德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例
德胜洋楼案例Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998德胜洋楼的个人—组织契合管理实践日本名城大学教授河田信会指导博士生楼，他认为这三个管理模式可能分别代表了做三个代表性企业案例研究：第一个是泰勒制，第二个是丰田汽车，第三个是德胜洋楼，他认为这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。
美国哈佛大学出版社曾在全球推广《德胜员工守则》一书，他们认为德胜洋楼代表了中国企业的管理创新。
“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观德胜洋楼将价值观确立为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，清楚地表达了公司倡导诚实、勤劳、有爱心，而非功利主义，不倡导捷径。
这一价值观并非盲目的设定或直接复制其他优秀企业的价值观，而是建立在对中国文化的深刻学习和理解的基础之上的。
德胜洋楼所有的管理制度，也都围绕价值观开展。
公司要求员工做君子、远离小人，却没有用过多的笔墨去渲染“君子”，而是渗透在了制度中，有两个例子很有说服力。
第一个例子是考勤。
现代企业的考勤管理，从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到，甚至有更先进的指纹打卡，上班族也都习以为常。
可德胜公司的员工守则中，却明确提出“公司永远不实行打卡制”。
德胜公司认为，不诚实的人没有资格得到信任和重用，员工在公司做事应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作。
如果连上下班时间都需要管起来，那是对员工的不信任，也是不尊重。
另一个例子是财务报销。
在德胜公司，员工报销任何公务费用或因私费用，都不需要主管领导签字。
在报销时，出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。
如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是其严肃的问题。
”财务人员在每一次报销时，都要不厌其烦地做此声明，既是仪式，也是教育和提醒员工务必对自已的行为负责，对自己的信用负责。
德胜洋楼案例
德胜——刚柔并济以德制胜德胜洋楼案例分析报告目录一背景........................................ 错误！未指定书签。
二德胜管理模式的简要分析...................... 错误！未指定书签。
2.1卓越领导与高效团队——“人治”（软控制）错误！未指定书签。
2.1.1创始人的领导力错误！未指定书签。
2.1.2教练型领导方式错误！未指定书签。
2.2精细化制度与扁平结构——“法治”（硬控制）错误！未指定书签。
2.2.1管理制度、执行细则和监督程序紧密结合错误！未指定书签。
2.2.2扁平结构带来有效控制错误！未指定书签。
2.3信仰与价值观——“心治”（软控制）错误！未指定书签。
2.3.1君子的企业文化错误！未指定书签。
2.3.2良好的商业伦理错误！未指定书签。
三德胜管理的启示——刚柔并济，以德制胜........ 错误！未指定书签。
1.制度设计精细化与管理程序化................. 错误！未指定书签。
2.以人为本与员工满意良性互动................. 错误！未指定书签。
3.企业文化是一个企业不可或缺的灵魂........... 错误！未指定书签。
四结论........................................ 错误！未指定书签。
许多学者、研究人员和管理者都极力推荐过一本不是书的书《德胜洋楼员工手册》，用毛主席的话说就是：我劝看过的同志再看一遍，没看过的同志好好看。
之所以称它为不是书的书，是因为这仅仅是一个公司的员工手册。
这个手册在中国出版后，广受欢迎，已经重印了25次，2011年它又被翻译成英文版发行这无疑是中国企业管理做出的一份令人欣喜的答卷。
一背景德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜洋楼是一家令人震撼的公司，你看不到传统意义上，举止粗鲁、不文明的农民工，他们被改造成合格的产业工人，甚至是文质彬彬的绅士。
读德胜洋楼案例观后感的摘要
读德胜洋楼案例观后感的摘要
德胜洋楼可真是个神奇的存在！刚看这案例的时候，就像发现了企业界的一股清流。
它的管理模式特别有意思。
他们那种把员工当家人的态度，不是说说而已。
给员工超好的待遇，连房子都给安排得妥妥当当。
这在一般企业里可不多见，就好像是在告诉员工：“你在这儿好好干，啥都不用担心，公司罩着你呢！”
再说说他们的企业文化。
诚信和负责简直就是刻在骨子里了。
在建筑工程里，质量那是一点都不马虎，哪怕是一些小细节，都要做到尽善尽美。
这就好比盖房子不是为了交差，而是像给自己家盖一样用心，这种态度真的是太赞了。
还有他们的制度执行，既严格又人性化。
说起来有点矛盾，但德胜就做到了。
该罚的时候绝不手软，该奖励的时候也一点不含糊。
这就像是一个很有原则的大家长，赏罚分明，让员工心里都服服帖帖的。
总的来说，德胜洋楼这个案例就像一本生动的企业管理教科书，不过不是那种枯燥的理论，而是充满了实际操作中的智慧和人情味。
看完之后就觉得，原来企业还可以这么经营，真的是让人眼界大开，还能从中偷学不少好点子用到自己的生活或者工作里呢！。
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例分析德胜洋楼德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1992年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
中文名称：德胜洋楼? 成立：1997年?地区：苏州?国家：中国1 基本信息德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今德胜为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。
现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（按平均每幢300平米计）。
截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。
其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。
读德胜洋楼案例观后感
读德胜洋楼案例观后感读完德胜洋楼这个案例，真像是在炎热的夏天喝了一大杯冰可乐，爽得同时又有好多回味。
首先啊，德胜洋楼那种对品质近乎“执拗”的追求太让人佩服了。
这就好比一个大厨，对于菜品的色香味那是一点儿都不马虎，每一个细节都得像雕琢艺术品一样对待。
他们造房子不只是为了盖个遮风挡雨的地儿，而是要打造出一个个坚固又美观、充满匠心的家。
从案例里能感觉到，他们就像是一群有信仰的工匠，这个信仰就是“品质至上”。
这种态度在现在这个有些浮躁的社会里，简直就是一股清流。
很多企业都想着怎么能快点儿赚钱，怎么能在成本上再压缩一点，质量嘛，过得去就行。
但德胜洋楼可不是这样，人家觉得质量就是企业的命根子，这一点值得大家学习。
再说说德胜洋楼的管理模式，那也是相当独特。
它的制度啊，既细致又人性化。
就像一个精心编织的网，把企业里大大小小的事儿都给安排得明明白白。
员工们知道自己该做什么，怎么做，而且还做得心甘情愿。
这就像是给每个员工都画了一张清晰的地图，大家按照这个地图走，既能顺利到达目的地，又不会觉得被束缚得难受。
比如说它的“诚实”制度，把诚实作为一种考核标准，在别的地方还真不多见。
这就像是给企业注入了一股诚实的风气，大家都在这个氛围里变得更加诚信。
这让我想到，一个好的企业管理模式，不只是管着员工，更重要的是引导员工，让他们在这个环境里能成长为更好的自己。
还有德胜洋楼对待员工的方式，真的很暖心。
它就像是一个大家庭，老板不像是高高在上的“老大”，更像是一个大家长。
企业为员工考虑很多，从生活到工作，方方面面都照顾到了。
员工在这里工作，那肯定有很强的归属感啊。
你想啊，谁不愿意在一个把自己当家人的地方工作呢？这就好比在一个寒冷的冬天，大家围坐在一起烤火，都觉得特别温暖。
这种员工和企业之间的紧密关系，让整个企业就像一个充满活力的小宇宙，大家劲儿往一处使，想不发展得好都难。
德胜洋楼这个案例就像是一本生动的企业经营秘籍，它告诉我们，做企业啊，要有对品质的执着追求，要有独特而人性化的管理模式，还要把员工当成宝。
读德胜洋楼案例观后感
读德胜洋楼案例观后感读完德胜洋楼这个案例，真的是让我感觉像打开了一个装满惊喜的魔法盒子。
先说这德胜洋楼的管理模式，那可真是独树一帜啊。
他们对员工的尊重和信任，就像是对待自己的宝贝一样。
不像有些公司，把员工当机器人使，德胜洋楼把员工看成是公司的核心资产。
我就想啊，这员工在这样的公司里上班，那不得像打了鸡血一样充满干劲儿？他们公司的员工都有一种“这就是我的家，我得好好建设”的感觉。
德胜洋楼对细节的把控也太牛了。
这就好比是一个大厨做菜，连盐放多少克都精确到极致。
从建筑的每一个小部件到公司管理的各种小规定，无一不体现出这种对细节的执着。
我就寻思着，这大概就是他们能在建筑行业脱颖而出的秘密武器吧。
你想啊，一个建筑要是连每颗螺丝钉都拧得恰到好处，那这楼能不结实、美观吗？这细节之处见真章，真不是随便说说的。
还有他们那企业文化，感觉就像一种神奇的胶水，把大家紧紧地黏在一起。
诚信、负责这些价值观可不是光写在墙上、喊在嘴里的口号，而是实实在在地体现在每一个员工的行动里。
这就好比一群志同道合的朋友，大家心里都有一个共同的目标，劲儿往一处使。
我在想，如果我能在这样充满正能量的企业文化里工作，估计每天上班都得哼着小曲儿呢。
不过呢，我也在想，德胜洋楼的模式是不是能够完全复制到其他企业呢？这就像是一个特别定制的西装，虽然好看又合身，但不一定每个人穿上都合适。
每个企业都有自己的个性、自己的小脾气，就像人一样。
但是呢，它的一些理念和做法，那绝对是值得借鉴的宝藏。
比如说对员工的信任和尊重这一点，不管什么企业，要是能做到这一点，员工的忠诚度不得蹭蹭往上涨啊？总之呢，读完德胜洋楼的案例，我就像是一个在沙漠里走了很久的旅人，突然发现了一片绿洲，充满了新奇和惊喜。
它让我看到了一种不一样的企业运营模式，也让我对管理和企业文化有了更深的思考。
希望以后能有更多的企业像德胜洋楼一样，既有独特的魅力，又能在自己的领域里闪闪发光。
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例分析——2017MBA-P1-6组（Dyho）一、标题分解1、把话说透，把爱给够制度上建立反腐举措、文化上倡导人文关怀，通过拍卖会等一举两得的方式给予员工实惠和自豪感。
2、把农民变成绅士不同于通常意义上的民工队伍，而是打造成有正式编制和正式职工待遇的合格产业工人。
（一）给员工绅士的待遇通过举行五星级酒店年会、给予出国考察机会、规范工作制度、增加物质保障来实现“物质”层面的绅士打造。
（二）培养良好的个人习惯通过业务培训和素质教育，从个人卫生、纪律要求、帮扶制度、奖惩制度等方面入手，以软着力点培养绅士内涵。
3、把“小人”变为君子企业创始者：聂圣哲辩证的看待“制度与人”的关系，建立了细化的公司管理规程。
同时，以独特的个人报销制度，科学的预警检测，督促员工成为君子。
4、把管理贵族变为精神贵族抵制官僚主义，提倡实干精神。
（一）反对管理贵族所有新入职成员严苛的劳动能力标准，去除心浮气躁、敷衍了事的不良心态，打造踏实、细致的工作习惯和服务精神。
同时，淡化管理者和劳动者岗位距离，精简管理队伍，从严要求管理者，推动管理和劳动一体化思维。
（二）洗马桶精神简单的工作却有严格的流程和极高的验收标准，摒弃“知识分子优于劳动人民”的传统思想，树立行行出状元、比拼敬业程度的意识。
5、管理必须精细化老实、踏实、平民、平等（一）质量至上上岗前的操作培训，专门的工程操作手册，专职人员现场督导检查。
（二）程序中心通过程序中心，将复杂的工作简单化，以认真的态度践行各个操作环节，并且不断完善和修订程度规范。
（三）奖惩分明以物质奖惩推动企业标榜的价值观。
6、做一家真实的公司企业理念：不弄虚作假、不注重营销、重视产品质量和内部管理，懂得企业规模和企业实力并不等同的道理。
在员工管理方面，既不近人情又体贴入微，锻造品质和业务素质兼备的人才队伍。
末尾小结：平凡的物质生活，与成为具备一些可贵品质精神贵族并不冲突。
德胜管理体系，旨在将农民工改造为产业工人，树立竞争优势。
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例分析案例名称： TECSUN德胜洋楼创新管理启示录指导老师：学校：组员：（以上组员排名以姓氏为序，不分先后）时间： 2012－6－22TECSUN德胜洋楼创新管理启示录【材料背景】据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。
德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC3>.）在中国苏州新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，苏州公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。
现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。
截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。
其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。
【德胜洋楼创新管理的样本分析】德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例范本，这与其创始人聂圣哲不无关系。
聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。
也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。
于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间道路”，主要的创新管理方式体现在德胜的企业文化与管理规范这两个方面。
一、TECSUN德胜洋楼诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的企业文化核心。
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼是一座位于上海市徐汇区的历史建筑，建于1930年代，是上海犹太
难民的避风港之一。
该建筑以其独特的建筑风格和历史价值备受关注，成为了上海市的历史文化遗产。
首先，德胜洋楼的建筑风格独特。
它融合了中西方建筑风格，外观呈现出欧式
风情，内部则采用了中国传统的建筑结构。
这种独特的建筑风格使得德胜洋楼成为了上海市的一处历史建筑代表，吸引了大量游客前来参观。
其次，德胜洋楼具有重要的历史价值。
在第二次世界大战期间，德胜洋楼曾是
上海犹太难民的避难所之一，为许多犹太难民提供了生存的希望。
因此，德胜洋楼见证了上海在那段动荡历史时期的人道主义精神和国际友谊，具有重要的历史意义。
再次，德胜洋楼的保护和修复工作也备受关注。
随着城市化进程的加快，许多
历史建筑面临着拆除和改造的风险。
因此，对于德胜洋楼这样具有重要历史价值的建筑，保护和修复工作显得尤为重要。
政府和相关部门应当加大对德胜洋楼的保护力度，同时注重其历史文化价值的传承和弘扬。
最后，德胜洋楼的案例也为其他历史建筑的保护和修复提供了有益的借鉴。
通
过对德胜洋楼的案例分析，可以总结出一些保护和修复历史建筑的经验和教训，为其他类似建筑的保护工作提供参考和借鉴。
总的来说，德胜洋楼作为上海市的历史文化遗产，具有独特的建筑风格和重要
的历史价值。
保护和传承德胜洋楼的历史文化意义，对于弘扬人道主义精神和国际友谊，以及促进城市历史文化的传承和发展，具有重要的意义。
希望相关部门和社会各界能够共同努力，共同保护和传承好这样一处具有重要历史价值的建筑。
读德胜洋楼案例观后感
读德胜洋楼案例观后感读完德胜洋楼的案例，就像吃了一顿特别的大餐，各种滋味在心头。
我得说德胜洋楼这公司有点酷啊。
它就像是学校里那个特立独行但又超厉害的学霸。
他们那种把价值观当作宝贝的做法，真的是让人眼前一亮。
什么诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，这些听起来像老掉牙的品德，在德胜洋楼就像是超级英雄的超能力一样。
这让我觉得，原来在商业世界里，这些看似简单的道德准则也能变成强大的竞争力。
德胜的制度也是一绝。
感觉就像一个精密的钟表，每个零件都有它的位置，而且都按照规则运行得好好的。
他们的员工手册写得超级详细，细到你都怀疑是不是连打个喷嚏都有规定。
但神奇的是，这种细致并没有让员工觉得被束缚得死死的，反而大家都还挺乐意遵守的。
这就好比你玩一个游戏，规则虽然多，但大家都清楚知道怎么玩才能赢，而且还玩得很开心。
还有啊，德胜对待员工的方式特别有人情味。
就像一个温暖的大家庭，而不是那种只知道压榨员工的黑心老板。
他们尊重员工，把员工当个人看，不是那种只把员工当成赚钱机器的公司。
我就想啊，这员工在这样的公司里工作，肯定感觉倍儿爽，工作起来那不得像打了鸡血一样积极？从德胜洋楼身上，我也看到了一种坚持的力量。
在这个大家都想走捷径、赚快钱的时代，他们就慢悠悠地按照自己的节奏，一步一个脚印地走着。
就像乌龟和兔子赛跑一样，虽然兔子跑得快，但德胜这只乌龟就一直稳稳地朝着目标前进，最后也能到达终点，而且还赢得很漂亮。
不过呢，我也在想，德胜洋楼的模式是不是能被其他公司轻易复制呢？我觉得可能有点难。
就像每个人都想拥有周杰伦的才华，但那是人家独一无二的东西。
德胜洋楼的成功是他们多年积累下来的，是由他们的文化、制度、人员等各种因素混合而成的“独家配方”。
总的来说，德胜洋楼这个案例就像一面镜子，让我看到了商业世界里不一样的风景。
它让我知道，企业除了赚钱，还可以有自己的灵魂，可以充满人情味，可以靠一些简单又古老的品德取得成功。
以后要是我自己创业或者工作，我肯定会从德胜洋楼这里吸取不少经验，让自己也变得像他们一样酷！。
德胜洋楼案例分析
德胜洋楼案例分析德胜洋楼是一座坐落在上海市中心地带的历史建筑，建于20世纪初，是当时上海最具代表性的洋楼之一。
该建筑以其独特的建筑风格和丰富的历史内涵而备受瞩目。
本文将对德胜洋楼进行案例分析，探讨其建筑特色、历史价值以及保护现状。
德胜洋楼的建筑特色体现在其独特的欧式建筑风格和精美的装饰艺术上。
建筑外观采用了古典主义的设计手法，立面上装饰着精美的浮雕和壁画，反映出当时上海的繁荣与国际化。
楼内的空间布局合理，采光通风良好，建筑结构稳固，体现了当时建筑技术的精湛水平。
德胜洋楼的建筑特色不仅展现了上海近代建筑的风貌，也反映了当时社会文化和经济发展的特点，具有重要的历史和艺术价值。
在历史价值方面，德胜洋楼见证了上海近代城市发展的历程。
作为20世纪初上海最具代表性的洋楼之一，德胜洋楼承载了丰富的历史文化内涵。
它曾是当时上海的商业中心和外滩地区的地标建筑，见证了上海从小渔村到国际大都市的发展历程。
德胜洋楼不仅是上海城市发展的重要历史见证，也是上海现代建筑史上的重要代表，具有不可替代的历史价值。
然而，随着城市化进程的加快和城市更新的不断推进，德胜洋楼所处的地段逐渐被商业开发所占据，建筑本身也面临着严重的老化和破损。
在这种情况下，德胜洋楼的保护和修复显得尤为重要。
保护现状方面，政府和相关部门应加大对德胜洋楼的保护力度，加强对其历史建筑价值的认识，制定相关政策和措施，保护和修复德胜洋楼，使其得以保存和传承。
综上所述，德胜洋楼作为上海市中心地带的历史建筑，具有独特的建筑特色和丰富的历史价值，是上海城市发展历程中的重要见证。
在城市化进程中，我们应加强对德胜洋楼的保护和修复，使其得以保存和传承，为后人留下宝贵的历史文化遗产。
希望政府和社会各界能够共同努力，共同保护和传承这一历史建筑，让德胜洋楼继续闪耀着上海城市的历史光芒。
读德胜洋楼案例观后感的摘要
读德胜洋楼案例观后感的摘要
摘要：
德胜洋楼就像企业界的一股清流，看了它的案例真让我开了眼界。
这公司把“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”这些普普通通的做人道理，玩儿了命地贯彻到企业运营里。
首先呢，他们的制度不是那种高高在上、冰冷冷的条文，而是充满了人性化的考量。
员工违反了制度，处罚得明明白白，但绝不是为了整人，而是让大家都守规矩。
就像在一个有秩序的大家庭里，做错了事就得受点小罚，长个记性。
再说员工的待遇和管理，德胜把员工当宝。
人家那员工宿舍，干净整洁又温馨，感觉就像给员工在忙碌的工作外打造了一个舒适的小港湾。
而且公司在员工培养上也舍得下本儿，员工个个都有一技之长，干起活来那叫一个带劲。
德胜洋楼对待质量更是一丝不苟。
就像一个老工匠对待自己最得意的作品一样，从选材到最后的成品，每一个环节都抠得死死的。
这种对质量的执着，不就是他们在市场上立足的最大底气嘛。
这公司啊，给我最大的感受就是它把企业文化不仅仅是挂在墙上、写在手册里，而是像空气一样，弥漫在公司的每个角落，渗进每个员工的心里。
它告诉我们，企业原来可以这样做，成功不必靠那些复杂的弯弯绕绕，老老实实做人、踏踏实实做事，也能打造出一个超级棒的企业。
德胜洋楼案例
德胜洋楼的个人—组织契合管理实践日本名城大学教授河田信会指导博士生楼,他认为这三个管理模式可能分别代表了做三个代表性企业案例研究：第一个是泰勒制,第二个是丰田汽车,第三个是德胜洋楼,他认为这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性;美国哈佛大学出版社曾在全球推广德胜员工守则一书,他们认为德胜洋楼代表了中国企业的管理创新;“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观德胜洋楼将价值观确立为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,清楚地表达了公司倡导诚实、勤劳、有爱心,而非功利主义,不倡导捷径;这一价值观并非盲目的设定或直接复制其他优秀企业的价值观,而是建立在对中国文化的深刻学习和理解的基础之上的;德胜洋楼所有的管理制度,也都围绕价值观开展;公司要求员工做君子、远离小人,却没有用过多的笔墨去渲染“君子”,而是渗透在了制度中,有两个例子很有说服力;第一个例子是考勤;现代企业的考勤管理,从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到,甚至有更先进的指纹打卡,上班族也都习以为常;可德胜公司的员工守则中,却明确提出“公司永远不实行打卡制”;德胜公司认为,不诚实的人没有资格得到信任和重用,员工在公司做事应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作;如果连上下班时间都需要管起来,那是对员工的不信任,也是不尊重;另一个例子是财务报销;在德胜公司,员工报销任何公务费用或因私费用,都不需要主管领导签字;在报销时,出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合财务报销规则,否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据,必将受到严厉的惩罚,并付出相应的代价,这个污点将伴随您一生;如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性,请再一次认真回忆并确认凭据无误,然后开始报销,这是其严肃的问题;”财务人员在每一次报销时,都要不厌其烦地做此声明,既是仪式,也是教育和提醒员工务必对自已的行为负责,对自己的信用负责;从每天上班的考勤,到最容易出问题的财务报销,不难看出德胜公司在制度中倡导诚实;在制度中已经充分体现了人性化管理,可是上班不打卡,员工可以随心所欲地调休,报销不用主管领导签字,出现问题怎么办德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理,一方面是营造做君子的高尚氛围,一方面是通过奖惩制度来保障;报销费用时,如果员工没有做到自律怎么办在完成报销后,报销凭证就会输入公司的个人信用计算机辅助系统,该系统可以归纳分析出员工的报销习惯,并从数据分析中做出异常预警,任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现,员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价;几乎所有的人性化管理,都会有助长惰性的副作用;为了抑制这种副作用,德胜公司首先旗帜鲜明地提出：“公司始终不认为员工是企业的主人,公司认为企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系,是种使康文明的劳资关系;”这显示了公司从制度层面反对惰性的立场,大家是由于劳动关系才成为同事的,谁也没有理由躺在功劳簿上睡大觉;其次,徳胜公司开展了“清醒工程”对于工作了几年,出现惰性,不珍惜、不遵守规矩、不遵守规章制度的员工,公司会安排他到别的企业工作一年,有了不同公司的工作体会,オ有比较,这被称为“吃一年苦工程”;这两剂解药分别从制度层面和情感层面瓦解了惰性,保持了员工勤奋的精神面貌和工作状态;德胜洋楼的价值观教育德胜洋楼的个人—组织契合管理实践体现在更为系统化的价值观教育上;在德胜洋楼内部,德胜洋楼通过一些看似不大的事情让员工学会组织价值观,在德胜洋楼外部,德胜洋楼通过创办学校教育来为组织储备符合组织价值观的员工;在公司内部,德胜洋楼的教育体现在制度学习和执行カ之上;德胜员工守则是德胜洋楼价值观的载体,也是让德胜员工从“农民”变为产业工人的关键;德胜洋楼要求员工认真学习守则,否则将会受到处罚;在外部,德胜洋楼创立了木工学校;学校的校训即为德胜洋楼的价值观“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,学有所成的学生被授予“匠士”学位,这一举措被誉为“职业教育的新创举”;而学成的标准则是学好两门功课,首先是道德修养,教材为德胜洋楼根据德胜洋楼的价值观编写的,其次才是专业技能课程木工理论;事先在“外部”就储备好自己的“好员工”,最重要的好处就是在正式进入组织之前这些人的价值观就已经与组织的价值观相一致;用心关爱员工带来高绩效德胜洋楼通过制度和教育,使企业的价值观变成员工的行为;与此同时,公司对员工也关爱备至;最让人津津乐道的是,从2002年的圣诞节开始,每年德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店喜来登举行圣诞晚会;公司全体员工,包括各个工地上的建筑工人都要参加,每个人还会收到礼物和礼金;公司要让每位员工感受高品质的生活,享受到有尊严的待遇;事实上,更让员工感受到的是自豪感和尊严感,这种精神上的满足和被尊重的愉悦,给员工带来的激励效应和感化力,会让员工更加喜爱和尊重自已的工作;在这里,农民工不仅被改造成为合格的产业工人,而且被培养成文质彬彬的绅士;正是这些拥有绅士气质的农民建造了最“洋”的美制木结构别墅,其房屋质量甚至超过了美国标准;德胜洋楼因此成为中国最优秀的木结构住宅建造商,占据国内60％~70％的市场份额;可以说,德胜洋楼正是通过个人与组织的契合获得员工出色的行为绩效,进而构成组织绩效的;德胜洋楼的个人——组织契合管理实践姓名：董军龙学号：阅读德胜洋楼的个人—组织契合管理实践请论述如下问题：1、在本案例中,德胜洋楼是通过哪些途径来实现员工个人与组织的契合的首先,德胜洋楼将价值观渗透到组织的管理制度当中,注重心理契约的构建和组织承诺,特别是情感承诺和规范承诺的培养;德胜洋楼从最基本的考勤工作到切实的财务方面,都将“君子”的品行以一种潜移默化的途径贯彻其中,从人性方面改造员工,形成一种自觉的品德契约;其次,人性化管理并辅以反惰性制度、价值观教育、用心关爱员工包括提高员工工作的满意度、增加员工工作的幸福感,德胜洋楼并不以一中严格的惩奖制度来规范员工的行为,而是通过价值观的渗透使员工形成自我的约束;即使员工在工作过程中产生了违规行为,管理层也不是将其开出,而是通过独特的“清醒工程”来改造员工,保持其勤奋的精神面貌和工作状态;关爱员工和提拔员工增加其幸福感从而带动员工积极性,都是一种无形的心理契约形式;2、德胜洋楼的管理实践受到了关注与推崇,有哪些方面值得其他中小企业学习和借鉴组织与员工之间的关系,不应该单纯地将其看成一种劳动契约关系或者将员工当成人力资本来看待,相反应该将员工当做自己的资源和合作伙伴,尊重员工、提高员工的工作幸福感与组织支持感,运用合理的激励措施提高员工自主权与责任感,让员工感受到组织的公平、和谐与创新等以提高员工的组织承诺,并且让员工在工作过程中实现自我的价值;因此,中小企业应当从德胜洋楼的组织与员工管理关系中学习和借鉴以下几点：①学会创新,改变传统组织与员工之间单纯地劳资关系,树立正确的组织价值观,建立组织与员工之间的良好关系,获得员工的赞同和支持;一系列的员工行为的雕琢方法,其实就是从本质改变员工并使其遵守管理制度的一种有效途径,员工从中不被约束,能够轻松便捷地工作;②规范教育员工,使员工目标与组织绩效目标一致;在德胜洋楼内部,德胜洋楼通过一些看似不大的事情让员工学会组织价值观,在德胜洋楼外部,德胜洋楼通过创办学校教育来为组织储备符合组织价值观的员工;并外化为员工的工作行为和组织的管理规范,进而提升员工行为绩效和组织绩效;③尊重员工,注意提升员工的工作满意度和工作幸福感;在德胜洋楼,农名工不仅被改造成合格的产业工人,而且被培养成文质彬彬的绅士;此外,德胜洋楼关心员工的生活,鼓励和支持员工的发展,其人性化的管理制度是使员工切实幸福感和归属感的来源;④建立、健全各项管理制度,并严格贯彻执行;德胜洋楼有一套完整的德胜员工守则,这是一种明文的规定;这是员工必须严格遵守的;德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理,一方面是营造做君子的高尚氛围,一方面是通过奖惩制度来保障;。
读德胜洋楼案例观后感的摘要
读德胜洋楼案例观后感的摘要篇一读德胜洋楼案例观后感哎呀，说起读德胜洋楼这个案例，我这心里可真是五味杂陈呐！也许在很多人的印象里，企业成功就是靠着高大上的战略和牛哄哄的技术。
可德胜洋楼这案例，就像给我来了一记响亮的耳光，让我突然意识到，成功可能还有完全不同的打开方式。
你瞧瞧人家那管理，简直绝了！德胜强调的诚信，可不是随便说说的，那是真刀真枪地干啊！我就在想，咱们平时总喊着诚信诚信，可真正做到的又有几个？也许很多企业都把诚信当成了口号，而德胜却把它融入了骨髓里。
还有他们对员工的尊重，这一点真的让我感触颇深。
可能在一些公司，员工就是干活的机器，可德胜不这样，他们把员工当人看，给员工足够的自由和尊重。
这让我不禁反问自己，我所在的环境能做到这样吗？我觉得很难。
再说他们的质量把控，那叫一个严格！一丝一毫都不放过。
这让我想到，我们平时做事是不是太马虎了，总想着差不多就行。
但德胜告诉我们，差不多可不行，必须要做到最好。
不过呢，我也在想，德胜的模式是不是能完全照搬到其他企业呢？也许在某些特定的行业或者环境里，会有水土不服的情况。
但不管怎么说，德胜洋楼这个案例真的给了我太多的思考，让我重新审视企业管理这回事儿。
篇二读德胜洋楼案例观后感嘿，读完德胜洋楼这个案例，我整个人都有点懵圈儿啦！一开始，我觉得这不过就是个普通的企业成功故事，能有啥特别的？但随着深入了解，我发现我大错特错！德胜洋楼那种对细节的执着，简直让人咋舌！就像有个放大镜在他们眼前，任何小毛病都别想逃过。
我就寻思，咱们平时做事儿咋就不能这么较真儿呢？难道是因为怕麻烦？还是觉得差不多就行了？还有啊，他们员工之间的那种信任和默契，真让我羡慕嫉妒恨！大家就像一家人似的，互相帮忙，互相支持。
我忍不住想，我工作的地方要是也能这样，那该多好！也许这就是企业文化的魅力吧。
不过，我也有点怀疑，这样的模式会不会太理想化了？现实中真能一直保持下去吗？毕竟，人都是复杂的，环境也是多变的。
德胜洋楼有限公司的案例
德胜：中国当代工商文明的践道者一，案例介绍德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦德胜公司在中国诉诸工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜公司从事美制现代木钢结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
在德胜已经走过的企业历程中，我们列出以下重要事项来展示这个公司：1998年2月，德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。
2005年8月，有德胜捐资曾隶的专门招收家境贫困的农村学生的休宁德胜贫民学校正式开学。
凡是进入该校的学生，衣食住行和学杂费等费用一律全免。
2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育资助只是产权重点企业。
在《德胜员工守则》中记载着德胜董事长聂胜哲讲过的一段话：“我就是为了追求秩序，为例使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。
”这段话可以清楚的看成德胜的追求不仅在于做企业挣钱，更在于一种以企业为载体，改变只能各国人格和社会的决心与勇气。
1，英雄在中国，一般人都崇拜英雄，家庭的教育是让小孩子学习英雄。
然而德胜人不这样，他们只推崇踏实的工作作风，只鼓励员工做一个合格的现代人。
德胜董事长聂胜哲这样告诫员工：“今天无论你是杨振宁也好，李政道也好，无论你是陈逸飞也好、张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默诵这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。
”2，商业腐败德胜从来不搞政府关系，更不搞商业贿赂。
“做事就靠诚实和实力，能做就做，不能做就不做”，也不偷税漏税。
作为买方的德胜，奉行严格的自律，剞劂拒绝腐败和暗箱操作，规定“采购过程中，坚决禁止向供货商索要钱财，不准吃请”，“不得接受客户的礼品及招待”，并向供应商发送“反腐公函”，要求“不得向我公司人员回扣现金、赠送礼物、宴请等”。
德胜洋楼案例
德胜洋楼案例德胜——刚柔并济以德制胜德胜洋楼案例分析报告目录一背景 (1)二德胜管理模式的简要分析 (2)2.1卓越领导与高效团队——“人治”（软控制）22.1.1创始人的领导力22.1.2教练型领导方式32.2精细化制度与扁平结构——“法治”（硬控制）32.2.1管理制度、执行细则和监督程序紧密结合32.2.2扁平结构带来有效控制52.3信仰与价值观——“心治”（软控制）52.3.1君子的企业文化52.3.2良好的商业伦理6三德胜管理的启示——刚柔并济，以德制胜 (7)1.制度设计精细化与管理程序化 (7)2.以人为本与员工满意良性互动 (7)3.企业文化是一个企业不可或缺的灵魂 (8)四结论 (8)许多学者、研究人员和管理者都极力推荐过一本不是书的书《德胜洋楼员工手册》，用毛主席的话说就是：我劝看过的同志再看一遍，没看过的同志好好看。
之所以称它为不是书的书，是因为这仅仅是一个公司的员工手册。
这个手册在中国出版后，广受欢迎，已经重印了25次，2011年它又被翻译成英文版发行----这无疑是中国企业管理做出的一份令人欣喜的答卷。
一背景德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜洋楼是一家令人震撼的公司，你看不到传统意义上，举止粗鲁、不文明的农民工，他们被改造成合格的产业工人，甚至是文质彬彬的绅士。
而这些文质彬彬的农民“土”工造出了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超出了美国的标准。
它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。
与动辄就高谈“做500强”、“品牌价值xx亿元”的相反，德胜在自己的小世界里快乐地运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，在现今中国的环境中十分鲜见。
老子《道德经》有云：知足不辱，知止不殆。
持盈保泰，长生久视之道。
德胜一直用朴素、扎实、精益求精的做法慢慢的渗透。
二 德胜管理模式的简要分析2.1 卓越领导与高效团队——“人治”（软控制）2.1.1 创始人的领导力一部《德胜员工守则》成为很多人眼中的“管理圣经”这本只有86页的小册子在出版之前就受到广泛关注，曾经在全国很多大中型企业内部流传、复印，被人们亲密地称为“手抄本”，正式出版后，又被业内人士称为“奇书”。
读德胜洋楼案例观后感的摘要
读德胜洋楼案例观后感的摘要
德胜洋楼这一案例就像一颗独特的商业明珠，闪耀着与众不同的光芒。
德胜洋楼在管理上那是相当有一套。
它的制度细致入微，感觉就像一张密密麻麻但又井井有条的大网，把公司里的各种事务都罩住了。
这些制度不是干巴巴的条文，而是真正能落地实施的准则。
而且呢，员工对制度的遵守也是相当自觉，就像一群训练有素的士兵，不是被强迫，而是真心认可这些规则。
再说说它的企业文化。
德胜把诚实、勤劳、有爱心、不走捷径这些品质融入到企业的血液里。
就像做菜时加的特殊调料，让整个企业都散发出独特的香味。
这让员工们不只是为了赚钱而工作，更像是在一个充满正能量的大家庭里奋斗，大家彼此信任，关系和谐得不得了。
德胜洋楼对员工的尊重也是让人印象深刻。
它不是把员工当成赚钱的工具，而是当作有血有肉、有想法的伙伴。
这种尊重体现在工资待遇、工作环境等各个方面，让员工心里暖洋洋的，工作起来自然就更带劲了。
从德胜洋楼这个案例里，咱能深刻感受到，一个企业要想成功，管理、文化、对员工的态度这几个方面都得像拼图一样完美地拼接在一起，缺了哪块都不行。
这就好比盖房子，地基、砖头、水泥得样样齐全，质量还得好，这样的房子才能稳稳当当，企业才能长长久久。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
德胜洋楼案例分析案例名称：TECSUN德胜洋楼创新管理启示录指导老师：学校：组员：（以上组员排名以姓氏为序，不分先后）时间：2012－6－22TECSUN德胜洋楼创新管理启示录【材料背景】据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。
德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC3>.）在中国新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。
现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。
截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。
其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。
【德胜洋楼创新管理的样本分析】德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例本，这与其创始人聂圣哲不无关系。
聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。
也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。
于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间道路”，主要的创新管理方式体现在德胜的企业文化与管理规这两个方面。
一、TECSUN德胜洋楼诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的企业文化核心。
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有该企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的容，其核心是企业的精神和价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
德胜的高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。
”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。
1、反官僚，德胜要求每个员工都要有“我首先是一名好员工”的自知与自制。
官僚主义是血液中的垃圾，聂圣哲首先要做的是改变有中国特色的“牛哄哄“的官僚气息。
因此，德胜设计出每个岗位的流程和操作标准，然后不断与员工交流、碰撞与修改，由此大幅地减少管理层。
德胜洋楼不设副总裁，只设置几个总监和部长，1000多人的公司只有13个脱产管理者。
”一事一程序、一事一规矩“，打破了常规企业固有的官僚风气盛行的状态。
同时，德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌，不管你是总裁还是普通一兵，胸牌上都醒目地印着一句话:“我首先是一个好员工。
”德胜的每一个高管都要身兼数职，这就意味着任何一个岗位有事情都要去顶替，所有的高管每个月都要有一天由工长来安排具体工作，这种轻体制，能最大限度地稍减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。
2、德胜要求每一个员工做真实的人。
聂圣哲希望在德胜形成诚实的风气，让公司成为诚实人的天下。
做错事，主动承认不仅没有处罚，还会受到表扬，而掩盖错误真相则一定要惩罚。
聂圣哲说：“我不会像其他企业家一样，拿到第一桶金后就牛哄哄的了，就开始膨胀起来了。
我真正的兴趣不在做一个很大规模的企业，我是‘又白又杂，任轻道近，半丝不苟，百秋小业’，这样一个定位，需要不断有新刺激，我办企业的兴趣在于，看大家能否因此而获得新的人生，更有自尊。
”德胜有设计精巧的财务报销办法，每个员工自己都有在一定额度的签单权，只要填好表单，无需高管签字就可以拿到现金，省去了复杂繁琐的报销流程，但却为此专门成立了“个人信用计算机辅助系统”。
同时，德胜的员工大部分来自农村，一开始并没有很高的技能与很广的文化素质，但他们都有一颗谦逊朴实的心，德胜认为，这些员工唯一需要提升的是“爱”，德胜希望员工们在各自的成长过程中，严守商业伦理底线，不走捷径。
聂圣哲希望在德胜形成一种风气，让公司成为诚实人的天下。
3、德胜洋楼注重“再教育”体系与员工关怀。
聂圣哲认为，德胜管理体系的灵魂是“有效的教育”。
他说：“在今天的中国，如果仅仅从社会上招收所谓的大学毕业生，来办一家基业长青的公司，那是不可能的。
公司要想长寿和健康发展，必须要有自己的教育和再教育的体系。
‘德胜体系‘很大一部分就是再教育体系，是价值观和信仰的再造体系。
因此，德胜每年都会送一些工人到欧美学习，德胜的目标是让所有的工人都至少到国外去学习一次。
德胜还创办了休宁·鲁班木匠学校，要进德胜当工人，首先要进入学校学习。
但值得注意的是，这所学校非但不收费，反而还要给学徒发放生活费，这让很多人觉得不可思议！其次，在德胜，从工地上由农民身份转变而成的建筑工人，到公司的行政管理人员直至公司总裁，每一个人都受到同等的尊重，在这里没有明确的等级制度。
德胜洋楼的“终身员工”可以享受公司“养老送终”的待遇，除了提供良好的个人食宿条件，培养员工卫生习惯，对其家人也一并照顾。
对因工受伤的员工更是不计成本救治乃至照顾到他的家人。
将心比心，德胜点点滴滴的行动将员工与企业从感情上紧紧联系在一起，长期的以诚相待终会换来员工的忠诚。
4、德胜始终恪守良好的商业伦理信条德胜提出“反腐条款”，即不向客户提供任何的回扣与其他贿赂性回报。
他们保证在明确的价格下提供优质的产品。
当然，在幕交易比较普遍，腐败现象盛行的商业环境下，德胜洋楼坚持这样的商业伦理信条是非常不易的，但德胜并没有向这样的市场妥协，他们市场开拓选择稳步的标杆式策略，他们建立反映公司实力的样板房，用其品质与服务或得客户认同，使得德胜的君子条款慢慢深入客户心里，于是，市场之门为之打开。
聂圣哲曾说：确实有很多事情做不到，那就不要说，如果说了就要做到。
人在俗世中生存，一个企业要在复杂的社会中立足，不可能所有的事都做到一定的道德水准。
但对自己要有一个基本的原则，要提出来并且做到，德胜没有夸夸其谈，他所有要求自己遵守的都在身体力行。
在德胜洋楼的企业文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词，它们构成了公司员工活力、意见和行为的规，也是德胜洋楼具有企业市场竞争优势的一项重要来源。
德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，努力使自己变成君子；同时，公司也首先以君子示人。
比如：不拖欠工资、注重员工衣食、不实行打卡制、可以随时调休、可以请长假去另外的公司闯荡，最长时间可达3年，保留工职和工龄、奉行“生命第一”的原则、公司不能接受员工因办公事而自己垫钱的事情发生……这些种种都让德胜的员工具有很强的企业归属感，很多员工喜欢用浅显的话来表达自己对于公司的感情：“公司既是大家的儿子，又是大家的老子！“二、TECSUN德胜洋楼完善的管理规，与精细化管理的实行管理规包含两个方面：一、程序：教会员工如何做正确的事，二、制度：防止员工做错误的事情。
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于二十世纪五十年代日本的一种企业管理理念，他是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向纵深的基本思想和管理模式，是一种最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
德胜洋楼的精细化管理主要体现在两个方面：一方面：精细化的操作精细化操作，是指企业活动中的每一个行为都有一定的规和要求。
按照程序做事，许多复杂的事情，都会变得简单起来。
德胜公司从成立之初就坚持“一事一程序，一事一规矩”的要求来规公司的各项业务活动，经过十几年的积累和完善，德胜洋楼公司制定的管理规则近三万字，其容包括公司的经营管理，生产作业，员工的日常行为、同事关系、奖惩、权利制约等各个方面，几乎涵盖了员工在企业中的工作、生活各个方面。
a/生产作业程序精细化在生产环节上，德胜公司严格控制安装工艺的结果。
甚至规定了每个螺丝应该拧多少圈，旋铁螺丝的方法和旋塑料螺丝的方法是不同的作业程序。
公司规定，两个钉子之间的距离是六寸，那就不能在六寸半或七寸处钉钉子。
工地上实际用的材料如果比计划用的材料多，员工一定要写出理由来。
正是这种精确细致的标准作业控制，使得房屋质量得到最大程度的保证，为客户提供优质的产品和服务。
b/公司行政制度精细化德胜公司的行政，就是按照程序办事。
尽可能地让所有的事情都规起来，有了规定并按规定做事，使企业的行政高效、有序地运行。
针对企业运行特点，德胜公司制定出许多行政制度，按照程序办事，许多的复杂的事情，都会变得简单起来。
在德胜公司，采取员工“轮流值日”的方式负责公司的行政工作，值日的员工有权处理一切事物，值日员工按照公司各种行政程序进行当日的行政安排：如车辆调度、接听、传达信息等。
在德胜公司的行政制度中，甚至连员工用什么车，怎样用车都规定的清清楚楚。
此外，德胜公司制定了很多实用的表格，这些表格是进行精心化管理的很有用的工具，为公司的行政管理提供了很大帮助。
如《管理人员动向表》，高层领导可以从表中一目了然的掌握管理干部的工作动态，所在位置等，既有利于管理干部工作的计划性和协调性，也有利于快速有效的调度人员，把握全局。
c/员工日常行为规化德胜公司90%的员工来自农村，为了将农民改造成具有现代意识的产业工人，德胜公司的制定了很多规员工日常行为的规则。
从“每天刷牙一次”到“饭前便后必须洗手”，甚至连一个月要洗澡几次，理发几次，公司都做出了具体规定。
从训练人，培养人出发，德胜公司制定了《员工守则》，详细规定了员工的日常行为，能做什么，不能做什么，做错了有什么样的惩罚等，对员工进行反复说教，要求员工持之以恒地按照《员工守则》做，演绎了平凡的员工，成就不平凡企业的传奇。
另一方面：精细化的控制精细化控制，要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行、监督和反馈的过程。
德胜公司拥有如此多，如此完善的作业程序和管理制度，并不是一蹴而就的。
首先，领导者需要先为每个岗位和事项处理设计一个作业程序和操作标准。
规则建立之后的执行是重点，在德胜公司这样一个由90%农民员工组成的团队里，其采取的执行方式是由上而下的强制执行方式，在执行过程中设立有效的监督机制，每一个程序和制度都是在执行过程中不断地跟员工交流碰撞，不断的将程序中不合理的地方反馈给设计者，然后进行调整、修改。