项目经理六个阶段
项目经理的工作经历
项目经理的工作经历一、项目经理的角色和职责作为一个项目经理，我的主要职责是负责项目的整体规划、组织、执行和控制。
我需要协调各个部门和团队成员，确保项目能够按时完成，并达到客户的需求和期望。
我的工作涵盖了项目的各个方面，包括项目的范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，我首先与客户进行沟通，了解他们的需求和期望。
然后，我会组织团队进行需求分析和项目可行性研究，以确定项目的目标和约束条件。
在这个阶段，我需要制定项目计划，明确项目的范围、时间、成本和质量目标，并制定相应的工作计划和资源分配。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，我需要协调各个部门和团队成员的工作，确保项目按照计划进行。
我会定期召开项目会议，与团队成员沟通项目的进展和问题，并及时采取措施解决。
同时，我也会与客户保持密切联系，向他们报告项目的进展情况，并及时处理他们的反馈和意见。
四、项目控制阶段在项目控制阶段，我需要监督和控制项目的进度、成本和质量。
我会定期进行项目评审，检查项目的执行情况，并及时调整计划和资源，以确保项目能够按时完成。
如果项目出现问题或风险，我会及时采取措施解决，并与相关方沟通和协调，以保证项目的顺利进行。
五、项目收尾阶段在项目收尾阶段，我会与团队成员一起进行项目总结和评估，总结项目的成功和教训，并提出改进意见。
同时，我也会与客户进行项目交付和验收，确保项目交付的成果符合客户的要求。
最后，我会编制项目报告和文档，归档项目文件和资料，为下一个项目做好准备。
六、项目经理的挑战和经验作为一个项目经理，我面临着各种挑战和压力。
首先，我需要与不同背景和专业的团队成员进行合作，协调他们的工作和利益。
其次，我需要处理各种问题和风险，及时做出决策和应对措施。
此外，我还需要管理项目的时间和资源，确保项目能够按时完成，并达到客户的要求。
在我的工作经历中，我积累了一些宝贵的经验。
首先，我学会了有效的沟通和协调能力，能够与不同的利益相关方进行有效的沟通和协作。
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 确定项目目标和范围：与项目相关的利益相关者讨论，明确项目的目标和范围。
- 制定项目计划：制定项目计划，包括项目时间表、资源分配、风险管理计划等。
- 确定项目团队：确定项目团队成员，包括项目经理、项目组成员和其他相关人员。
- 确定项目预算：根据项目目标和范围，确定项目的预算和资源需求。
2. 需求采集和分析阶段在需求采集和分析阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 采集需求：与项目相关的利益相关者合作，采集项目需求，并记录下来。
- 分析需求：对采集到的需求进行分析，明确需求的优先级和可行性。
- 编写需求文档：根据分析的结果，编写需求文档，明确项目的功能和特性。
3. 设计阶段在设计阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 制定设计方案：根据需求文档，制定项目的设计方案，包括技术架构、界面设计等。
- 分配任务：将设计任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
- 监督进度：监督设计任务的进度，及时解决问题和调整计划。
4. 开辟阶段在开辟阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 确定开辟环境：确定开辟所需的硬件、软件和工具，并配置好开辟环境。
- 分配编码任务：将编码任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
- 监督进度：监督开辟任务的进度，及时解决问题和调整计划。
5. 测试阶段在测试阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 制定测试计划：制定测试计划，包括测试的范围、方法和时间表。
- 分配测试任务：将测试任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
- 监督进度：监督测试任务的进度，及时解决问题和调整计划。
6. 部署阶段在部署阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：- 制定部署计划：制定部署计划，包括部署的时间和流程。
- 分配部署任务：将部署任务分配给项目团队成员，确保每一个人都清晰自己的任务和责任。
项目经理的工作职责分析
项目经理的工作职责分析项目经理是一个组织中至关重要的角色，他们负责规划、执行和监督项目的各个方面。
在这篇文章中，我们将深入探讨项目经理的工作职责，并分析他们在项目生命周期中的具体任务。
1. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理的主要职责是与利益相关者合作，确立项目的目标和范围。
他们需要与客户、团队成员和高层管理层沟通，了解项目的需求和约束条件。
项目经理还需要评估项目的可行性，并制定详细的项目计划，包括时间表、资源需求和风险管理策略。
2. 项目执行阶段一旦项目规划完成，项目经理将负责项目的实施和执行。
他们需要协调团队成员的工作，确保项目按时交付，并达到预期的质量标准。
项目经理还需要监督项目进展，及时解决任何问题和风险，并与相关方保持沟通，确保项目目标得到实现。
3. 项目监控阶段在项目执行过程中，项目经理需要进行持续的监控和评估。
他们会定期与团队成员开会，了解项目的进展情况，并根据实际情况调整项目计划。
项目经理还需要制定和执行项目的绩效指标，以确保项目在预算和时间范围内完成，并满足质量要求。
4. 风险管理作为项目经理，风险管理是一个重要的职责。
他们需要识别项目中的潜在风险，并制定相应的应对策略。
项目经理还需要与团队成员合作，制定风险管理计划，并监督其执行。
在项目执行过程中，项目经理需要定期评估风险的影响，并采取适当的措施来减轻风险。
5. 沟通与协调项目经理需要与各方保持良好的沟通和协调。
他们需要与客户沟通项目的需求和进展情况，并及时解决客户的问题和反馈。
项目经理还需要与团队成员保持密切联系，确保他们理解项目目标和任务，并提供必要的支持和资源。
此外，项目经理还需要与高层管理层和其他利益相关者进行有效的沟通，以确保项目得到必要的支持和资源。
6. 团队管理作为项目经理，团队管理是一个关键的职责。
他们需要招募、培训和管理团队成员，并确保他们具备完成项目任务所需的技能和知识。
项目经理还需要激励团队成员，提高他们的工作效率和满意度。
项目经理常用的项目管理流程及方法
项目经理常用的项目管理流程及方法项目管理是指通过科学的方法和工具，对项目进行规划、组织、协调、控制和评估的过程。
项目经理作为项目的核心管理者，需要掌握常用的项目管理流程和方法，以确保项目的顺利进行和达到预期目标。
以下是项目经理常用的项目管理流程及方法：一、项目启动阶段1. 项目目标确定：明确项目的目标和预期成果，制定项目范围和项目计划。
2. 项目需求分析：收集和分析项目相关的需求，明确项目的功能和性能要求。
3. 项目可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济、市场等方面的分析。
4. 项目立项决策：根据项目可行性研究的结果，决定是否启动项目，并获得相关决策的支持。
二、项目规划阶段1. 项目组织结构建立：确定项目组织结构，明确项目组织的职责和权限。
2. 项目范围管理：明确项目的范围，制定项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
3. 项目资源管理：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配和调度。
4. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划和应急预案。
5. 项目质量管理：制定项目质量管理计划，确保项目交付的质量符合预期要求。
6. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，确保项目相关信息的传递和共享。
7. 项目采购管理：确定项目所需的采购物资和服务，进行供应商选择和合同管理。
三、项目执行阶段1. 项目进度控制：根据项目进度计划，跟踪项目的进展情况，及时调整和控制项目进度。
2. 项目成本控制：监控项目的成本支出，确保项目的成本控制在预算范围内。
3. 项目质量控制：执行项目质量管理计划，进行质量检查和测试，纠正和预防质量问题。
4. 项目风险控制：跟踪项目风险的实施情况，及时采取措施应对和控制风险。
5. 项目沟通协调：保持与项目团队和相关方的沟通和协调，解决项目执行过程中的问题。
6. 项目问题解决：及时解决项目执行过程中出现的问题，确保项目进展顺利。
7. 项目变更管理：对项目变更进行评估和控制，确保变更不会对项目目标和进度造成影响。
项目经理在项目不同阶段的角色与责任
项目经理在项目不同阶段的角色与责任1项目经理角色与责任项目经理是指一个人或一组人通过使用相关的方式，从而达到了完成项目的目标任务。
在项目管理中，项目经理是一个重要的角色。
他/她需要拥有很多技能，这些技能包括领导能力、沟通技巧、协调能力等等。
而在整个项目周期中，项目经理的角色和责任也会随着项目阶段的不同而不同。
2项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要对项目的目标和范围进行定义，并制定项目计划。
常见的角色和责任如下：-确定项目目标和范围：确保项目具有商业目标，并澄清项目的业务价值和利益相关者期望。
-领导项目启动会议：协商与重要利益相关者达成共识，获得项目相关文件签字同意。
-制定项目计划：安排资源和定义项目作为一个时间轴，包括时间、成本、质量、范围和风险基础。
3项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要制定项目详细计划和资源分配策略，以及确定主要的项目交付目标。
常见的角色和责任如下：-制定项目范围计划：定义项目的范围，并指定实现严格的项目目标和主要交付目标。
-制定项目团队的资源和基础：提供人员聘用计划和训练策略。
-总结成本：合理分配项目的成本。
-制定项目规划计划：定义所有的项目规划数据和信息，并用来指导项目团队的执行。
4项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理负责组织和支持项目团队的工作，确保项目实现商业目标和计划。
常见的角色和责任如下：-科学组织项目工作：加强团队合作，提高工作效率，确保项目按时按质完成。
-管理项目风险：确保项目的风险被准确有效地管理，确保项目在预算范围内。
-制定项目质量计划：确保项目满足实际商业需求，并建立质量管理体系。
-确定项目进展及问题：确定项目的进展情况、遗漏和问题，并汇报给利益相关者。
5项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理负责整理成果并总结经验教训。
常见的角色和责任如下：-审查项目成果：对项目成果进行有效的评估，并检查文件和过程是否符合公司的标准和业务合规性规范。
-整理经验教训：对项目实现的经验教训进行总结，并对未来的项目提供指导。
项目经理的成长历程
项目经理的成长历程
项目经理的成长历程可以分为以下几个阶段：
1. 初级阶段：在这个阶段，项目经理通常是一个初级成员，负责协助高级项目经理或团队领导者完成项目的各项任务。
在这个阶段，项目经理主要学习项目管理的基础知识和技能，包括项目规划、任务分配、进度控制、团队协作等。
2. 中级阶段：在这个阶段，项目经理已经积累了一定的项目经验，并开始独立负责小型项目的管理。
他们已经能够独立完成项目的规划和执行，并能够与团队成员和相关利益相关方进行有效的沟通和协调。
在这个阶段，项目经理可以进一步提升自己的技能，如风险管理、质量控制、资源管理等。
3. 高级阶段：在这个阶段，项目经理已经具备了较为丰富的项目管理经验，可以独立负责复杂项目的管理。
他们能够有效地规划项目的目标和策略，并能够有效地应对各种挑战和风险。
在这个阶段，项目经理可以进一步提升自己的领导能力和团队管理能力，以更好地推动项目的顺利进行。
4. 领导阶段：在这个阶段，项目经理已经成为了项目管理领域的专家，并能够在组织中扮演领导者的角色。
他们能够为组织提供战略性的项目管理的建议和指导，并能够带领团队实现组织的项目目标。
在这个阶段，项目经理需要进一步提升自己的战略规划能力和组织管理能力，以更好地发挥自己的领导作用。
总的来说，项目经理的成长历程是一个循序渐进的过程，需要
不断学习和实践，不断提升技能和经验。
通过不断的成长和发展，项目经理能够更好地应对各种挑战，并为组织的成功做出贡献。
项目管理五个阶段具体内容
项目管理五个阶段具体内容
项目管理五个阶段分别为启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段。
以下是每个阶段的具体内容：
1. 启动阶段
启动阶段是项目周期的起点，也是最重要的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要确定项目目标、确定项目主要负责人、明确项目的初步范围和时间表、开展可行性分析等。
2. 规划阶段
规划阶段的主要目的是制定详细的计划和方案，确立目标和目标的实现路径。
在这个阶段，项目经理需要制定项目计划、确定资源需求和分配方案、建立风险管理计划及预算等。
同时，项目经理还需要与关键利益相关者沟通，并让他们了解项目的规划。
3. 执行阶段
执行阶段是项目周期中最为繁忙的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要督促团队成员完成工作、监督整个项目进度、与利益相关方保持沟通、处理各种问题和风险等。
项目经理应该确保所有计划在此阶段内得以落实。
4. 监控阶段
监控阶段是在执行阶段的基础上进行的。
在这个阶段，项目经理需要监督项目的进度和质量、管理和响应风险和变更，为项目的管理和控
制提供数据分析的支持。
同时，项目经理还需要与相关方保持沟通，防止过程中的任何问题发展成为潜在风险。
5. 收尾阶段
项目管理的最后一个阶段是收尾阶段。
在这个阶段，项目经理需要确保所有工作都已完成，并完成所有必要的验收工作。
还需要完成最后报告的创建，并清理和关闭项目文档和资产。
在收尾阶段，项目经理需要总结整个项目管理过程，回顾成功经验和改进点。
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：1. 项目目标确定：与项目相关的各方一起明确项目的目标和期望成果，确保项目的目标与组织战略一致。
2. 项目范围定义：明确项目的范围，包括项目的交付物、可交付的工作和所需资源。
3. 项目团队组建：根据项目的需求，确定项目团队的组成，并确保团队成员具备所需的技能和经验。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：4. 项目需求分析：与项目相关的各方一起明确项目的需求和期望，编制需求分析文档。
5. 项目工作分解：将项目的工作分解为可管理的任务，制定项目工作分解结构（WBS）。
6. 项目进度计划制定：根据项目的工作分解和资源可用性，制定项目的进度计划。
7. 项目资源计划制定：确定项目所需的资源（人力、物力、资金等），并编制资源计划。
8. 项目风险评估：识别项目可能面临的风险，并评估其潜在影响和可能性。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：9. 项目团队管理：协调和管理项目团队的工作，确保项目按计划执行。
10. 项目沟通管理：与项目相关的各方保持有效的沟通，确保信息的传递和共享。
11. 项目质量管理：制定和执行项目的质量管理计划，确保项目交付的质量符合要求。
12. 项目风险管理：监测和控制项目的风险，采取相应措施应对风险的发生。
四、项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：13. 项目验收和交付：与项目相关的各方一起对项目交付的成果进行验收，并完成项目的正式交付。
总结：项目经理在项目的不同阶段需要完成不同的任务，包括项目目标确定、项目范围定义、项目团队组建、项目需求分析、项目工作分解、项目进度计划制定、项目资源计划制定、项目风险评估、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目风险管理、项目验收和交付等。
通过按照这些步骤进行项目管理，可以确保项目按计划顺利进行，并最终实现项目的目标和交付预期成果。
不同阶段项目经理岗位能力要求
一、项目经理岗位能力要求概述在现代企业管理中，项目经理是一个非常关键的角色，他们负责指导和管理项目的执行，确保项目按时、按质、按成本完成。
项目经理需要具备一定的能力和素质，才能胜任这一岗位。
不同阶段的项目经理岗位对能力的要求也会有所不同，接下来我们将对项目经理不同阶段的能力要求进行详细的分析。
二、初级项目经理岗位能力要求1. 项目管理知识：初级项目经理需要对项目管理有一定的了解，能够熟悉项目管理的基本流程和方法，了解项目管理的一些基本工具和技术。
2. 交流能力：作为初级项目经理，需要与团队成员、上级领导和其他相关部门进行有效的交流，确保项目信息的流通和顺畅。
3. 时间管理能力：初级项目经理需要学会合理安排时间，合理分配工作任务，确保项目按时进行。
4. 团队管理能力：初级项目经理需要具备一定的团队管理能力，能够协调团队成员的工作，解决团队内部的矛盾和问题。
5. 问题解决能力：初级项目经理需要能够快速有效地解决项目执行中出现的问题，做出正确的决策，保证项目顺利进行。
三、中级项目经理岗位能力要求1. 项目管理经验：中级项目经理需要有一定的项目管理经验，能够独立负责一些中小型项目的管理工作。
2. 领导能力：中级项目经理需要具备一定的领导能力，能够有效地指导和管理团队成员，激发团队的工作积极性。
3. 风险管理能力：中级项目经理需要能够识别项目中存在的风险，并采取有效的措施进行风险管理，确保项目不受风险的影响。
4. 创新能力：中级项目经理需要具备一定的创新能力，能够在项目管理中找到新的解决方案，提高项目执行效率。
5. 决策能力：中级项目经理需要具备一定的决策能力，能够面对复杂的项目管理情况，做出正确的决策，保证项目顺利完成。
四、高级项目经理岗位能力要求1. 项目管理专业知识：高级项目经理需要具备深厚的项目管理专业知识，能够熟练掌握项目管理的各种方法和工具。
2. 战略规划能力：高级项目经理需要有一定的战略规划能力，能够为企业制定长远的项目管理目标和计划。
建设工程项目经理岗位职责(六篇)
建设工程项目经理岗位职责1)前期准备阶段在拿到项目相关文档，施工图纸后，进入现场考察，确定所有工作可以完成，及时发现和提出项目设计中无法实现或超出预算才能实现的工程技术问题。
及时反馈给项目总监。
讨论后，在有必要项目变更时，操作项目变更。
确保项目在启动后顺利完成分析工程，编制具体的工程预算案提交项目总监审核批准后执行提交进货计划表、人力资源计划及施工进度计划表向工程队下发任务职责书，并组织培训和项目交底，签署项目管理协议确立项目奖惩制度组建工地现场办公秩序和相关管理程序确定技术档案体系(文档管理)2)施工进场阶段与工程队进行技术交底明确技术要点明确安全生产管理制度，与施工队订立相关约定，有必要时签订协议提交材料计划表并跟踪3)施工阶段配合甲方组织弱电系统施工协调会制定施工工程管理制度全权负责工地安全，文明施工参加工程例会，及时处理相关事务配合工程监理，协调施工随时同甲方代表沟通，了解甲方实际需求，如有变更及时反馈向甲方工程代表和项目总监提交工程月、周报和工程进度报告管理协调施工与相关施工单位关系紧急事件无法处理则与公司指挥部沟通，及时处理相关事务执行工程预算及项目奖惩制度，提交工程月、周工地报告，检查和评估现场工作任务和业绩，召集内部工地现场例会控制施工队的施工进度，批准其相关工程进度款和相关材料控制项目质量，保障项目符合设计要求、甲方要求和国家及上海市标准控制项目变更，根据项目变更及时调整项目组织方案文档和项目进度及人员材料计划所有涉及权责的甲方签署的文件原件保存完整，全部提交项目指挥部存档4)验收阶段配合甲方和工程监理，组织验收验收完成后，提交项目相关的所有文档：(存档资料可以提供复印件)现场勘察记录单项目立项申请表项目设计方案审批表项目完整的项目组织方案预算书项目验收相关文档项目终止审批表竣工文档(包括最终的竣工图纸)其他项目相关文档完成与售后服务部的交接5)售后服务阶段负责与校方沟通，配合售后服务部完成售后的相关服务。
项目流程八个阶段
项目流程八个阶段项目流程八个阶段是指项目管理过程（PMP）的八个阶段。
1. Initiation：项目启动阶段，也称为立项阶段。
在该阶段，项目经理将会获得项目的基本信息，包括项目的目标、客户的信息、资金限制条件及关键资源的分配。
2. Planning：规划阶段，也称作策划阶段。
在该阶段，项目经理将开展详尽的规划工作，以便于明确项目的具体要求，包括项目的范围、期限、资源需求等。
3. Execution：执行阶段，也称作实施阶段。
在该阶段，项目经理将开始实施项目计划，并跟踪和控制项目正常进行情况，以确保项目可以按照计划进行。
4. Monitoring & Controlling：监控和控制阶段，也称作跟踪控制阶段。
在该阶段，项目经理将确保项目的实施可以按照计划进行，通过对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目可以按时完成。
5. Closing：结项阶段，也称作结束阶段。
在该阶段，项目经理将完成项目的全部工作，并对项目的整体情况进行总结，准备提交给客户最终的审计报告和结果。
6. Design & Development：设计和开发阶段，也称作分析设计阶段。
在该阶段，项目经理将根据客户的需求，进行设计和开发工作，以确保项目的可行性，并完成最终的项目设计方案。
7. Testing & Integration：测试和集成阶段，也称为试验和整合阶段。
在该阶段，项目经理将对项目进行测试，确保项目可以按照设计方案进行，并与其他子系统进行集成，以确保项目的完整性。
8. Maintenance：维护阶段，也称作维护阶段。
在该阶段，项目经理将定期对项目进行维护，以确保项目可以稳定运行，并在必要时进行改进和升级。
项目经理职业发展路线
项目经理职业发展路线1、管理型项目经理苦练管理，从一而终。
手下鬼才无数，没了你像一盘散沙，管理实力满分。
甲方爸爸需要你，团队依赖你，从项目经理到集项目经理再到项目总监，指挥千军万马，玩转高势能项目，信手拈来。
搬砖是得力干将，创业是一把好手。
看不懂电商?看不懂游戏?看不懂鬼畜?商业世界瞬息万变，管理艺术永恒不变。
招兵买马，组建团队，再创神话。
2、技术性项目经理项目经理->技术经理->架构师->技术总监程序猿里最懂管理的，项目经理里最懂技术的。
靠谱项目，搞定!不靠谱的项目，技术层面搞定！市场空白的韭菜，一次性割割割！！！深耕技术和管理技巧，背景强大，无可取代。
项目经理是一个团队的灵魂，项目经理的能力很大程度上决定了项目的成败。
因此具备高情商、坚定执行力的人更容易做好项目经理。
项目经理要驱动一大家子人朝一个目标步调一致地工作，在没有惩戒、没有奖金、没有绩效考核的情况下，全靠一把嘴皮子及个人魅力撑着，是情商的至高试炼场。
几乎每个项目经理都是从背锅侠开始的，无论你是新手还是资深，都需要从这里开始做起，因为有些锅不背下来项目就无法进行。
比如某些职能问题的边界导致团队无法连成整体、某些需求没确认清楚导致计划出现偏差，某些风险的控制得不到资源支持……这些问题的出现会让整体目标没办法落地。
作为项目经理你想要去推进整个项目，就必须把这些锅背下来。
经过几年的摸爬滚打，成长起来的项目经理炼成了四通八达的立交桥，终于体会到了什么叫核心枢纽。
上下打通了，项目中的办事效率显著提高，大家对你的依赖性也会逐渐增强，很多事情必须由你才能推进，别人都做不了。
这真的是一个苦尽甘来的时期，对上有话语权，对下有群众基础，上上下下都离不开你，你会收获很大的成就感和优越感。
方向一、成为项目经理对于很多从事技术方面工作的人员来说，发展成为项目经理是一个相当好的工作。
项目管理工作既要扎实的技术背景支持，又涉及多方面的管理工作，最适合那些技术出身但又不甘于只做技术工作的人员。
项目的流程
项目的流程项目的流程是指从项目开始到项目结束的整个过程中所经历的一系列步骤和活动。
下面将介绍一个一般项目的流程，总共包括六个主要阶段。
第一阶段：项目启动在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关者一起定义项目目标、范围和可交付成果，并确定项目的关键要素，如项目资源、时间、成本和风险管理。
该阶段的结果是一个项目启动文件，包括项目章程、项目计划、风险分析和相关利益相关者的沟通计划。
第二阶段：项目规划项目规划阶段是为了确定项目活动、资源、时间表、预算和风险管理。
项目经理会与项目团队合作制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、网络图、项目进度表和关键路径分析。
在这个阶段，还会制定项目质量、采购和沟通计划，并识别项目风险和制定相应策略。
第三阶段：执行阶段在执行阶段，项目团队开始按照项目计划执行各项任务。
项目经理负责监督和管理项目团队的工作，确保项目按计划进行，并与相关利益相关者进行必要的沟通。
此阶段的任务包括项目进度跟踪、资源管理、质量控制和风险管理。
第四阶段：监控阶段在监控阶段，项目经理会定期评估项目的进展情况，并与项目团队一起解决问题和调整计划。
项目经理还会与相关利益相关者进行定期沟通，确保他们对项目的进展和成果有清晰的了解。
在此阶段，还将进行项目绩效评估和风险管理，以及根据需要进行变更控制。
第五阶段：收尾阶段项目的收尾阶段是为了确保项目交付满足预期的结果并顺利关闭项目。
在此阶段，项目经理会进行项目验收，并与相关利益相关者一起评估项目的成功。
还将根据项目绩效进行总结和反思，以及制定项目文件和报告。
第六阶段：项目总结在项目总结阶段，项目经理会对整个项目进行总结和分析，并记录经验教训和最佳实践。
这将作为未来项目的借鉴和参考。
同时，项目经理还会感谢项目团队和相关利益相关者的贡献，并关闭项目。
以上是一个一般项目的流程，每个阶段都有其独特的任务和目标，需要项目经理和项目团队的合作与努力才能成功完成。
通过规划、执行、监控和总结等步骤，项目的质量、时间和成本都能够在可控范围内得到管理。
项目管理的五个阶段
项目管理的五个阶段一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一个阶段，也是非常重要的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和必要性。
具体的工作包括项目背景分析、需求调研、项目目标设定、项目范围划定等。
在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关者进行沟通和协商，明确项目的约束条件和目标，以便为项目的后续阶段做好准备。
此外，项目启动阶段还需要编制项目启动文档，包括项目章程、项目计划、项目组织结构等。
二、项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的第二个阶段，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等。
项目规划阶段需要对项目的各个方面进行细致的规划，确保项目能够按照既定目标和计划进行。
在项目规划阶段，项目经理需要与团队成员进行沟通和协作，明确项目的任务分工和责任，制定详细的工作计划和进度安排。
此外，项目规划阶段还需要进行风险评估和风险管理，以及制定相应的风险应对策略。
三、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的第三个阶段，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划和进度安排，执行各项任务，完成项目的各项工作。
在项目执行阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目能够按照计划进行。
此外，项目执行阶段还需要进行团队管理和沟通协作，保证项目团队的有效运转和高效工作。
四、项目监控阶段项目监控阶段是项目管理的第四个阶段，也是项目管理的控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的执行情况进行监控和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目能够按照计划进行。
在项目监控阶段，项目经理需要制定相应的监控指标和控制措施，对项目的进展、质量、成本等方面进行监控和评估。
同时，项目经理还需要与相关利益相关者进行沟通和协商，及时传递项目的最新情况和进展。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后一个阶段，也是项目管理的总结阶段。
项目管理法六个步骤
项目管理法六个步骤
1. 项目立项
项目立项是项目管理的第一步。
在项目立项阶段，项目经理和相关团队应该明确项目目标、明确项目范围、制定项目计划、评估项目资源需求和风险，并取得相关的批准。
2. 项目规划
项目规划是项目管理的核心步骤之一。
在这个阶段，项目经理和团队应该进行详细的项目规划，包括项目工作分解结构（WBS）的制定，确定项目进度计划和资源分配，制定项目沟通渠道和沟通计划，以及制定项目的风险管理计划。
3. 项目执行
项目执行阶段是将项目规划转化为实际行动的阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要指导团队成员按照项目计划执行任务，并及
时进行沟通和协调，监督项目的进展情况，并根据需要进行调整和修正。
4. 项目监控
项目监控是项目管理的重要环节之一。
在项目监控阶段，项目经理需要持续关注项目的进展情况，比对实际进展和计划进展，及时发现和解决项目中的问题和风险，并向相关方进行定期报告和沟通。
5. 项目收尾
项目收尾是项目管理的最后一步。
在项目收尾阶段，项目经理和团队需要进行项目结果的验收和交付，评估项目的绩效和成果，并进行项目总结和反思，以便在将来的项目中进行经验和教训的借鉴。
6. 项目总结
项目总结是项目管理的最终步骤。
在项目总结阶段，项目经理和团队应该对整个项目进行全面的总结和评估，包括项目目标的实现情况、团队绩效的评估和反馈、项目成本和进度的分析，以及项目管理过程中的经验和教训的总结和反思。
以上是项目管理的六个基本步骤，每个步骤都很重要且相互联系。
通过合理的规划和执行，能够有效地管理和推动项目的成功完成。
项目经理常用的项目管理流程及方法
项目经理常用的项目管理流程及方法一、项目管理流程1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目目标、范围、时间、成本、风险等关键要素，并获得相关方的批准。
- 进行项目可行性研究：评估项目的可行性和潜在风险，确定项目是否值得投资。
- 成立项目团队：确定项目经理和关键团队成员，明确各自的角色和责任。
2. 项目规划阶段：- 制定项目管理计划：确定项目的组织结构、沟通计划、风险管理计划等，确保项目能够按计划进行。
- 定义项目范围：明确项目的具体目标、交付物和工作内容，以及项目的限制和排除项。
- 制定项目进度计划：确定项目的关键里程碑、任务和资源需求，安排项目工作的时间表。
- 制定项目成本预算：预估项目所需的成本和资源，制定项目的财务计划。
- 进行风险评估：识别项目的潜在风险，评估其可能性和影响，并制定相应的风险应对策略。
3. 项目执行阶段：- 资源分配与任务分工：根据项目进度计划，将资源分配给相应的任务，明确团队成员的工作职责。
- 进行项目监控：定期收集和分析项目数据，监测项目进度、成本和质量，及时发现和解决问题。
- 沟通与协调：与项目团队、相关方和利益相关者进行有效的沟通，确保项目进展顺利。
- 风险管理：根据风险管理计划，及时应对项目中出现的风险，确保项目不受严重影响。
- 质量管理：制定和执行项目的质量管理计划，确保项目交付物符合预期的质量标准。
4. 项目收尾阶段：- 项目交付与验收：完成项目交付物，并与相关方进行验收，确保交付物符合预期要求。
- 进行项目总结与评估：对项目的执行过程进行总结和评估，分析项目的成功因素和改进点。
- 项目关闭：解散项目团队，完成项目的相关文档和报告，归档项目资料。
二、项目管理方法1. 敏捷项目管理：敏捷项目管理是一种迭代增量的项目管理方法，注重团队合作、快速响应变化和持续交付。
常用的敏捷方法包括Scrum、看板和极限编程（XP）等。
2. 瀑布式项目管理：瀑布式项目管理是一种线性顺序的项目管理方法，按照阶段顺序进行，每个阶段的工作在前一个阶段完成后才能开始。
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：1. 确定项目目标和范围项目经理需要与项目相关方进行沟通，明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的预期成果、项目的约束条件和项目的可交付成果。
2. 制定项目计划项目经理需要制定项目计划，包括项目的时间表、资源需求、风险评估和质量控制等。
项目计划应该是可行的，并且能够满足项目目标和范围。
3. 确定项目团队项目经理需要确定项目团队的成员和角色。
这包括确定项目经理自己的角色和责任，以及确定其他团队成员的角色和责任。
4. 确定项目沟通渠道项目经理需要确定项目沟通渠道，包括与项目相关方的沟通方式和频率。
这有助于确保项目相关方之间的有效沟通，以及及时解决问题和风险。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：1. 详细规划项目活动项目经理需要详细规划项目的各项活动，包括确定活动的起止时间、资源需求和依赖关系等。
这有助于确保项目按计划进行，并能够及时发现和解决问题。
2. 制定项目预算项目经理需要制定项目预算，包括项目的成本估算和资金安排等。
项目预算应该合理，并能够满足项目的需求。
3. 确定项目质量标准项目经理需要确定项目的质量标准，包括项目的验收标准和质量控制措施等。
这有助于确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
4. 管理项目风险项目经理需要管理项目的风险，包括识别潜在风险、评估风险的概率和影响、制定风险应对策略等。
这有助于降低项目风险，并确保项目的成功实施。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要完成以下几个步骤：1. 分配任务和资源项目经理需要根据项目计划，将任务和资源分配给项目团队成员。
这包括明确任务的责任人和时间表，以及提供所需的资源支持。
2. 监督项目进展项目经理需要监督项目的进展情况，包括跟踪任务的完成情况、解决问题和风险、协调团队成员之间的合作等。
这有助于确保项目按计划进行，并能够及时做出调整。
项目经理在项目各阶段的工作重点
项目经理在项目各阶段的工作重点引言概述：项目经理在项目各阶段起着至关重要的作用。
他们需要在项目的不同阶段扮演不同的角色，并专注于不同的工作重点。
本文将从项目启动、规划、执行、监控、收尾和总结六个阶段，详细阐述项目经理在每个阶段的工作重点。
正文内容：1. 项目启动阶段的工作重点1.1 确定项目目标和范围：项目经理需要与相关利益相关者合作，明确项目的目标和范围，确保项目的目标与组织的战略目标一致。
1.2 确定项目需求和可交付成果：项目经理需要与利益相关者一起收集、分析和定义项目需求，并确保项目的可交付成果能够满足这些需求。
1.3 制定项目计划：项目经理需要制定项目计划，包括项目的时间表、资源需求和风险管理计划等，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
2. 项目规划阶段的工作重点2.1 制定详细的项目计划：项目经理需要与团队成员合作，进一步细化项目计划，包括任务分配、工作进度和资源分配等，以确保项目能够高效地执行。
2.2 管理项目风险：项目经理需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略，以最大程度地减少项目风险对项目目标的影响。
2.3 确定项目的质量标准：项目经理需要与团队成员一起制定项目的质量标准，并确保项目的交付成果符合这些标准。
3. 项目执行阶段的工作重点3.1 监督项目进展：项目经理需要监督项目的执行进展，确保项目按照计划进行，并及时采取措施解决任何可能影响项目进展的问题。
3.2 管理项目资源：项目经理需要有效地管理项目的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，以确保项目能够按时完成，并在预算范围内。
3.3 沟通与协调：项目经理需要与团队成员和利益相关者保持良好的沟通，并协调各方的利益和需求，以确保项目的顺利进行。
4. 项目监控阶段的工作重点4.1 监控项目进展：项目经理需要定期监控项目的进展情况，与团队成员一起分析项目的偏差，并及时采取纠正措施，以确保项目能够按计划完成。
4.2 管理项目风险：项目经理需要持续监控项目的风险情况，并根据需要更新风险管理计划，以应对可能出现的新风险。
项目经理工作进度计划简述
项目经理工作进度计划简述在当今快节奏、高效率的商业环境中，项目经理的角色越来越重要。
他们不仅需要具备卓越的组织和协调能力，还要对项目进度进行精准把控。
本文将为您简述项目经理的工作进度计划，帮助您更好地了解这一职位的核心职责。
一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理的主要任务是确保所有相关人员明确项目目标、范围和预期成果。
他们需要与团队成员、客户和利益相关者进行充分沟通，建立项目章程，并制定初步的项目计划。
同时，项目经理还需要为团队成员分配任务，明确职责，并确保所有人对项目有共同的理解。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括时间表、预算和资源需求。
他们需要根据项目目标、范围和资源限制，制定可行的实施方案，并确定关键路径。
此外，项目经理还需制定风险管理计划，预测潜在问题并制定应对策略。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需确保团队按照计划进行工作，并及时解决过程中出现的问题。
他们需要定期监控项目进度，收集实际数据，与团队成员保持密切沟通，以便及时调整计划。
此外，项目经理还需协调内外部资源，确保项目顺利进行。
四、项目监控与控制阶段在项目监控与控制阶段，项目经理需对项目进度进行持续跟踪，确保实际成果与预期目标相符。
他们需要定期审查进度报告，分析偏差原因，并及时采取纠正措施。
同时，项目经理还需对项目绩效进行评估，为利益相关者提供准确的项目状态信息。
五、项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需确保所有工作按照既定标准完成，并进行验收。
他们需要组织团队对项目成果进行评估，确保质量达标。
此外，项目经理还需完成项目总结报告，对整个项目过程进行回顾和总结。
同时，他们还需与客户和利益相关者进行沟通，收集反馈意见，以便持续改进未来的项目管理工作。
六、培养团队能力作为项目经理，除了关注单个项目的成功实施外，还需要注重团队能力的提升。
他们需要为团队成员提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和知识水平。
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一.商务谈判1.做人的姿态做人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。
随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。
揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。
如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。
降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。
很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。
然而，老板多半是没有约束的。
中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。
这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。
因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。
对PM来说，这是个非常危险的挑战。
虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。
上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。
PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。
只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。
鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。
PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。
讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。
金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。
老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。
对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。
他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。
后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。
第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。
对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。
这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。
客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。
如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。
对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。
每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。
包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。
从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。
沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。
除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。
在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。
当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。
这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。
PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。
一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。
这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是“没问题”或者“NO PROBLEM”，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。
销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。
在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。
在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。
在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。
优秀的售前团队合作是接单的重要保障。
在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。
根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。
但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。
接不到单子，PM将失去存在的意义。
与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段1.项目的一些基本概念项目三要素有多种版本，各不相同。
实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。
我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。
谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。
尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。
但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。
除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。
建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。
在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。
成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。
进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。
个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。
这里要注意的就是资源和高层的支持。
一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。
这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。
这时候对PM的作人再次提出挑战。
除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。
相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。
有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。
对客户的积极反应也比较关键。
一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。
然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。
客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。
从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。
积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。
因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。
启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。
在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。
项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。
接下来就是需求分析。
由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。
需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。
PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。
随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。
对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。
最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。
这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。
前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。
有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。
这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。
所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说“这个东西不要你们做了”之类的话。
PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。
只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。
对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。