项目管理作业讲解概论

项目管理作业讲解
第一单元
题目：你打算在某个居民区开一个咖啡厅，请回答
以下问题： （a）什么是项目？开咖啡馆是项目吗？ （b）什么是项目利益相关人？写出开咖啡厅涉及 的项目利益相关人。为什么要对项目利益相关者进 行分析？
（a）项目是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地


组织结构称为组织形式，反映了生产要素相合的结
构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次 划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的 规则即是工作规则。组织结构决定了项目的运行效 率及结果。
建立项目组织结构有5项原则：
1）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标；
2）根据需要设计组织结构 ：项目性质、规模、
体制； 3）保证决策指挥的统一 ：合理的层次； 4）创造人尽其才的环境 ：能级原则； 5）有利于过程的控制 ：各种报告、汇报的方 式、方法和制度。
事业部制或项目制，能够自圆其说；事业部制通常比
较适合规模较大，产品种类多、跨区域的情况，风险 投资项目往往提供的投资组合产品较多。若是规模较 大，涉及的区域比较广泛，则根据项目与组织本身结 构一体化的原则，采用事业部制是比较合适的。
矩阵制，矩阵制通常适合规模庞大，对资源要求较
多的情况。这一标准软件项目的客户需求较多，可 见其规模是比较大的。矩阵制可以满足其与各职能 部门的协调，交流，其扁平化的特点可以赋予项目 组更柔性的职权。
第三单元
假设经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定
结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意 识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张， 你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意 的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义 者，你想确保一切尽可能顺利进行。烈出你的假设， 并基于此做一个工作分解结构图。







确定范围 工作分解结构 评分标准：是否符合工作分解结构的划分原则——是否有编码；是否详细、全面； 是否包括负责部门或个人；是否分解到最下一级。范围与WBS是否一致。 举例： 项目名称：“梦中的婚礼” 项目时间：从现在到婚礼结束后共2个月 项目负责人：新娘、新郎 项目简介：对于80后的人而言，结婚不在乎传统和形式，但是应该能够最大限度地 体现他们对美丽、浪漫的追求。 项目工作分解结构： 1 婚礼筹备计划（婚礼前2个月） 2 婚礼前准备（婚礼前1个月） 3 婚礼前一天准备 4 婚礼当天流程 5 婚礼后的收尾工作
⑤部门之间的协调不足，对多项目管理缺乏统筹安
排、前瞻性差、责任性差。
① 请求直接领导进行部门协调，甚至公司大会协
调；
②和客户沟通，项目建议书的完成时间可能会出现
变更，请客户谅解，同时告诉客户自己的纠正措施； ③组织小林等加班完成项目建议书； ④请小林对项目组成员进行培训；
⑤对这件事的教训进行总结并在项目组会议上讨论，
利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。 设立咖啡馆是项目，它有明确的目标，需要完成一系列相互 关联的任务，因其独特的需求也是一次性的努力，其结果有 一点的不确定性。当咖啡馆建成之后投入正常运营之时就属 于商业运营了。 （b）项目利益相关者是指积极参与项目，其利益受到项目 影响的所有个人和组织，除当事人外，还有政府部门，当地 的居民、社区、项目业主的用户、新闻媒体、合作伙伴，甚 至包括项目班子成员的家属等。 咖啡馆项目的利益相关者包括项目负责人；顾客；小区居民； 工商部门；小区居委会；供应商；雇员等。 不同项目利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们会直 接或间接地影响项目的成果。因此，必须分析这些组织或个 人的期望，使其朝着有利于项目顺利进展的方向发展。
9．明确的视野和目标
10．全神贯注、努力工作的人员
解析
以项目质量、时间、费用三角形为基础的项目管理
水平
企业高层领导层的重视程度、组织文化对项目成功
的影响作用 项目团队成员和团队合作水平
项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成
本三个因素之间的互相影响的关系。 1）为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资 源）或减少项目范围； 2）为了节约项目成本（资源），可以减少项目范 围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范 围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
主要的、能够进行决策的人要参加会议。
第二单元 项目经理与项目组织
1.什么是项目组织结构？项目组织结构有哪些类型？
2.对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，简
单说明理由。 （a）某家银行投资部的风险投资项目。 （b）某公司的研发实验室的研究项目。 （c）客户需求较多的一个标准软件项目。
第一单元 项目与项目管理
Chaos：软件项目

斯坦迪什集团国际公司是一个市场研究和顾问公司， 专门从事关键业务软件和电子商务方面的业务。他们对 软件开发/应用项目的成功进行了大量研究。他们进行 的代号为“Chaos”的研究表明，非常令人惊讶，有31% 的软件项目甚至会在完成之前取消。此外，53%的项目 会花费原始估计成本的189%。以成功来计，平均而言 只有16%的软件项目会按期在预算内完成。在大公司， 成功率更差得多——只有9%。斯坦迪什集团国际公司 估计，在1995年美国公司和政府机构在最终取消的软件 项目上花费了810亿美元。（略）
项目制或职能制，科研项目往往需要召集具有不同专
业、背景、专长的个人共同来完成一项科研任务，并 且这样一个研究项目需要更大程度上的自主决策权， 因此需要弱化职能权力。而且考虑到资源有限的问题， 项目制是比较合适的选择。这个项目一旦结束，项目 组即告解散，或为下一个研究项目提供人员和资源， 方便灵活。
1.请列出您的公司近些年最成功的一到两个项目
（按照成功程度排列）。 2.请列出您的公司近些年最不成功的一到两个项目， 并指出项目失败最主要的两到三个原因。 3.您的公司中项目管理的现状如何。
成功标准
1．用户参与
2．高层管理人员的支持
3．明确的要求陈述 4．适当的计划 5．现实的预期 6．细分的项目里程碑 Βιβλιοθήκη Baidu 7．有才能的参与人员 8．项目团队所有权
第二单元
题目：案例分析问题：
1、公司的项目管理存在那些问题？
2、大王该怎么办？
①项目的组织建立之初并未明确项目协调员在项
目中的位置及作用，也未明确参与项目的各子项目 经理/项目支持部门的责任； ②公司内部的操作流程有问题或不清楚； ③口头承诺多，书面文档少，流于形式； ④对项目的风险预见不足；