关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训
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15
依据部门承担责任建立指标体系示例：
部门
市场部 技术部
指标的侧重
市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
成本指标 质量指标 竞争指标
指标名称
销售增长率、市场占有率、销售目标完 成率、市场竞争比
客户投诉处理及时率、客户回访率、客 户档案完整率、客户流失率
货款回收率、成品周转率、销售费用投 入产出比
21
通常用三种方式来选择指标：
外部导向法 即标杆基准法
成功关键分析法
策略目标分解法
wk.baidu.com22
标杆基准法选择
关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为 牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 ，缩小与最优基准之间的差距。
➢ 依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门 ，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解 ，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键 业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
九宫图示例
非 考 核 不 可
绩效指标
需要考核
低
流程与职能
高
20
分析和选择的方式
▪ 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这 些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们 是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择， 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
当公司战略侧重点转 移时，必须予以修 正以反映公司战略
6
是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
7
是组织上下认同的
8
的意义
特点 决定
9
具体来看：
当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的体系后
10
目标—责任
导入背景
建立指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标—手段”方法。
目标—手段
建立指标体系的主线
设计损失率
设计错误再发生率、项目及时完成率、 第一次设计完成到投产前修改次数
在竞争对手之前推出新产品的数量、在 竞争对手之前推出新产品的销量
16
指标设计的基本方法
▪ “鱼骨图”分析法 ▪ “九宫图”分析法
17
“鱼骨图”分析法示例
技术创新 产品效能
客户服务 制造优势
IT 支持
开发成本 能力管理
产品方向
依据平衡记分卡 建立企业的 KPI指标体系
两条 主线
依据职类职种、 工作性质的不同 建立KPI指标体系
依据部门承担 责任的不同
建立KPI指标体系
13
依据部门承担责任不同建立指标体系
经营业务流程
组织目标分解
14
▪ 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主 要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的 目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战 略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的 体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也 就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担 的责任进行指标体系的建立。
差距
指标X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要 点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键绩效指标（） 与平衡记分卡()
1
关键绩效指标（）
的概念 导入背景 指标体系选择 设计的基本方法 分析和选择的方式 指标体系建立的流程 指标的应用
2
是什么？
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价—反馈”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。
新的内容。
5
是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。
. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。
世界级领先企业
成本 人员与文化
收入
营销网络
目标市场占有率
成长
资产 市场形象
市场
产品覆盖率
规模 市场份额
利润与成长
市场竞争力 市场领先
18
“鱼骨图”分析的主要步骤
➢ 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业 务相互影响；
➢ 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。
➢ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。
3
的特点
来自于
对公司战略目标 是对绩效构成中
的分解
可控部分的衡量
是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
11
▪ 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不 是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式， 加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指 标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入 ，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关 键绩效指标，最终建立指标体系。
12
指标体系选择
▪ 基于建立指标体系的两条主线， ▪ 通常有三种方式来建立企业的指标体系：
依据部门承担责任建立指标体系示例：
部门
市场部 技术部
指标的侧重
市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
成本指标 质量指标 竞争指标
指标名称
销售增长率、市场占有率、销售目标完 成率、市场竞争比
客户投诉处理及时率、客户回访率、客 户档案完整率、客户流失率
货款回收率、成品周转率、销售费用投 入产出比
21
通常用三种方式来选择指标：
外部导向法 即标杆基准法
成功关键分析法
策略目标分解法
wk.baidu.com22
标杆基准法选择
关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳 动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为 牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进 ，缩小与最优基准之间的差距。
➢ 依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门 ，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解 ，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键 业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
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九宫图示例
非 考 核 不 可
绩效指标
需要考核
低
流程与职能
高
20
分析和选择的方式
▪ 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这 些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们 是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意 。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择， 以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
当公司战略侧重点转 移时，必须予以修 正以反映公司战略
6
是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
7
是组织上下认同的
8
的意义
特点 决定
9
具体来看：
当公司、部门 乃至职位确定了 明晰的体系后
10
目标—责任
导入背景
建立指标体系，一般有两条主线： 按主要流程分解，连带责任方法； 按组织结构分解，“目标—手段”方法。
目标—手段
建立指标体系的主线
设计损失率
设计错误再发生率、项目及时完成率、 第一次设计完成到投产前修改次数
在竞争对手之前推出新产品的数量、在 竞争对手之前推出新产品的销量
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指标设计的基本方法
▪ “鱼骨图”分析法 ▪ “九宫图”分析法
17
“鱼骨图”分析法示例
技术创新 产品效能
客户服务 制造优势
IT 支持
开发成本 能力管理
产品方向
依据平衡记分卡 建立企业的 KPI指标体系
两条 主线
依据职类职种、 工作性质的不同 建立KPI指标体系
依据部门承担 责任的不同
建立KPI指标体系
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依据部门承担责任不同建立指标体系
经营业务流程
组织目标分解
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▪ 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主 要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的 目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战 略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的 体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也 就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担 的责任进行指标体系的建立。
差距
指标X
A公司
B公司
基准公司
本公司
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成功关键分析法选择
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要 点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键绩效指标（） 与平衡记分卡()
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关键绩效指标（）
的概念 导入背景 指标体系选择 设计的基本方法 分析和选择的方式 指标体系建立的流程 指标的应用
2
是什么？
（关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计 划—执行—评价—反馈”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。
新的内容。
5
是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内 因外因作用的综合结果， 这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量 的部分。关键绩效指标应 尽量反映员工工作的直 接可控效果，剔除他人或 环境造成的其它方面影响。
. 销售量与市场份额 都是衡量销售部门 市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则 是不可控变量。在这 种情况下，两者相比， 市场份额更体现了 职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。
世界级领先企业
成本 人员与文化
收入
营销网络
目标市场占有率
成长
资产 市场形象
市场
产品覆盖率
规模 市场份额
利润与成长
市场竞争力 市场领先
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“鱼骨图”分析的主要步骤
➢ 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业 务相互影响；
➢ 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。
➢ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。
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的特点
来自于
对公司战略目标 是对绩效构成中
的分解
可控部分的衡量
是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
11
▪ 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不 是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式， 加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指 标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入 ，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关 键绩效指标，最终建立指标体系。
12
指标体系选择
▪ 基于建立指标体系的两条主线， ▪ 通常有三种方式来建立企业的指标体系：