企业变革与创新原创.ppt
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《变革与创新》PPT课件
第七章 变革与创新管理
1
本章内容
第一节
变革内涵 变革的内容
第二节
变革实施 变革阻力
第三节创新管理2来自1 变革的内涵1.1变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管 理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职 权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素 进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展 需要的活动过程。
1.2.1企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化
10
1.2.2 企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化
具体包含的内容
分权程度改革 管理跨度的改革 协作方式的改革工作设计的改革 工作进度的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 报酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革
6
以任务和技术为重点的变革
指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重 新组合，改革原有工作流程；更新企业设备等 来实现组织的变革。 ❖工作范围的扩大化 ❖工作内容的丰富化 ❖自治工作群体 ❖工作轮换
品种创新；结构创新
（二）根据变化性质分： 1．突变性创新 2．累进性创新 3．根本性创新 （三）根据创新效益分 1．资本节约型 2．劳动节约型 3．中性的技术
38
技术创新的源泉
7.新知识的产生
1.意外的成 功或失败
6.观念的改变
2.企业内外 的不协调
创新
5.人口结构 的变化
3.过程改进 的需要
1
本章内容
第一节
变革内涵 变革的内容
第二节
变革实施 变革阻力
第三节创新管理2来自1 变革的内涵1.1变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管 理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职 权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素 进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展 需要的活动过程。
1.2.1企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化
10
1.2.2 企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化
具体包含的内容
分权程度改革 管理跨度的改革 协作方式的改革工作设计的改革 工作进度的改革 行政型与系统组织规划变动 简单式、机械行政式、部门化的变革 矩阵组织结构的变革 报酬制度改革 绩效考核制度改革 控制指挥系统改革
6
以任务和技术为重点的变革
指对组织各个部门或各个层次工作任务进行重 新组合，改革原有工作流程；更新企业设备等 来实现组织的变革。 ❖工作范围的扩大化 ❖工作内容的丰富化 ❖自治工作群体 ❖工作轮换
品种创新；结构创新
（二）根据变化性质分： 1．突变性创新 2．累进性创新 3．根本性创新 （三）根据创新效益分 1．资本节约型 2．劳动节约型 3．中性的技术
38
技术创新的源泉
7.新知识的产生
1.意外的成 功或失败
6.观念的改变
2.企业内外 的不协调
创新
5.人口结构 的变化
3.过程改进 的需要
企业变革与创新原创.ppt
21
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？
31
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？
31
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
变革与创新主题的企业培训PPT
一方面 二方面
三方面
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
各个部门都能带来我们的 利益、不一定是账面上的 还有潜在的。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
第9章企业文化变革与创新ppt课件
改汉姓。太和二十年496年正月，孝文帝拓跋宏下诏改鲜卑复姓 为单音汉姓
定族等。孝文帝在改汉姓的基础上，他参照汉族门阀制度的做法， 来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。
通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导 鲜卑人与汉人互通婚姻。
改籍贯。拓跋宏颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要 埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据 地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平 城人。
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
二、企业文化变革的内容和原则 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
需求 评估
行政 指导
ห้องสมุดไป่ตู้
基础 结构
变革实施 机构
培训和评价
文化变革
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头 疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会 不会给人独断专行的印象？重系统性思维，一件事情如果发生 过两次化流程中体 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
定族等。孝文帝在改汉姓的基础上，他参照汉族门阀制度的做法， 来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。
通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导 鲜卑人与汉人互通婚姻。
改籍贯。拓跋宏颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要 埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据 地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平 城人。
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
二、企业文化变革的内容和原则 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
需求 评估
行政 指导
ห้องสมุดไป่ตู้
基础 结构
变革实施 机构
培训和评价
文化变革
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头 疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会 不会给人独断专行的印象？重系统性思维，一件事情如果发生 过两次化流程中体 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
企业变革管理与创新---PPT160
• 需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个 部门的人
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
• 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并 率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章 制度、新的形象）
• 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了
第一篇
变革的原动力
• 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像 一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像 从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿 佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。
预见力的基础
未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作
-- 苹果电脑公司，Allen Kay
洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治 等因素
“想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图 象说明未来的图景
好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题 不是专家，也要能够积极探索想象下去
••• ••• ••••••
变 把 拥 喜 乐 因 因 变 拥 乐 因 因革你有爱观没达革有观没达//从得变变有到从变有到悲悲外到革革达既外革达既观观部的的的到定部的到定//犹犹开东成结既目开成既目把喜豫豫始西果果定标始果定标你爱带：目而：目而得变——走标满标满到革— —而 怀 而 怀的 的责 感 责 感东 结备备 激 激西 果他他 （ （带人人 可 可走能 能） ）
- 为核心竞争力的领导地位而竞争 - 作为联盟而竞争 - 最大限度地发展市场学习
- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度
面向未来式竞争的三个阶段
在思想上 占据主导性
管理过渡 方案
为市场份额 而竞争
了解行业发展驱动因 先入为主地建立核心竞 建立全球性供销商网络.
素，形成预见力.
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
企业创新与改革PPT课件
2021/6/20
71
非正式的创新角色
• The Product Champions 产品倡导者 • The Sponsors 赞助人 • The Inventors 发明者 • The Project Managers 专案经理 • The Coaches 教练 • The Gatekeepers 看门人 • The Internal Monitors 内部监听员 • The Facilitators 促进人
－孪生兄弟之谜
2021/6/20
26
主观与偏见
－吸烟与肺癌
2021/6/20
27
吸烟与肺癌的关系
肺 癌 发 患 率
2021/6/20
人均烟草消费量
28
寻求规格的倾向
- 下两个英文字母是什么？
OTTFFSSENTETTFFSSENT_ _
2021/6/20
29
习惯的影响
2021/6/20
30
请用心算求以下诸数之和
2021/6/20
3
2021/6/20
4
有关个人创意力的研究
2021/6/20
5
分脑理论
2021/6/20
6
决策与创意
解决问题是管理者的日常工作 管理者很少受过解决问题的正统训练 不同的性质的问题需要不同的解决方法 创意是解决问题的一把利刃，但却鲜为
人用 具创意的管理者是更好的问题解决专家
2021/6/20
• 能否在现有的产品中，引入其他创造性设想
• 能否在现有的产品的基础上略加创造，使它增 加功能
• 可否将现有的产品缩小体积，减轻重量或分割 化小
• 能否用其他材料代替原有的产品
• 能否将现有的工艺进行颠倒
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
最新企业变革与创新(原创)PPT课件
• 公大司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员工； 中
• 然型而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。类这型些B教条之所 以企 业仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
• 人人都大是经济家 中
• 人人都型是战略家 • 人人都企 业是企业家 • 人人都是道德家
• 人人都是社交家
• 人企人都是学问家
• •
人 唯业 规 模人 独都 不小 企是 是批 具评有家创新精神的实干家！
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
2020-12-03
27% 不成功 33% 不是很成功
2020-12-03
企业变革与创新(原创)
15
CONTENTS 目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2020-12-03
16
企业变革与创新(原创)
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
2020-12-03
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
• 工作过程变成例行公事。
类型C
• 一大旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的 中 过型程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上类使型得B人们有更 多企 业的时间和精力去完成任务；
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
企业变革与创新共29页PPT
企业变革与创新
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
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企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气
轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力，令其全盘接 受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴
25
应对方法：上下夹击，克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理” 描写为“对变革的阻力”；
高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过 他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监 工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给 他们；
*创造愿景，引导 变革 *拟定达成愿景的 相关策略 *韦尔奇：我的工 作是: -创造愿景 -推销愿景 -激励员工去实 现愿景
*沟通、说服 、 持续 *领导以身作则改 变员工行为 *松下幸之助：
叮咛、叮咛、 再叮咛
30
应对方法：实施变革八步法（2）
授权员 工参与
创造近 程战果
巩固战果 并再接再厉
让新做法深 植企业文化中
23
应对方法：计划没有变化快，所以更要有计划！
制定明确各自的角色和职责的计划； 制定使相关人员等参与进来的计划； 制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之
变化； 制定从发生的事件中汲取教训的计划，以便真正走向成
功； 制定调整、评估结果的计划； 制定应对失败与成功的计划。
24
应对方法：注重人的因素
21
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
8
认识变革：思维定式导致企业僵化（3）
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为中型 了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商类、型分B 销商
和企业 投资商建立起良好的关系；
，把注意力集中在那些重要之处。
企战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失
业 规 模方向通小企业。过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们类相型信A只有这
些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而 时间
孕育期无法求注生意存到期新的机高会速和发新展的期选择。成熟期 衰退期
工企业 ；
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主
企 义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被
业 规 模
奉为神圣。
小 企
类型A
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
10
认识变革：变革管理框架
现状
组织转变 准备度
转变流程 沟通与交流
企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
12
认识变革：守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家 中
人人型企都是经济家 人人业都是战略家
人人都是企业家
企
业 规 模人人人人小企业 都 都是是道社德交家家
人人都是学问家 孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
移动组织的冰山
如果只移动冰山的顶部
改革之风
组织架构
流程
系统 战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
பைடு நூலகம்支持改革的行为
组织架构
流程
系统 战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了：
在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地估价人的因素； 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素。
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
盲人
类型B
例行公事
枷锁类型A
教条 时间
蜕变期
6
认识变革：思维定式导致企业僵化（1）
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个类型世C界。
大 我中们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键
的型企？
类型B
这业些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中
易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒
讨价还价 要求优惠 承诺
沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁
认真实行变革 回到原来状态
合适的行为
察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由
保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法
34
创新思考：企业创新过程中悖论
创新将一个产业扼杀在摇篮之中 vs 创新创造了一个全 新的产业；
不能创造未来
5
认识变革：企业走向衰落的深层次原因
战大略构架
中 型一整套设想决定了管理人员如何 企认识他们从事的事业 业
工作过程
做事的方法
企
业 规 模
关系网
小企业与 分员销工 商、 和顾 股客 东、 之供 间应 的商纽、带
价值观
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 利益分享制度决定了公司文化
衰退期
类型C
*赏罚分明 *新方案,新主题,新 目标,新活力 *孙中山:改革尚未 成 功,同志还需努 力
*毛泽东:宜将胜勇 追 穷寇,不可沽名 学霸 王
*制度化、理论化 *基本假设－价值 观与理念－行为与 事物 *让企业文化默默 地帮助我们推动变 革 *韦尔奇：除非每 个人都能拥抱接受 我们所要做的事， 否则就一事无成
改良:
重新定位:
•改进局部流程 •新的管理软件
•综合成本管理 •综合质量管理
VS
重组：
革命:
• 合并、分立 • 战略联盟
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
20
应对方法：培养预见力
人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：
未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年，我们的核心竞争力是什么？ 怎样才能使我们获得对未来的洞察力？
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难 之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已 进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍 有余力奉献给公司的员工。
26
应对方法：通过充分沟通达成共识
阶段 拒绝 愤怒 挣扎 沮丧 接受
表现行为
缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间
31
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
13
类型C 类型B
类型A
蜕变期
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气
轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力，令其全盘接 受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴
25
应对方法：上下夹击，克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理” 描写为“对变革的阻力”；
高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过 他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监 工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给 他们；
*创造愿景，引导 变革 *拟定达成愿景的 相关策略 *韦尔奇：我的工 作是: -创造愿景 -推销愿景 -激励员工去实 现愿景
*沟通、说服 、 持续 *领导以身作则改 变员工行为 *松下幸之助：
叮咛、叮咛、 再叮咛
30
应对方法：实施变革八步法（2）
授权员 工参与
创造近 程战果
巩固战果 并再接再厉
让新做法深 植企业文化中
23
应对方法：计划没有变化快，所以更要有计划！
制定明确各自的角色和职责的计划； 制定使相关人员等参与进来的计划； 制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之
变化； 制定从发生的事件中汲取教训的计划，以便真正走向成
功； 制定调整、评估结果的计划； 制定应对失败与成功的计划。
24
应对方法：注重人的因素
21
应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
8
认识变革：思维定式导致企业僵化（3）
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为中型 了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商类、型分B 销商
和企业 投资商建立起良好的关系；
，把注意力集中在那些重要之处。
企战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失
业 规 模方向通小企业。过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们类相型信A只有这
些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而 时间
孕育期无法求注生意存到期新的机高会速和发新展的期选择。成熟期 衰退期
工企业 ；
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主
企 义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被
业 规 模
奉为神圣。
小 企
类型A
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
10
认识变革：变革管理框架
现状
组织转变 准备度
转变流程 沟通与交流
企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
12
认识变革：守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家 中
人人型企都是经济家 人人业都是战略家
人人都是企业家
企
业 规 模人人人人小企业 都 都是是道社德交家家
人人都是学问家 孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
移动组织的冰山
如果只移动冰山的顶部
改革之风
组织架构
流程
系统 战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
பைடு நூலகம்支持改革的行为
组织架构
流程
系统 战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了：
在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地估价人的因素； 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素。
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
盲人
类型B
例行公事
枷锁类型A
教条 时间
蜕变期
6
认识变革：思维定式导致企业僵化（1）
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个类型世C界。
大 我中们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键
的型企？
类型B
这业些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中
易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒
讨价还价 要求优惠 承诺
沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁
认真实行变革 回到原来状态
合适的行为
察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由
保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法
34
创新思考：企业创新过程中悖论
创新将一个产业扼杀在摇篮之中 vs 创新创造了一个全 新的产业；
不能创造未来
5
认识变革：企业走向衰落的深层次原因
战大略构架
中 型一整套设想决定了管理人员如何 企认识他们从事的事业 业
工作过程
做事的方法
企
业 规 模
关系网
小企业与 分员销工 商、 和顾 股客 东、 之供 间应 的商纽、带
价值观
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 利益分享制度决定了公司文化
衰退期
类型C
*赏罚分明 *新方案,新主题,新 目标,新活力 *孙中山:改革尚未 成 功,同志还需努 力
*毛泽东:宜将胜勇 追 穷寇,不可沽名 学霸 王
*制度化、理论化 *基本假设－价值 观与理念－行为与 事物 *让企业文化默默 地帮助我们推动变 革 *韦尔奇：除非每 个人都能拥抱接受 我们所要做的事， 否则就一事无成
改良:
重新定位:
•改进局部流程 •新的管理软件
•综合成本管理 •综合质量管理
VS
重组：
革命:
• 合并、分立 • 战略联盟
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
20
应对方法：培养预见力
人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：
未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年，我们的核心竞争力是什么？ 怎样才能使我们获得对未来的洞察力？
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难 之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已 进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍 有余力奉献给公司的员工。
26
应对方法：通过充分沟通达成共识
阶段 拒绝 愤怒 挣扎 沮丧 接受
表现行为
缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间
31
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
32
创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
13
类型C 类型B
类型A
蜕变期