资源部门进行了培训管理诊断与咨询，发现问题主要出在培训需求分析不准确、培训内容和方式不适合员工需求等方面。

为了改善培训效果，人力资源部门重新进行了培训需求分析，针对不同岗位和员工制定了有针对性的培训计划，并采用多种培训形式和工具，提高了培训的有效性和员工的学习动力。

4. 案例四：某公司内部沟通不畅的问题某公司内部存在沟通不畅的问题，导致部门之间合作困难和信息流通不畅。

人力资源部门进行了组织沟通诊断与咨询，发现问题主要出在沟通渠道不畅、沟通技巧不到位等方面。

为了解决这一问题，人力资源部门推动了沟通渠道的畅通，提升了员工的沟通技巧，并开展了团队合作培训，从而改善了内部沟通的效果和企业的协同能力。

5. 案例五：某公司员工流失率高的问题某公司员工流失率较高，人力资源部门进行了流失管理诊断与咨询。

通过离职面谈和调研，发现员工流失主要出在晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等方面。

为了解决这一问题，人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、提供更好的工作环境等，最终成功降低了员工流失率。

人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。

去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。

小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。

今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。

于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。

小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。

经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。

问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。

问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。

参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。

但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。

”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。

问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。

理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

人力资源管理诊断案例

人力资源管理诊断案例人力资源管理诊断案例是对一个公司的人力资源管理进行全面的分析和诊断，从而找出其中存在的问题，并提出相应的改善策略。

本文将以某公司的人力资源管理诊断案例为例，讲述人力资源管理诊断的重要性以及如何进行有效的诊断。

一、公司概况某公司是一家中型制造企业，成立于20世纪80年代，主要生产各类电子产品和机械设备。

公司现有员工200余人，其中70%以上是生产技术人员。

二、问题分析1.组织架构不清晰公司的组织架构比较松散，没有明确的部门职责和层级关系。

导致员工之间职责不清，协作不畅，影响了工作效率。

2.招聘流程不规范公司的招聘流程不规范，缺乏一定的标准和流程，导致公司招聘的人力资源虽然数量足够，但质量参差不齐。

3.员工培训和福利待遇不足公司没有制定完善的员工培训计划，也没有丰富的职业发展路径，导致员工缺乏发展和晋升的机会，从而影响到员工工作的积极性和效率。

此外，公司的薪酬福利待遇也不高，难以留住优秀人才。

三、诊断解决方案1.重新规划组织架构针对公司组织结构不清晰的问题，建议公司重新规划组织架构，明确部门的职责和层级关系，避免员工之间职责不清的情况。

可以建立项目组或者推行工作流程来优化组织架构。

2.制定规范的招聘流程针对公司招聘不规范的问题，建议公司制定规范的招聘流程，从岗位需求到面试、考核、录用和培训等全过程都需要有规范的流程和标准，以提高招聘的效率和质量。

3.设立培训和职业发展计划针对员工培训和职业发展路径不足的问题，建议公司设立完善的培训和职业发展计划，为员工提供良好的培训和晋升机会。

此外，公司还可以提高员工的薪酬福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。

四、总结通过对某公司人力资源管理的诊断和改善方案的制定，可以发现，好的人力资源管理可以提高公司的效率和生产力，优秀的员工可以为公司带来更多的利益和价值。

所以，人力资源管理诊断是非常重要的，只有找到问题，才能更好地解决问题，实现公司长远的发展目标。

人力资源诊断报告

人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。

为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。

人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。

以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。

而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。

通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。

案例二：B公司B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。

经过人力资源诊断报告，发现B公司管理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。

基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。

案例三：C公司C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。

经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。

针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。

人力资源管理诊断案例

LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。

LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。

但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。

LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。

A．人力资源管理项目一、 LCC公司管理现状（一）有战略设想，却无战略规划????企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。

????几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。

但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。

主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。

而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。

对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。

没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。

（二）重视人才，却忽视人才机制的建立????LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。

可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。