海尔集团组织结构图及简介
海尔组织结构分析-副本.ppt
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
海尔的组织结构图
岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。
电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。
柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。
企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。
根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。
电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。
以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。
而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。
根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。
其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。
海尔组织结构课件
培养数字化人才
加强员工数字化技能培训，引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维，鼓励员工快速响应变化，提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用， 将创新转化为实际的产品和服务， 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降，降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新，企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而，海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题，导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构，减少了管理层级，使 信息传递更加迅速，提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活，能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通，促进跨部门 协作，提高工作效率。
1984年，海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年，海尔在上 海证券交易所上市 ，成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年，海尔进入 物联网时代，致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ，不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量，致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心，主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系，以提升企业整体运营效率 和竞争力。
(组织设计)海尔的组织结构图
海尔的组织结构和结构设计海尔，创造中国的世界名牌海尔的口号：“真诚到永远”海尔精神——敬业报国，追求卓越壹、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，且于全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，是中国唯壹壹个世界最具影响力排行前100名的集团企业，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团创始人、董事长张瑞敏海尔集团现任总裁杨绵绵海尔于美国海尔于欧洲海尔于南亚海尔于亚太海尔于西亚海尔于非洲海尔于中东海尔于中国海尔集团行政结构图海尔集团生产结构图二、“海尔集团”组织结构简介关注“海尔”的人均知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
于第壹个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
三、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们能够见到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是于公司统壹领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是于总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”于此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为壹个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统壹行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为壹个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔集团组织结构图及简介
海尔集团组织结构图及简介海尔集团组织结构图：海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
海尔集团组织结构分析
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测 评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予 了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实 践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的 身份有计划有目标地展开工作。
人力资源管理部门的发展变世纪60年代至20年代70年代)
A人事管理的范围继续扩大。 B各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资 源运作的效果全面负责。 C企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政 府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理
2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开 发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。 结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和 纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、 才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情 感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长, 尽可能地体现每个人的价值。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业 部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一 个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时 集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中 心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部 是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政 隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投 资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是 成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有:直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等;现代的组织结构形式有:矩阵制、项LI制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
M HO,最常用的部门化形式有:产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的〃三零"LI标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，乂称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，乂是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门一一物流推进本部，山物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能;将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门一一商流推进本部;将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔组织架构图和岗位说明
海尔组织架构图和岗位说明导读：和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。
就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部部长、事业部部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。
从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。
人人创客化的手段：小微“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。
所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。
“人单合一”双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。
“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念的前身；“无尺度”是指外部资源的接入。
三者结合到一起，就是小微。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。
从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。
对于传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。
海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。
四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。
海尔公司简介,企业结构图 03
北京联合大学实训(一)学院：生物化学工程学院专业：工商管理班级：08304姓名：陈雨烟学号：14海尔海尔LOGO海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。
这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
海尔集团人力资源部组织架构页PPT文档
①业务技能及专业知识（熟悉房地产行业及其对人才的需求， 能够有效开辟招聘渠道
②熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；熟悉计算机操作办 公软件及相关的人事管理软件；具有较好的英文能力
③熟悉企业内部培训以及外部培训组织作业流程，能够独立 开发并实施培训课程；熟悉培训市场）
绩效薪酬管理经验,受过现代人力资源管理技术、劳动法律法 规和基本财会知识等方面的培训
• 其他工作技能要求
①业务技能及专业知识:熟悉绩效薪酬管理的理论知识，熟练 使用各种绩效评价方法,熟悉国家人事政策、法律法规 ②熟悉国家劳动人事相关法律法规,熟悉各种绩效评价方法； ③绩效管理流程,熟练使用相关办公软件 ④良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重；强烈 的敬业精神与责任感，工作原则性强
在中国招聘广告出现的性别、健康、民族、相貌等各种歧视中，年龄歧视最常 见、最普遍、危害最大。中国的用人单位会以年龄过大为由，直接告诉应聘者不符合 招聘条件。 不仅私营企业招聘广告如此要求年龄，中国政府公务员考试公告也是如此。中国政法 大学宪政法律研究所的调查结果显示，各中央机关和各地方机关招聘公告中，所有职 位都有对年龄的要求和限制，无一例外。也就是说，年龄歧视可以说是100%。中国国 家公务员考试“35岁以下”的要求以公布的生日期限为准。比如2011年考试公告明确， 可以报考的18岁以上、35岁以下是指1974年10月15日至1992年10月15日之间出生的 人。博士生放宽到40岁，今年是第一次“放宽”的条件。
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景 •部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国 世界名牌。
最新Haier组织体系架构树状图及说明
H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。
控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。
C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔集团人力资源部组织架构
（5）绩效薪酬专员
1.基本资料
职位 绩效薪酬专员 岗位定员 1人 职位序列 管理幅度
所属部门 人力资源部 直接上级 绩效薪酬主管 直接下级
绩效薪酬专员
2.责职权限
• 通用责职
根据部门计划安排，完成相关工作；参与公司培训工作、绩 效考核工作，完成领导交办的任务，定期向领导汇报本职工作 情况
• 绩效管理
海尔集团文化理念
海尔精神: 创造资源 美誉全球 海尔作风: 人单合一 海尔的形象: 真诚到永远 海尔的文化观: 有生于无 海尔企业文化:海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创 新的价值观,海尔的文化的核心是创新 海尔的人才观: 人人是才,赛马不相马 海尔的战略观: 先谋势 后谋利 海尔的市场链: 市场无处不在,人人都是市场 国际化的海尔: 走出去 走进去 走上去 海尔的管理之道: 管理的本质不在于 知 而在于行 海尔的品牌经营: 品牌是帆 用户为师 海尔文化分三个层次:物质文化,物质行为文化,价值观精神文化
①业务技能及专业知识 ②能力要求（较强的综合管理能力、沟通能力和组织协调能力； 善于激励员工；良好的心理压力承受能力） ③语言与计算机要求（较强的文字处理和语言表达能力；熟练运 用办公软件） ④熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪资制度、用人机制、 保险福利待遇和培训等方面的法律、法规 ⑤对人性的正确、全面的了解以及广博的知识,亲和力和优秀的 人际关系处理技巧.优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判 断能力、自信力、高度的行动力.创新意识和创新能力
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景
•部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制 造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创 业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值 高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品 被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品 牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身 世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品 牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同
海尔组织结构
海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres
分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整 体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部 而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对 于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐 饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快 速扩张形势则显得6年开始实行 事业本部制，1997年又在事业本部基础上， 采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构 形成四个层次：集团总部是投资决策中心， 事业本部是经营决策中心，事业部是利润中 心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其 责，允许各事业本部各自为战，但不许各自 为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模 式”
关于决策该不该授权： 1下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有
限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西 把握有多大底数，一把手应该明白。 2下属主管人员的素质和管理水平，也影响权力分 散的程度。 3企业组织是由小而大的，则集权程度高不妨，若 主要由合并而来，则可考虑分权。 4组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。 5组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或 分权的选择有关系。 6企业外部环境紧张，竞争加剧等因素，也会使管 理向集权制靠拢。
9-海尔的组织结构ppt-PowerPointPres
组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事 日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制，每天的工作每天完成，每天的工 作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。
组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过 新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断 创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获 取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT （即时采购，即时配送和即时分拨物流）订 单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样 形成直接面向市场的，完整的物流、商流等 核心流程体系和3R、3T支持流程体系。