如何降低企业内耗,提升经营效率

如何降低企业内耗，提升经营效率

陈义红

内耗一直是影响企业发展最大的问题，因为它不仅仅降低了企业运营效率，而且会无形中增加了企业的运营成本。就像人体的隐性病原体，不经常体检是看不出来的，一旦查出来，很有可能就是癌症晚期，无力回天。那么怎么看待企业问题呢？英特尔公司前董事长格鲁夫被称为“偏执狂”。他认为：问题并不在于有问题。问题是盼望没有问题，而且认为有问题才是问题。日本丰田公司有一句话叫“问题第一”，即使是做得非常成功的事儿他们也会不断思考如何做得更好。这已经成为丰田看待问题的价值观和方法论，他们叫“改善魂”。1989年，丰田北美生产副总裁是美国人怀斯曼，北美业务负责人是日本张富士父（后来成为丰田全球总裁）。他们每周五要开一个例会。每次会上怀斯曼都习惯于像其他美国经理一样只是讲业绩。张富士父说：“怀斯曼先生，我们知道你是一位出色的经理人，否则我们也不会聘用你。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们才能够一起来解决它。”企业的成长发展，也会伴随各种问题，能够不迷惑于表面繁荣，从问题出发，持续进行内部改进。

企业经营成本，从财务的角度企业的成本分为固定成本和变动成本，固定成本比如房租、员工基本工资、保险费、办公费、折旧费、培训费、公关招待费、交通差旅费、车辆费、水电费、电话费等等；变动费用分为营销费、员工绩效提成、企业税金等等；从经营的角度企业把成本分为直接成本与间接成本，直接成本指的是企业销售时直接产生的费用，比如工程发包成本、产品代购成本、促销费用；间接成本指的是固定成本和变动成本，即总成本减去直接成本都属于间接成本；但是从管理上来说，我们把成本分为显性成本和隐性成本，显性成本是可以看的见的，比如人力成本，隐性成本是通常看不见或者不注意分析很难发现的成本。比如员工外出办事，从时间上来说就属于隐性，你并不容易衡量他的工作效率；一件事情可以半天办完的非花了一天，从这个角度分析发现这种低效能的情况就属于隐性成本的增加；我们把隐性成本通常也叫企业内耗。我们经常说企业不是被市场打败，而是被自己打败自己，说得就是内耗；领导决策优柔寡断，当断不断是内耗，股东或者中层干部不和拉帮结派，伤及企业的元气是内耗；员工执行不力，工作人浮于事是内耗；部门之间遇到问题推卸责任，相互踢皮球是内耗；由此可见，内耗无处不在，影响之大。今天我们就来分析一下企业如何降低企业内耗提升工作效率。企业内耗我们一般分为以下四种类型：

第一是顶层设计机制不合理导致内耗；

股东不和，形成派系甚至分家是企业最大的内耗；这样的例子实在是太多了，原来企业经营的风生水起，困难一起度过了，好不容易到了收获的时候，股东出问题了，彼此抱怨对方权力大小问题，利益分配问题，发展方向问题，经营理念问题，等等；由于股东之间出了问题，员工不知道听哪个，只好在领导之间进行博弈；时间久了不是分家就倒闭；所以找合伙人必须注意两条，一是互补二是约定好合作机制；将坏的结果提前约定怎么处理，打破彼此的退路，提高违约的成本。

第二是领导层管理层自身管理问题导致的经营内耗，这里面包括领导者和管理者自身的修炼问题，用人问题，企业发展方向不清导致员工迷茫问题，管理方法不当问题、奖惩不公问题等等。

【第一】、我们看看12种不受欢迎的部门经理，你属于哪一种：

1、定位不清，一味讨好员工；

2、不敢担当、负责和付出；

3、崇尚权力、玩弄权术；

4、好大喜功、与员工抢功劳；

5、不能以身作则；

6、阿谀奉承，没有真本事；

7、原则性差，做事优柔寡断；

8、贪图小利、见利忘义；

9、刚愎自用、自我封闭、不善沟通；

10、过于强势、盲目自我听不进意见；

11、没有大局只顾小我；

12、目标感弱、执行力差；

【第二】、领导用人；我们说用错人是企业最大的成本，人才是廉价的，庸才是昂贵的，企业80%的财富是20%的人创造出来的，那么那80%的人到底在干什么?

•其中5%看不出来是在工作-----我们把他叫做“表演”

•25%的正等待被工作------我们把他叫做“观看”

•30%的人为增加成本而工作------我们把他叫做“消费”这种人在努力的制约企业的发展

•20%正按照低效的标准在工作-------我们把他叫做“应付”

你的企业80%的人在表演、观看、消费、应付，还这么发展？这反映出我们企业的人力资源的强大内耗，怎么解决，首先是严把招聘关，有句话叫选择大于努力，选择不对努力白费！其次严把试用关，建立试用期考评机制和培训机制；我们看看【新入职136规律】的内容：

1、入职一个月：离职与企业老员工有关系；

2、入职3个月：离职与直接上司有关系；

3、入职六个月：离职与工资福利有关系；

4、入职一年：离职与企业老板有关系；

5、入职三年：离职与行业有关系；

6、入职六年：离职与创业有关系；

再次就是清晰岗位职责与岗位价值，配套绩效考评机制，建立价值衡量标准：态度、技能、目标与结果、优秀与淘汰的衡量标准；接下来是建立公平、公正、公开的竞争机制，选拔优秀的人才，找到那20%的财富员工；最后是企业文化与福利建设；用文化凝聚人性，用福利留住人心。

【第三】、理清企业发展方向，让员工不再迷茫；企业经营理念和使命，年度发展规划，月度计划，周计划；半年都研讨会，案例分析会，财务决算会等等，这些都是作为企业总负责的一把手工程，必须亲自参与制定并传达给全体员工。缺失这些工作，员工就迷茫，一旦迷茫就会出现上面所说的“表演”“观看”“消费”“应付”现象。

第三、企业价值观发生偏差导致态度不端正，工作效率低形成的内耗；

第四、企业管理系统不健全导致内耗，制度不规范、流程不清晰、职责不清晰，权力与利益分配不合理等等；

总之，减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了，这个企业就会是一个具有凝聚力和向心力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业，就是一个有希望办成“百年老店”的企业。

最后送给大家几句话：

我不能决定生命的长度——但我可以控制生命的质量；

我不能左右天气的变化——但可以改变自己的心情；

我不能改变容貌——但可以展开笑脸；

我不能控制他人——但可以把握自我；

我不能预知明天——但可以抓住今天。