薪酬福利管理概述和设计管理

• 因子比较法
因子比较法又称元素比较法。因素比较法是一种量化的职位价值评估方法， 它实际上是对职位排序法的一种改进，是在确定关键职位和付酬因素（即公司 认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，运用关键职位和付酬因素制 成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较，确定待 评职位的工资率。当所有的职位都得到一个工资率时，我们就能够按照工资率 的高低进行职位价值的定量排序了。
工资范围 及数值的确定
竞争力与成本控 制生产指数调整
等
薪酬系统结构图
薪酬系统
外部回报
直接薪酬
间接薪酬
基本薪酬 激励薪酬
利润分成 绩效工资
红利 。。。
保险 非工作日工资 服务和额外津贴
。。。
内部回报
参与决策 更大的工作自由
更多的责任 活动多样化 个人成长机会
。。。
薪酬理论
➢市场条件下的工资确定理论 边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动 的边际生产力。 均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动 者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。 集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的 结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。 人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心 理损失。 工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。
二 3800 4800 5800
三 2800 3300 3800 4300
四 2100 2400 2700 3000 3300
五 1700 1900 2100 2300 2500 2700
六 1100 1300 1500 1700 1900 2100
源自文库
七 700 800 900 1000 1100 1200 1300
目录
薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新
基本薪酬设计
1、基本程序
基本薪酬即基本工资,是根据员工的基本素质水平以及所担任职位对公司的主 要贡献，包括其工作复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员工薪酬系统 构成的主体，也是确定其它部分薪酬的主要依据之一。
（一）基本方法
整体优劣势分析： 优点：有利于培养团队凝聚凝聚力；对团队的绩效评估比个体更准确。 缺点：与个休文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙”现象；从众压力、群 体思维等可能限制绩效的提高；有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； 群体间的相互竞争可能导致整体绩效下降。
3）基于部门范围的激励薪酬方案
主要形式：
获取薪酬调查数据的注意事项： 对职位的描述是否清楚？ 薪酬调查数据是否在有效期内？ 选择的劳动力市场是否合适？ 哪些公司提供了薪酬调查数据？ 是否报告了数据采集方法？ 是否报告了数据处理方法？ 平均数、中位数、25p和75p之间的关系如何？ 每年参加调查的对象是否一致？
4、基本薪酬结构的确定和完善
确定薪酬策略的流程
1）掌握薪酬调查分析结果； 2）理解企业文化和企业员工薪酬观念；
合理化的 薪酬管理
3）理解企业战略； 4）掌握相关政策；
组织支付能力足够
消除员工不满意
5）了解员工需求； 6）了解企业人力资源规划和财务实力； 达成组织整体目标
稳定劳资关系
7）制定薪酬策略。
企业生产力日益提高
吸引并留住优秀人才
基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评价和市场调查的结 果为依据来设计基本薪酬的结构。它能够较好的解决内部相互比较的公平问题和 外部相互比较的公平问题。
基于工作的薪酬方案设计基本薪酬结构的一般程序： ．通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； ．通过职位定级定等； ．市场调查和结果分析； ．了解公司的薪酬策略和财务支付能力； ．确定薪酬等级的中点薪酬标准； ．确定各等级的薪酬差距； ．确定各相邻等级间的重叠部分的大小； ．确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； ．确定具体计算办法。
薪酬福利管理
你的公司发生过这样的问题吗？
员工不知何时能调薪、晋升，看不到未来 我没有管理能力，但我很胜任自己的本职工作，为什么我
的工资总调不上去，难道只有晋升才可以长工资吗？ 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨 薪资偏
低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一 天会不见了
你的公司发生过这样的问题吗？
2、职位评价方法
在企业人力资源管理中，一般采用的职位评价方法有：职位排序 法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。职位评价主要是解决 薪酬系统的内部公平性问题。
常见的职位评价方法说明表
定性 单薪酬因子（职位）
评价
定量 多薪酬因子评价
职位和职位比较 职位和量表比较
职位排序法 职位归类法
因子比较法 因子积分法
收益分享常见的形式有：斯坎伦计划和rucker计划。
斯坎伦计划倡导合作，尤其是管理人员和员工的合作、员工的参与；主张让 员工了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享等；根据 劳动力的节约来付给员工奖金。
Rucker计划是采用某种措施、方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是 在具体的奖金计算方式有些差异。在具体实践工作中，究竟采用什么奖励方 式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。
VB
＄C
≈
VC
岗位评价的意义
薪酬制度的建立过程
制定本企业的付 酬原则与策略
职务设计与 职务分析
职务评价
工资结构设计
拟写企业文化及 策略等文件
组织结构设计和 编写职务说明与
规格
确定付酬因素 选择评价方法
确定和绘出工 资结构线
工资状况调查 及数据收集
工资分级 与定薪
工资制度的执 行与调整
地区及 行业调查
1）基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪 酬幅度、薪幅重叠。
2）薪酬标准表和薪酬曲线：薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设计的
具体表现形式，与之相配套的还有薪酬等级表、技术（业务）等级标准以
及岗位名称表等。
某公司薪酬标准表
等级 档次1
2
3
4
5
6
7
8
一 5000 6500 8000
员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是 多少?以後何时可调薪?能调多少?这些问题如果未能 透 明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下， 就会萌生辞意，最后终于离开公司。
主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核 心业务,如果没有一个适当的薪资制度协助管理者，则 管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时 间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。
目录
薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新
激励薪酬设计
1、激励薪酬的基本假设 • 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们 在做什么，也表现在他们做得有多好； • 公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和 工作团队的绩效如何； • 为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员 工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的 工作绩效。
因子比较法的操作流程
3、市场调查：解决外部公平
• 调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋 升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、 公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调 查和上门访问）、调查工具。
• 调查实施阶段
• 调查处理阶段
•无保障工资的纯利润分享：员工工资的多少完全取决于企业利润的大小。 •有保障工资的纯利润分享：部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间
计算的保障工资 •按利润的一定比重分享：实行计时工资的同时，让员工分享企业利润 •年终或年中一次性分红：一年的其它时间按计时工资领取报酬，年中或
年终一次性根据企业利润情况进行分红
激励理论
需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、 权力需要和亲和需要。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种 需要的比例有所不同 。
期望理论：维克多．弗罗姆认为 动机＝效价×期望×工具。最强的动 机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一 个比较低，都会使动机弱下来。
2、激励薪酬方案的类型
1）基于个人的奖励方案
绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最 低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时 间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的 时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。 个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额 计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制） 整体优劣势分析： 优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组 织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的 文化。 缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪 酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业 失去灵活性。
目录
薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新
薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与 行为表现、企业经营业绩、企业竞争优势等要素之间的关系：
组织目标/战略规划/ 远景/价值观
经营单位战略
社会、竞争和 规范环境
人力资源战略 战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度和行为
2）基于团队的奖励方案
基本形式： （1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以 下三种方法计算团队成员的薪酬：a）所有成员按产出量最高的工人的标准 计算薪酬；b）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；c）所有成员 按团队的平均产出标准计算薪酬； （2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据 团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬； （3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体 绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。
薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。
基于技能的薪酬方案以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据， 其优点是有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培训，有利于促进 员工不断提高能力水平；其缺点是会给企业带来风险。从目前的情况分析， 基于胜任特征的薪酬方案可能会在不久的将来取代其地位，并得到迅速发 展。
竞争优势
有效薪酬管理的原则
对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动 力市场一般薪酬水平的薪酬；
对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价 值的薪酬；
对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的 薪酬差距
薪酬管理极限
顶点——企业支付能力
底点——员工心理承受能力
薪酬管理的问题
＄A
＄B
≈
VA
薪酬策略要回答两大问题：一是决定薪酬 水平处在什么竞争级别上，二是如何发放 工资能够对员工的绩效产生影响。
知识技能与日俱增
薪酬设计的影响因素
薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计。 企业进行薪酬设计，需要考虑下面的四个因素： 个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素 职位因素：职位的高低和类别、工作条件 企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学 社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况
分享理论
它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相 关。1964年由美国麻省理工大学马丁．魏茨曼教授提出。我国从1981年试 行的除本分成制，自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就 是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益 制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种：
激励理论
需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自 尊需要、自我实现需要。人都有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所 不同，只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次 需要得到满足后才会追求高层的需要。 双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。他认为满足比较低级需要 的因素是保健因子，如：薪酬、比较好的工作环境等；满足比较高级层次需 要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感有挑战 性的工作机会等。保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用；激励因 子是效率比较高的激励方式。