问题分析与解决方法共30页
行业存在的痛点问题分析与解决方法
行业存在的痛点问题分析与解决方法一、行业存在的痛点问题分析在各个行业和领域中，都存在一些痛点问题，即困扰着企业和从业者的难题。
这些痛点问题对于行业的发展和运营产生了不可忽视的影响。
因此，我们需要进行深入分析，并提出解决方法，以帮助企业有效应对这些挑战。
本文将重点讨论几个主要行业中存在的痛点问题，并针对每一个问题提出相应解决方法。
1. 供应链管理痛点问题供应链管理是许多行业中至关重要的环节之一，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等多个方面。
然而，在实践过程中，供应链上常常会出现诸如信息不对称、协同配合不畅等问题。
首先，信息不对称可能导致供需双方无法及时准确地获取所需要的信息。
例如，供应商在制定生产计划时缺乏来自零售商或消费者市场的准确需求数据，从而导致过剩或缺货情况的发生。
其次，协同配合不畅会带来供应链延误和物流成本上升等问题。
当各个环节之间无法有效协同，如供应商、生产商和物流公司之间的信息资源共享欠缺时，可能导致物流配送不准时或效率低下。
2. 客户体验痛点问题客户体验是各个行业中企业竞争力的核心要素。
然而，在实际运营过程中，许多企业仍面临着一些客户体验痛点问题。
首先，客户服务响应速度慢是常见的问题。
在现代社会中，人们对于服务的期待越来越高，对快速响应有着更高的要求。
然而某些行业中（如银行等）客服人员回复速度较慢，甚至需要排队等候很长时间才能得到解决方案。
其次，信息沟通不畅可能导致客户感到困惑和不满意。
例如，在购买产品时，如果产品说明书或售后服务内容有歧义或不清晰，则可能导致客户在使用过程中遇到问题，并且难以获得及时有效的支持。
二、解决方法1. 供应链管理问题的解决方法为解决供应链管理中存在的痛点问题，我们可以采取以下策略：首先，在信息不对称方面，供应商和生产商可以通过与零售商、消费者进行更紧密的合作，共享市场需求数据和销售预测信息，以准确预估所需要的原材料或产品数量。
其次，在协同配合方面，建立信息化平台可以促进各个环节之间的有效协同。
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问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、 并可以采取对策加以处理的关键成因点，称 为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由
89分降至81分 --问题点又是什么？
问题分析四方法
头脑风暴法-------脑力激荡，多向思维 要因分析法-------归类分析，寻找要因 柏拉多图法-------数据分析，选择要点 Why 分析法-------追根究底，确定关键
明确描述 问题
在看板上 记录
小组成员 提出见解
会后评价
介绍主题
如组员感到 困惑，可做 一简单练习
指定一人在 看板记录所 有见解
鼓励组员自 由提出见解
会后以鉴别的 眼光讨论所有 列出的见解
也可以让另一 组人来评价
不许评价！--要到评估阶段才能进行评价
规则一
讨论 宣扬
评价 提问
异想天开！--说出能想到的任何主意 规则二
说出你想到的任何主意或见解
越多越好！--重数量而非质量 规则三
海纳百川，滴水穿石
见解无专利！--鼓励在他人见解上进行发挥 规则四
集思广益，发挥 团队的叠加性！
头脑风暴之后的整理
合并同类 集中推理 合理排序
要因分析法（鱼骨图）
是由日本管理大师石川馨先生所发展出来 的，故又名石川图，也称之为“因果 图” 、“特性要因图”
要因分析图（鱼骨图）--例
产品
价格
品质 不佳
种类过少 搬运容易损坏
离职率高
造型不精 美
无法控制 广告商
价格不具弹性 成本过高
为何未达到 销售目标？
训练不足
缺乏预算
通路不良
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了差距时，我们就说我们遇到了问题。
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(二)问题的分类
? 依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
? 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
? 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
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2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
应付变化万端的企业环境。
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(四)全面性的问题解决方式
? 问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度 )？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
? 必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
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②名目团体法
? 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
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一、如何掌握问题？
2、问题的类型
（1）从目的划分： A、恢复原状型：恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将
原来的状况视为期待的状况，其思考方式是现状和过去状况之间的落 差，要从落差中找出Question。 B、追求理想型：现在的状况未满足期待，其思考方式是，虽然现在 没有重大损害，但由于现状未能满足期待的状态，于是将其视为问题。 （2）从潜在或显在的时间性划分： A、显在型问题：眼可见其行、或大或小、已发生不良状态的问题。 B、潜在型问题：现价段并未发生危害，但未来可能显在化的问题。
事者将行动委托给他人执行。如果要解决问题的当事者是企业，则几 乎都是委托他人，在这种情况下，即使实施计划已经出炉，组织也拥 有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。其原因在于，当事者并 未将解决策略的主旨切实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行 动。 因此，沟通方式等优劣情况会影响行动以及行动结果。
在将课题定义为“提升制造能力”那一瞬间，已在“如何追求理想” 的部分设立一个前提，那就是所有产品都必须在自家工厂制造。这样 的课题设定，真的有碰触到解决问题的本质性课题吗？
该公司将兴建大型的工厂，作为达成理想的解决策略。自制产品有可
能是最好的，但在他们将课题设定为提升制造能力的同时，包括外包
代工等其他选项都被排除，根本没有评估的机会
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问题分析与解决方案
问题分析与解决方案一、问题分析在日常工作和生活中，我们时常会遇到各种问题，这些问题可能涉及到技术、管理、人际关系等方面。
为了高效解决问题，我们需要进行问题分析，找出问题的根源，并制定相应的解决方案。
1. 问题描述在某公司的生产线上，最近浮现了产品质量下降的问题。
产品的一项关键指标不达标，导致客户投诉增多，给公司的声誉和利润带来了负面影响。
2. 问题原因分析通过对该问题进行分析，我们发现可能存在以下几个原因：a) 原材料质量问题：我们需要对原材料进行检测，确定是否存在质量问题，并与供应商进行沟通，解决质量问题。
b) 生产工艺问题：我们需要对生产工艺进行全面审查，找出可能存在的问题，并进行改进。
可能需要引入新的设备或者技术来提高产品的质量。
c) 人员培训不足：我们需要对生产线上的员工进行培训，提高他们的技能水平，确保他们能够正确操作设备和执行工艺流程。
d) 设备故障：我们需要对设备进行定期维护和检修，确保设备的正常运行。
如果发现设备存在故障，需要及时修复或者更换。
3. 影响分析该问题的存在给公司带来了一系列的负面影响：a) 客户投诉增多：产品质量下降导致客户不满意，增加了客户投诉的数量，对公司的声誉产生了负面影响。
b) 销售额下降：客户对产品质量的不满意导致销售额下降，给公司的利润带来了压力。
c) 生产效率低下：由于产品质量下降，可能需要进行返工或者废品处理，导致生产效率低下。
二、解决方案针对上述问题，我们可以制定以下解决方案：1. 原材料质量问题解决方案：a) 对原材料进行全面检测：建立完善的原材料检测流程，确保每批原材料的质量符合标准。
b) 与供应商进行沟通：如果发现原材料存在质量问题，及时与供应商进行沟通，要求其解决问题或者更换供应商。
2. 生产工艺问题解决方案：a) 审查生产工艺：对生产工艺进行全面审查，找出可能存在的问题，并进行改进。
可以借鉴其他行业的先进经验，引入新的工艺技术。
b) 引入新设备或者技术：如果发现现有设备存在问题，可以考虑引入新的设备或者技术，提高产品的质量和生产效率。