(完整word版)项目部组建方案及管理细则

项目部组建方案前言为进一步促进公司施工总承包管理的发展，确保承接的施工工程系统化组织。

前瞻性策划，程序化管理，有序实施。

促进项目部规范化管理。

提高合同履约能力。

根据目前公司面临的规模化施工的具体情况和按照公司项目部组建管理办法，结合目前项目部的实际情况和本人亲自组织施工经历。

我项目部拟定筹建大项目部的策划方案。

请领导批阅。

第一章项目部组建方案第一节项目部的组织机构成立大项目部，实行项目经理负责制。

项目部下设生产组。

技术组、质量组、协调组、安全组、材料组、预算组等。

遇到特殊情况时，（1、根据不同的地分区分段设组团，由各管理组人员分片管理，2、如果遇到更大的特殊情况，项目机构及股份等方案，详见合作伙伴的引进。

分红按项目部合作股执行，）。

管理好坏直接与经济效益股份挂钩。

项目组织机构如图：（项目管理成员根据工程的大小实际情况作相应调整，本方案成员属于基本成员）第二节项目各组的主要业务范畴1、项目经理部：在公司各部门的领导下，规划、承接、计划、决策施工项目；全面负责项目一切日常事务和项目施工生产（安全、进度、质量、文明施工等等）；重点决策项目计划、经营、控制项目成本和安全生产工作。

2、施工、技术组：全面负责计划、落实、纠偏、督促项目施工生产；全面负责策划、组织、落实项目施工中所有技术工作；计划、落实、完成项目施工进度、质量。

3、质检组：全面负责督促、落实项目施工质量；全面负责督促、落实项目施工进度；全面负责督促、落实项目安全施工生产、文明施工等工作。

4、安全组：全面负责策划、计划、落实项目安全施工生产和文明施工工作。

负责安全资料的收集、整理、移交工作。

5、经营、计划组：全面负责项目施工资料的收集、整理、移交工作；全面负责提供一切与项目相关（机具、材料、用工、等等）的计划；全面负责项目直接成本、间接成、本（含项目经理日常开支）的计划；全面负责项目施工分包合同；全面负责项目预决算工作；系统分析项目成本，及时纠偏，为项目经理决策经营、控制成本提供服务。

6、物资、人力资源、综合组：全面负责所有项目管理人员、所有项目施工队伍的日常生活事务；负责观察项目施工现场所有人员的思想动态、工作态度，并做好沟通工作；负责按材料计划采购材料，组织供应商比价采购，保证优质低价材料入场；督促所有物资的采购、入库、报账工作。

全面负责所有物资、人力资源档案的建立、整理工作。

负责保卫工作，负责售后服务。

7、财务组：全面负责项目所有资金控制，及时收集、整理各种原始单据入账，及时与公司财务部门沟通，做好成本报账工作。

配合成本核算员的日常工作，配合副项目经理发放所有员工工资和材料款的支付。

第三节项目部股权及红利分配1、股权：项目部股权的分配采用永久股（项目部原始股。

根据公司发展趋势项目部有可能持公司股权比重加大，防止公司股权流失后难以控制）和合作股（针对某项目临时配股。

调动中层管理人员的积极性，且不影响公司股权流失）进行管理。

A、项目部永久股：持该股权人只控制在正、副项目经理范围内。

正项目经理持股51%；副项目经理持股49%。

决策，责、权、利均按此比重实施。

B、项目部合作股：合作股为管理合作股和项目合作股。

a、管理合作股：原则上为各科室负责人平均持有（项目经理部持股人为项目总工），负责人之间可微调，也可选择性的针对科室管理人员进行配股。

股权分配：按项目产值配股。

b、项目合作股：原则上为公司、甲方直接指定分包单位持有，项目部如指定项目分包合作必须向公司申请，审批后实施。

此股权由合作方自负盈亏，与公司（或项目部）签订责任书，项目部负责统一管理，工程款必须经公司指定账户，项目经理签字后方可使用，项目部在进度款中提留重大安全、质量事故保证金交公司财务管理，无重大安全、质量事故返还；项目部收取管理费。

C、股权配备及分红分配，要跟据项目工程的大小以及项目成员的意见而定，再报给公司审批。

（方案中的原则和比例仅作参考）。

2、股权配备及红利分配第二章项目部日常主要工作程序及管理流程第一节项目安全生产的控制及流程1.安全组为该项目流程的核心，正、副项目经理对该项目的控制负直接责任。

2.安全组对该项目的控制负领导责任，其它科室必须配合安全科的工作。

3.安全防护的投入：安全科必须在月（周）资金计划中列出。

综合科必须以安全防护中涉及的材料为先，施工、技术科配合安全科落实，安全科对落实的结果付直接责任。

4.安全生产控制流程图如下：图A第二节项目施工生产进度的控制及流程：1.项目副经理为该项目控制的核心，项目总工对施工生产的控制负直接责任。

2.其它组和施工班长配合总工和施工、技术组的工作。

3.指导施工用的月、周计划由总工和施工、技术组负责安排、制表、落实，项目副经理监督。

4.项目总工必须每周组织一次生产例会，项目管理人员、施工班组长就安全施工生产情况进行讲评、协调，资料员负责会议的记录、整理工作。

项目副经理出席会议，特需情况可要求项目经理参加。

5.施工、技术组对每个分部分项工程必须给班组长进行书面交底，要求施工班组长签字后交给资料员。

6.质检组落实好“三检”制度，形成书面材料，整理成册以备与施工班组决算用。

（真实填写时间）7.项目施工生产进度的控制流程如图：图B第三节项目施工生产技术、质量的控制及流程：1.项目总工为该项目的核心，施工、技术组和质检组对施工技术、质量的控制负直接责任，其它组配合施工、技术组和质检组的工作。

2.施工、技术组负责组织施工员及相关单位人员对图纸及施工技术疑难问题的解答工作，负责与甲方、监理、设计院的接洽，资料员配合技术负责人的工作。

3.技术负责人负责编制施工组织设计及专项施工方案，先报项目总工审批后，上报其它职能部门。

4.质检组必须每周组织一次质量大检查工作，全体项目管理人员必须参加，资料员做好详细记录，项目副经理督促，特需情况要求项目经理参加。

5.质检组落实好“三检”制度，形成书面材料，整理成册以备与施工班组决算用。

（真实记录项目实体质量）6.资料员每两天针对施工现场的安全、质量、进度、文明施工、材料的控制情况拍摄不少于20张的图像资料，日期、时间必须有显示。

要求分类保存，以便项目经理真实了解项目实情。

7.项目施工生产技术、质量的控制流程如图：图C第四节项目分包合同的控制及流程1、经营、计划组为该项目控制的核心，项目经理（正、副）对该项目负直接责任。

2、合同签订前，项目经理需组织各组负责人会审，通过后由项目经理签订，双方签字后交会计备案。

3、合同内容部分：经营、计划组、项目经理部负责造价、工程款的支付、承包范围；其它组室负责承包范围内的职责、管理制度和管理手段的补充，经营计划组形成书面文本。

4、项目分包合同的控制流程如图：图D第五节项目成本计划的控制及流程：1、经营计划组为成本计划控制的核心，项目经理负责工程间接成本的控制，项目副经理负责工程直接成本的控制。

2、由经营计划组向项目经理下发项目直接、间接成本控制指标，项目经理必须以身作则严格控制成本。

3、项目其它组负责按项目经理（正、副）的意见实施，项目经理（正、副）对成本控制付直接责任。

4、经营计划组每月28日前向项目经理（正、副）以书面形式下达计划。

（表1、表2）此表计划部分由预算员填写。

5、项目成本计划控制流程如图：图E第六节项目成本核算的控制及流程：1、项目经营计划组为成本核算控制的核心；项目经理（正、副）、综合组、财务组负责项目成本核算的控制，对项目成本负直接责任；其它组负责实施。

2、项目经理（正、副）每月26日前向成本核算员以书面形式汇报成本控制情况。

（延用表1、表2）3、此表中实际成本和项目对比栏由会计负责统计填写，项目经理（正、副）必须签字后报成本核算员。

4、项目成本核算的控制流程如图：图F第七节材料采购、入、出库的控制及流程：1、综合组为材料采购、入、出库控制的核心；预算员、会计负责分别配合施工员、仓库保管员的工作；施工员对材料控制负直接责任；仓库保管员对材料的入库、出库、库存、原始单据的收集负直接责任；会计负责整理材料的原始单据，及时记账。

2、材料员在办理入库手续前必须向仓库保管员提供该材料的原始单据，否则保管员不得办理入库手续，按挂账处理。

3、大型材料进场后材料员通知施工员、保管员；由施工员组织相关人员卸货，与保管员办理入库手续，与班组长办理出库手续；小型材料必须材料进库、办理入库手续后方可办理出库。

大型材料主要指木材、钢材、水泥、砂、石子、外墙石材、砖等等不能放入库房的材料，材料员必须要求送货单位堆放整齐并有利于点数，原则上材料员点数后交保管员复核，材料员不在场可以由保管员点数交材料员复核。

卸货时必须在场监督。

4、施工员根据月施工进度计划、周施工进度计划相应编制材料采购计划，对材料采购计划负直接责任，材料员对采购的数量、市场价负直接责任。

5、每月25日前施工员负责办理完材料采购计划审批表（表3）；每周五（按监理例会时间划分）前施工员负责办理完材料采购计划审批表（表4）；材料员必需按采购表中的计划及时，无误的采购进场；不得擅自更改材料的型号、规格、质量，如有异议领表当日与项目经理（正、副）协商，意见不统一按项目经理（正、副）的意见办理。

关系安全、文明施工方面的材料如有异议必须与项目经理协商，意见不统一按项目经理的意见办理。

6、保管员必须认真、及时、准确填写记录卡并办理入库、出库手续（表5）。

7、所有欠账材料（含砂、石、砖、水电材料等等）只要入场材料员就必须负责办理入库手续，保管员做好欠账材料登记卡（表6）8、材料入库、出库记录卡与欠账登记卡中重合部分必须分别填写，材料名称、入库时间必须对应、吻合。

9、所有欠款材料的材料款支付：每月25日前由材料员负责填写材料款申请支付审核表（表7）交给会计，项目经理审批后，材料员负责支付（可邀请会计支付）。

支付完毕后材料员必须及时提供原始单据给保管员。

10、每周内保管员必须向会计提供至少两次以上的原始单据，以便会计能及时、准确记账。

11、材料员必须及时向材料供应商索要正规发票，财务会计根据公司财务需要及时报账。

如供应商不能足额提供发票，项目会计有权迟付、拒付材料款。

材料员对材料发票的收集负直接责任。

12、固定资产含生活用品、办公用品、作业工具、测量工具等等保管员需办理入、出库手续。

13、材料的采购、出入库的控制流程如图：图J第八节项目资金的控制及流程：1、项目部财务组为项目资金控制的核心，项目经理对项目资金的控制负直接责任，项目副经理，其它组负责实施。

2、会计必须在每月26日前汇总项目部下月资金计划（直接成本、间接成本），向公司财务上报用款计划。

3、会计必须在每月26日前根据材料入、出库记录卡汇总及相关凭证填写直接成本、间接成本控制表，上报项目成本核算员分析、纠偏（提出可行性意见）4、项目部会计根据建筑行业的特点负责制定帐页、帐套，要求合理、清晰、易懂、准确。