绩效管理案例分析2013.4.23

案例1：绩效考核之痛

仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。

“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。

刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。

王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。

万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。

随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。

绩效考核体系出炉

刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:

1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。

2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。

3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。

4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。

5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。

6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够。

7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。

8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。

刘刚通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：

1、员工对考核定位的模糊与偏差

2、绩效指标的确定缺乏科学性

3、受领导的主观印象影响较大

4、考核周期设置不合理

5、考核的动态性差

6、绩效考核与薪酬体系结合不紧

7、考核缺乏公平性

经过一系列的调查与研究，刘刚对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：

1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：

刘刚非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。

2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：

（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2）明确考核对象和考核主体部门

（3）医院季度各个科室主任考核量表

3、医院考核硬性规定:

（1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%。

（2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任70分，出现两次以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分，直接责任人承担50%经济责任……

值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个部门的特点，刘刚制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。

铁腕治理

然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。

这天晚上，刘刚回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。

好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低20%；对收取患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员10%，“这个方法很有效，”刘刚回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！”

除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但刘刚决定不在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！”

第二天一早，刘刚就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。

吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地5遍，明明很干净还要拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干嘛？”

听到这里，刘刚有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？