企业变革与创新完整版本
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(完整版)企业管理创新与组织变革课件整理
交往需求，重点在于加强两个方面的管理： A、强调“约束性”； B、提供“宣泄”机会；
注：越基层，越需要“宣泄”，交往是提供“宣泄”，最好的方式。
“宣泄”最好的渠道——企业文化建 设
关于企业文化，由以下几个层面组成： A、精神层面 B、视觉识别 C、行为层面 D、制度层面 E、物质文化
c
目标管理之“WBS”延伸运用
工作计时进程表 图不仅是对任务 时间的要求， 还体现了任务间 的逻辑关系及组 织内资源分布情 况。
任务时间进程表图（甘特图）
A B C D E F a
b
c
企业管理创新之二——人事相符
1、人事相符即因岗设人，人岗匹配。 2、组织战略目标 设定项目任务 业务流程 组织结构 岗 位 工作分析（包括：岗位说明书、作业指导书、任职资格） 3、企业成本来源于固定成本与可变成本。可变成本中主要 分为人工成本与流程成本 4、流程管理十六字方针： “关注流程、优化流程、精减 流程、流程再造” 5、发展创新才是硬道理！ 6、 信息化是流程再造之利器！
每个人都是生产链上的一个环节，为了保证 生产链正常运作，企业须遵守共同的规则。
企业管理创新之五：科学培训
用科学培训手段在短期内解决低端中员工技 能的均衡性。 由专家分析业务流程、分解业务流程至动作 研究、合理动作进行有机排序，最终形成标 准化、程序化、精细化的《作业指导书》模 版。 低成本管理：及时纠偏，工作中提倡一次就 做好。
企业资源计划——ERP的演进
MRP:物料需求计划，仅涉及物流
MRPII:制造资源计划，涉及销售流、物流、 生产、技术、资金流 ERP：资源整合管理系统，整合企业管理理 念，业务流程、基础数据、人力物力，计算 机软硬件为一体的企业资源管理系统
注：越基层，越需要“宣泄”，交往是提供“宣泄”，最好的方式。
“宣泄”最好的渠道——企业文化建 设
关于企业文化，由以下几个层面组成： A、精神层面 B、视觉识别 C、行为层面 D、制度层面 E、物质文化
c
目标管理之“WBS”延伸运用
工作计时进程表 图不仅是对任务 时间的要求， 还体现了任务间 的逻辑关系及组 织内资源分布情 况。
任务时间进程表图（甘特图）
A B C D E F a
b
c
企业管理创新之二——人事相符
1、人事相符即因岗设人，人岗匹配。 2、组织战略目标 设定项目任务 业务流程 组织结构 岗 位 工作分析（包括：岗位说明书、作业指导书、任职资格） 3、企业成本来源于固定成本与可变成本。可变成本中主要 分为人工成本与流程成本 4、流程管理十六字方针： “关注流程、优化流程、精减 流程、流程再造” 5、发展创新才是硬道理！ 6、 信息化是流程再造之利器！
每个人都是生产链上的一个环节，为了保证 生产链正常运作，企业须遵守共同的规则。
企业管理创新之五：科学培训
用科学培训手段在短期内解决低端中员工技 能的均衡性。 由专家分析业务流程、分解业务流程至动作 研究、合理动作进行有机排序，最终形成标 准化、程序化、精细化的《作业指导书》模 版。 低成本管理：及时纠偏，工作中提倡一次就 做好。
企业资源计划——ERP的演进
MRP:物料需求计划，仅涉及物流
MRPII:制造资源计划，涉及销售流、物流、 生产、技术、资金流 ERP：资源整合管理系统，整合企业管理理 念，业务流程、基础数据、人力物力，计算 机软硬件为一体的企业资源管理系统
企业变革与管理创新2
•如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识
•公安、工商体现意识的案例 •连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？
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企业变革与管理创新2
•迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏
•当一个企业出问题的时候， 当事人往往不知道真正的问题出在哪里
•多数企业的发展都会经历两个阶段：
•第一阶段 员工数不增加，业务高速发展
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企业变革与管理创新2
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/10
企业变革与管理创新2
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 协 作 对 象
界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）
对象类别 业务、组织、人力、行政
管理、协作 规则：
一事、一窗口、一次
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 界 面 结 构
界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补
•四 代 绩 效 管 理
1. 把员工分为好人和坏人 2. 设定指标把员工分等 3. 把业绩分等 4. 关注改善
不搞秋后算帐 适时评估 随时改善
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去而不 第 保是是 四 障通通 代 工过过 绩 作促工 效 ！进作 管
员去 理 工证 的 的明 特 成员 点 长工 ，好
坏 ；
企业变革与管理创新2
企业变革与管理创新-2
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企业变革与管理创新2
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•公安、工商体现意识的案例 •连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？
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企业变革与管理创新2
•迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏
•当一个企业出问题的时候， 当事人往往不知道真正的问题出在哪里
•多数企业的发展都会经历两个阶段：
•第一阶段 员工数不增加，业务高速发展
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 协 作 对 象
界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）
对象类别 业务、组织、人力、行政
管理、协作 规则：
一事、一窗口、一次
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企业变革与管理创新2
•界 面 流 程：确 定 界 面 结 构
界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补
•四 代 绩 效 管 理
1. 把员工分为好人和坏人 2. 设定指标把员工分等 3. 把业绩分等 4. 关注改善
不搞秋后算帐 适时评估 随时改善
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去而不 第 保是是 四 障通通 代 工过过 绩 作促工 效 ！进作 管
员去 理 工证 的 的明 特 成员 点 长工 ，好
坏 ；
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企业变革与管理创新2
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企业变革与创新原创.ppt
21
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？
31
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？
31
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
第9章企业文化变革与创新ppt课件
改汉姓。太和二十年496年正月，孝文帝拓跋宏下诏改鲜卑复姓 为单音汉姓
定族等。孝文帝在改汉姓的基础上，他参照汉族门阀制度的做法， 来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。
通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导 鲜卑人与汉人互通婚姻。
改籍贯。拓跋宏颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要 埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据 地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平 城人。
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
二、企业文化变革的内容和原则 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
需求 评估
行政 指导
ห้องสมุดไป่ตู้
基础 结构
变革实施 机构
培训和评价
文化变革
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头 疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会 不会给人独断专行的印象？重系统性思维，一件事情如果发生 过两次化流程中体 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
定族等。孝文帝在改汉姓的基础上，他参照汉族门阀制度的做法， 来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。
通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导 鲜卑人与汉人互通婚姻。
改籍贯。拓跋宏颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要 埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据 地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平 城人。
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
二、企业文化变革的内容和原则 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
需求 评估
行政 指导
ห้องสมุดไป่ตู้
基础 结构
变革实施 机构
培训和评价
文化变革
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头 疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会 不会给人独断专行的印象？重系统性思维，一件事情如果发生 过两次化流程中体 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
企业创新与变革讲义
❖ 产品供大于求； ❖ 但品种和竞争对手还不是十
分丰富； ❖ 企业必须靠一定的推销手段
； ❖ 注重：流通渠道
销售技巧
三、企业的营销导向阶段
❖ 企业最大的问题不是如何生 产，而是生产什么？
❖ 产品诞生以前的规划 ❖ 产业链从头至尾的综合谋划
。 ❖ 关键：市场细分和区隔；企
业市场定位。
四、企业的形象导向
企业创新与变革讲义
问：我找不到路了－－ 答：？？？
企业竞争力分析
变化的政治环境
供应商
变化的社会环境
对手
潜在竞争对手
企业
替代品
变化的经济环境
市场 买方
变化的技术环境
竞争环境的影响力：1、买方的影响力：在决定价格的时候，买方具有多大的影响力；2、原料供应 商的影响力：供应商之间的竞争决定了企业投入的价格（如：元器件投入）；3、潜在对手进入该 行业的威胁，市场竞争程度；4、替代产品的威胁；5、产业竞争（对手）的程度。
PPI与CPI的关系(7月)
PPI与CPI的关系（8月）
石油价格走势08-9-16
由于市场担心美国政府金融救援计划，将导致美元贬值，原油期货 08年9月21日创1984年期货市场成立以来历史最大单日涨幅：每桶
上涨16.37美元，日涨幅15.7%。
中国股市走势
中国股市暴涨暴跌图
企业管理创新与变革课程三大模块
❖ 科学管理 ❖ 行为科学管理 ❖ 系统管理 ❖ 权变管理 ❖ 知识管理
企业管理硬的一手：科学管理
❖ 工作量化 ❖ 人事相符 ❖ 差别工资 ❖ 劳动纪律 ❖ 科学培训
网络计划
A 作业
开始 D
B
F C
G E
I Jห้องสมุดไป่ตู้H
分丰富； ❖ 企业必须靠一定的推销手段
； ❖ 注重：流通渠道
销售技巧
三、企业的营销导向阶段
❖ 企业最大的问题不是如何生 产，而是生产什么？
❖ 产品诞生以前的规划 ❖ 产业链从头至尾的综合谋划
。 ❖ 关键：市场细分和区隔；企
业市场定位。
四、企业的形象导向
企业创新与变革讲义
问：我找不到路了－－ 答：？？？
企业竞争力分析
变化的政治环境
供应商
变化的社会环境
对手
潜在竞争对手
企业
替代品
变化的经济环境
市场 买方
变化的技术环境
竞争环境的影响力：1、买方的影响力：在决定价格的时候，买方具有多大的影响力；2、原料供应 商的影响力：供应商之间的竞争决定了企业投入的价格（如：元器件投入）；3、潜在对手进入该 行业的威胁，市场竞争程度；4、替代产品的威胁；5、产业竞争（对手）的程度。
PPI与CPI的关系(7月)
PPI与CPI的关系（8月）
石油价格走势08-9-16
由于市场担心美国政府金融救援计划，将导致美元贬值，原油期货 08年9月21日创1984年期货市场成立以来历史最大单日涨幅：每桶
上涨16.37美元，日涨幅15.7%。
中国股市走势
中国股市暴涨暴跌图
企业管理创新与变革课程三大模块
❖ 科学管理 ❖ 行为科学管理 ❖ 系统管理 ❖ 权变管理 ❖ 知识管理
企业管理硬的一手：科学管理
❖ 工作量化 ❖ 人事相符 ❖ 差别工资 ❖ 劳动纪律 ❖ 科学培训
网络计划
A 作业
开始 D
B
F C
G E
I Jห้องสมุดไป่ตู้H
企业文化变革与创新讲义课件.pptx
案例展示：GE文化变革理念
表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握 企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者， 画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、
企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合 作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，得到他们的支持。
二、文化变革失败的常见原因
企业文化变革与创新
韦尔奇对GE的文化变革
COLORTeam 赖国强 李普曼 陈锦辉 李婉真 潘武
企业文化变革的内涵
企业文化变革是一场企业为更好地满足
市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来 设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调 更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少进行 的变革。
我们无法左右变革, 我们只能走在变革的前面。
文化变革的重要性 如何推进文化变革
1
2
3
4
文化变革失败的常见原因
Q&A
二、文化变革失败的常见原因
1、员工的心理问题。变 革对员工意味着未来的不 确定性，与生俱来的对变 化的恐惧心理和反抗心理 形成的文化惯性阻力。同 时，在变革的过程中，员 工易感受到巨大的压力， 对自己的前途感到盲目， 迷茫。
案例展示：GE文化改革：重视情感问题与人的潜能
韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问 题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的
巨大力量，主张要赢得员工的”心”和 “脑”，公司
员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪 明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人 家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力， 企业就无往而不胜。
织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍 人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、 “工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高 墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。
企业变革与创新共29页PPT
企业变革与创新
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
现代企业管理变革与创新-69页PPT精品文档
行为创新
海尔案例： • 送货坏车，38度下背洗衣机3小时； 美国案例： • 小汽车酒店全方位服务的启示； 问题： • 怎样才能使员工主动这样做？ 关键词： • 每个员工都是企业的源头！
服务创新
• IBM卖电脑案例； • 星级酒店的服务案例； • 推和拉的分别—坐等还是主动？ 关键词： • 最重要的不是市场份额，
“无危机意识”危机
• 谋求生存与谋求发展； • 地方保护与全球经济； • 急功近利与战略规划； • 闭门造车与市场虚拟； • 防堵危机与制造危机； • 害怕危机与利用危机。 关键词： • 最大的危机源于企业内部！
危机管理的核心
• 制造危机！ • 变革与创新！ • “101”原则； • 建立危机神经系统。
企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析 (基础竞争）
无差异竞争 （价格竞争）
资源竞争分析 （条件竞争）
竞争对手分析 （限制性竞争）
核心竞争力
有差异竞争 （101竞争）
标杆竞争 （学习竞争）
市场竞争分析 （无限制性竞争）
人力资源竞争 （核心竞争）
机构发展
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
• 企业的行业定位； • 产品的生命周期； • 现代科技的飞速发展。 关键词： • 向科技要发展！
市场营销创新
• 从产品主导到服务主导； • 从疯狂专销到专业培训； • 101原则与做“柱子”； • 市场营销的四大体系。 关键词： • 营销服务创新！
最新企业变革与创新(原创)PPT课件
• 公大司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员工； 中
• 然型而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。类这型些B教条之所 以企 业仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
• 人人都大是经济家 中
• 人人都型是战略家 • 人人都企 业是企业家 • 人人都是道德家
• 人人都是社交家
• 人企人都是学问家
• •
人 唯业 规 模人 独都 不小 企是 是批 具评有家创新精神的实干家！
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
27% 不成功 33% 不是很成功
2020-12-03
企业变革与创新(原创)
15
CONTENTS 目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2020-12-03
16
企业变革与创新(原创)
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
2020-12-03
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
• 工作过程变成例行公事。
类型C
• 一大旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的 中 过型程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上类使型得B人们有更 多企 业的时间和精力去完成任务；
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
企业管理中的变革与创新管理
企业管理中的变革与创新管理随着时代的不断进步和社会的不断发展，企业管理也面临着越来越多的挑战和机遇。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，企业管理不断进行变革与创新。
本文将探讨企业管理中的变革与创新管理，以及它们对企业的影响和重要性。
一、变革管理变革管理是指在企业管理中针对外部环境和内部需求进行有序的变革。
企业管理中的变革管理主要包括战略转型、组织结构调整、流程优化等方面的变革。
变革管理需要有一个合理的变革计划，并且要善于引导和管理组织成员积极参与变革过程。
1.1 战略转型在快速变化的市场环境下，不断进行战略转型是企业保持竞争力的关键。
战略转型包括调整产品结构、拓展市场、更新经营理念等方面的变革。
通过战略转型，企业能够及时适应市场需求的变化，提高企业的竞争力和盈利能力。
1.2 组织结构调整组织结构调整是指对企业内部组织结构进行调整和优化。
合理的组织结构可以提高企业的管理效率和执行力。
通过重新划分职责和权限，企业能够更好地协调各个部门之间的合作，减少决策层次，提高决策的灵活性和响应速度。
1.3 流程优化流程优化是指对企业内部运营流程进行优化和改进。
通过简化流程、梳理工作流程、减少冗余环节等方式，企业能够提高工作效率，提升产品和服务质量。
流程优化还可以帮助企业快速适应市场变化，提高企业的敏捷性和灵活性。
二、创新管理创新管理是指在企业管理中强调创新和创造力的管理方式。
创新管理包括产品创新、技术创新、商业模式创新等方面的管理。
通过创新管理，企业可以不断推出具有竞争力的新产品和服务，满足市场需求，并在市场竞争中取得优势。
2.1 产品创新产品创新是指通过研发新产品或改进现有产品，提供更好的产品体验和满足消费者需求。
企业可以通过不断创造新产品，拓宽市场空间，提高市场占有率。
同时，产品创新也可以帮助企业区分竞争对手，提高产品的附加值。
2.2 技术创新技术创新是指通过引入新的技术、改进现有技术，提高企业的生产效率和竞争力。
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CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
改良:
重新定位:
•改进局部流程 •新的管理软件
•综合成本管理 •综合质量管理
VS
重组：
革命:
• 合并、分立 • 战略联盟
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
20
应对方法：培养预见力
人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：
未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年，我们的核心竞争力是什么？ 怎样才能使我们获得对未来的洞察力？
，把注意力集中在那些重要之处。
企战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失
业 规 模方向通小企业。过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们类相型信A只有这
些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而 时间
孕育期无法求注生意存到期新的机高会速和发新展的期选择。成熟期 衰退期
变革 的愿景
期望
11
认识变革：企业变革的阻力
利益驱动：触碰既得利益 大
缺乏中型了解：缺乏对变革的认同感 企
惰性业作用：习惯于原有工作方式
心理压力：对变革预期的悲观估计
企
业 规 模评工价作小企业差失异误：：认变识革问必题然的存不在同风角险度和失误
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
8
认识变革：思维定式导致企业僵化（3）
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为中型 了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商类、型分B 销商
和企业 投资商建立起良好的关系；
21
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
13
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
认识变革：员工对待变革的心路历程
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
14
认识变革：重大变革的成功率偏低
一般成功 4% 非常成功 9%
结果难以评价 27%
27 不成功 %
33 不是很成功 %
工企业 ；
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主
企 义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被
业 规 模
奉为神圣。
小 企
类型A
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
10
认识变革：变革管理框架
现状
组织转变 准备度
转变流程 沟通与交流
企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变
企 能力，从而导致习惯势力的产生。
业
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
9
认识变革：思维定式导致企业僵化（4）
价值观变成教条。
类型C
大
公中型 司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着类企型业B 的员
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
12
认识变革：守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家 中
人人型企都是经济家 人人业都是战略家
人人都是企业家
企
业 规 模人人人人小企业 都 都是是道社德交家家
人人都是学问家 孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
不能创造未来
5
认识变革：企业走向衰落的深层次原因
战大略构架
中 型一整套设想决定了管理人员如何 企认识他们从事的事业 业
工作过程
做事的方法
企
业 规 模
关系网
小企业与 分员销工 商、 和顾 股客 东、 之供 间应 的商纽、带
价值观
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 利益分享制度决定了公司文化
衰退期
类型C
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
7
认识变革：思维定式导致企业僵化（2）
工作过程变成例行公事。特别有效的工作方法，他们就会产类生型强B 烈的
愿企业 望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。
固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任
企 务；
业 规
模
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他类们型被A 熟知
盲人
类型B
例行公事
枷锁类型A
教条 时间
蜕变期
6
认识变革：思维定式导致企业僵化（1）
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个类型世C界。
大 我中们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键
的型企？
类型B
这业些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中