国内加油站连锁便利店供应链变革方向

321 加油站便利店供应链现状加油站连锁便利店已从最初的加油配套服务，发展成为成品油零售企业的主营业务之一。

在国外，便利店板块对整个加油站业务的利润贡献占总利润的40%~50%[1]；从2015年开始，国内加油站连锁便利店销售额也以每年超过40%的速度保持着跨越式增长。

然而，随着销售规模不断攀升，一系列问题接踵而至，其中最突出的问题当属供应链水平与销售额增长严重不匹配，并因此表现出诸如便利店购物体验差、综合毛利低、库存周转时长高等业务阵痛。

1.1 商品欠丰富、汰换慢，购物体验差瑞银（UBS ）在2018年对国内加油站连锁便利店出具了独立研究报告：“针对那些不进店的受访者，有33%的人表示若便利店商品种类丰富，会促使他们进店购物。

”由此可见，丰富品类结构，销售适销对路商品，能够培育消费者进店习惯，对提高购物体验有显著效果。

而实地调研中，加油站连锁便利店常规经营的约1 000种商品，品类过于集中在汽服、水饮料、包装食品、香烟等，新品上架速度远滞后于社会便利店，行业畅销品几乎没有，商品既不丰富，也不够吸引人。

1.2 综合毛利低，在行业内毛利水平靠后加油站连锁便利店的综合毛利仅10%左右，远低于社会便利店的毛利水平。

而根据中国连锁经营协会2017年度调查数据显示，“2017年百强企业的综合毛利率为16.5%，国有控股类百强企业的综合毛利率为14.3%。

”另外，前瞻产业研究院调研数据也显示，在2017年，仅有9%的便利店企业毛利率低于10%。

1.3 库存周转天数较高，业务运行效率低研究行业内库存周转情况，超市企业的平均库存周转天数为37.8天，标杆便利店的库存水平更是保持在9天左右。

而据调研得知，加油站连锁便利店的库存周转天数高达50天以上，这意味着支撑同样的销售，需要投入更多的现金流，浪费更多陈列资源，业务运行效率整体低下。

国内加油站连锁便利店供应链变革方向袁海东（中石化易捷销售有限公司，北京 100020）摘 要：通过深入研究国内加油站连锁便利店供应链现状，并与主流的社会零售企业全方位比对，发现该类企业在采购水平、仓储布局、配送效率、信息化建设及人才、设备投入方面存在的差距。

在此基础上，以问题和业务需求为导向，立足加油站连锁便利店人、货、场的特点，对应提出优化措施，有效提高供应链执行效率、降低运营成本，逐步构建具有加油站连锁便利店特色的竞争优势，提升其在零售行业的市场竞争力和渠道影响力。

关键词：加油站 连锁 便利店 供应链 变革收稿日期：2019–01–16。

作者简介：袁海东，大学本科，高级经济师，长期在成品油销售企业从事非油品暨社会零售业务经营工作。

PETROLEUM & PETROCHEMICAL TODAY营销策略2019年第27卷第3期332019 年第 3 期袁海东.国内加油站连锁便利店供应链变革方向营销策略2 与社会零售企业供应链水平对标分析针对问题表象，笔者着重从供应链采购能力、仓储配送、门店运营3个维度，以及商品采购、商品汰换、库存周转、配送时效、仓储布局、信息化支撑、门店运营等多个方面，与社会零售企业开展对标分析，以期找准差距，对推动改进提升提供参考。

2.1 采购能力相对低下突出体现在品类存在明显短板、采购话语权低、商品汰换慢。

1）品类规划落后于社会标杆便利店加油站连锁便利店经营品类过于集中在汽服、水饮料、包装食品、香烟等，每个门店在架商品仅约1 000种，缺少鲜食等高毛利品类。

社会便利店如7-ELEVEn 、全家便利等，经营品种超过2 500种，鲜食品类销售占比分别达到50%和超过40%。

2）统一采购规模低于社会零售企业加油站连锁便利店统采商品占比约20%左右，未真正形成采购的规模效应；而社会连锁便利店统采规模均在90%以上，有的甚至接近100%。

受历史原因影响，加油站便利店隶属于各级油品经营主体，由省级、地市级、县级行政区域分公司组织采购，甚至个别存在单站采购，导致全国几万座便利店、百亿级销售规模，被分散成几十个甚至数百个采购主体。

采购集中度低，直接带来谈判话语权弱势，往往他们只能和供应链中下游的综合供应商合作；间接形成较高的进货成本，最终要么因商品售价高、市场竞争力弱，购买意愿清淡；要么在合理的售价下，牺牲毛利空间，降低盈利水平。

加油站便利店采购路径见图1。

图1加油站便利店采购路径3）商品汰换缓慢，消费者难以体验到最流行商品加油站便利店经营相对封闭，加之采购模式制约，新品开发动力不大，引进流程长。

与之对应的是，社会便利店商品汰换率基本可维持在30%以上。

如全家便利店，在100平方米左右的店铺中，会呈现2 000~3 000种可供调配的商品，年商品汰换率超过50%，其中国区新闻发言人曾表示：“只有最流行、最好卖的商品，才会出现在便利店。

”而7-ELEVEn 借助其3个层次的商品开发团队，在日本地区的商品汰换率更是高达70%。

具体的团队组成是：由生产商、批发商和7–ELEVEn 共同组成的“团队MD ”；由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等企业集团组成的商品开发联盟“集团MD ”；与美国沃尔玛、麦德龙集团等海外著名企业结成的商品开发国际战略联盟“全球MD ” [2]。

2.2 门店配送频率低下加油站便利店系统在仓储运作上，越库模式未设置缓冲库存，只有依赖供应商送货才能启动分拣作业，加之作业效率低下，严重制约了供应链执行效率。

以易捷便利店为例，有80%以上的门店执行每周配送一次的到货标准。

而7-ELEVEn 每天到货一次；国内的区域便利店东莞美宜佳也能做到一周三次到货。

由于到货频率低，门店不得不加大单品排面、降低单品数量，以规避断货发生，却进一步导致客户购物体验降低。

较长的订单周期还造成门店库存周转天数高，加油站便利店的整体库存周转天数高达50天以上，对比7-ELEVEn 中国台湾地区配送中心的7天周转、门店库存的2天周转，运行效率相去甚远。

各类型零售企业配送频次见表1。

2.3 仓储面积紧张，布局不合理采购的“各自为政”，直接造就物流的“各自为战”。

无论中石化易捷，还是中石油昆仑好客，均以行政区划独立规划、布局物流网络，并以省为单位纷纷增加配送中心降低配送半径。

从全国统筹的角度看，必然形成仓储布局的重叠或盲区。

342019 年第 3 期从仓储面积来看，加油站连锁便利店中水平领先的易捷，仅与区域型便利店中国台湾7-ELEVEn 和东莞美宜佳在同一级别；与同样提供全国采配销服务的零售通相比，仓储面积完全不在同一数量级。

纵观国内外零售企业，销售额体量的基础就是仓储面积，如沃尔玛仅在美国本土的仓储面积就达到了1 200万平方米。

从物流网络来看，一点配送全省是加油站连锁便利店物流网络布局的主要特征，这与京东、阿里等企业贴近消费者的网络布局完全相反，配送半径远高于各类型零售企业。

从供应链角度看，加油站便利店仓储建设未充分考虑上下游实际，一方面远离供应链上游的生产工厂，削弱了总部议价话语权；另一方面又与下游大部分门店距离较远，市场反应不足，容易造成脱销。

此外，加油站连锁便利店尚未建设冷链物流，丧失了高毛利的冷链冷藏品类销售机会，在未来最有可能突破销售瓶颈的主力品类上，存在先天不足。

2.4 仓储运营水平较低在仓储运营主体方面，中国台湾7-ELEVEn 、东莞美宜佳、京东商城等企业均选择自营；菜鸟零售通将业务外包给阿里、菜鸟联合投资的物流公司，心怡科技和百世物流等；加油站连锁便利店则以外包第三方公司为主。

在人员、设备投入方面，中国台湾7-ELEVEn 、东莞美宜佳、京东等企业都培养了大批物流专业人才，投资了大量自动化、高科技物流设备。

中国石化、中国石油受体制机制限制，对外几乎未招纳行业内专业人才，对内人员稳定性不足、岗位调动频繁，设备投资也是杯水车薪，依旧以简易设备为主。

专业人才培育和物流设备投入缺乏，直接影响了加油站连锁便利店的仓储运营效率，其单仓单日仅能处理150~300个门店的订单量，与社会便利店相去甚远，进一步影响了门店配送时效。

各类型零售企业仓储运营情况比对分析见表3。

天其中，重叠是指在2个或多个配送中心的辐射区域有重叠；盲区是指处于配送中心经济配送半径外的区域，该类区域一般在2个或多个省市的交界处，虽然对本区域配送中心是盲区，有的却位于其他区域配送中心的辐射半径内。

门店分属不同的利润核算中心，分公司间采购体系也不一致，导致大量仓储和运输资源浪费，物流成本无谓上升。

各类型零售企业仓储建设情况比对分析见表2。

2019 年第 3 期袁海东2.5 信息化建设严重滞后实地调研发现，加油站连锁便利店当前信息化建设严重滞后，具体表现在供应链系统缺失，信息传递未全链路打通，无法做到全链路可视化。

除ERP系统和简单的仓库软件之外，供应链信息化应具备的门店自动补货、仓库订单预约、运输管理等软件尚未得到普遍应用。

门店POS系统主要用途为收银，缺乏针对性的销售分析功能。

反观其他企业，日本的便利店产业近似于IT 产业，其订单、物流等均依靠信息化支持。

如中国台湾7-ELEVEn就是业内最先引入信息系统的（已前后更新6代），其信息系统可详细采集各类销售数据，营业员也会在结账时输入顾客的性别和年龄等信息，以供后期进行客户画像和分析；同时能在决策分析模块，根据历史销售数据，支持并要求每个门店进行“售前预判”，得益于强大的系统功能，7-ELEVEn可便捷高效开展“单品管理”，真正实现千店千面、一店一策。

2.6 便利店业务管理和操作人员配置不足社会便利店均普遍配置了1名专职店长和至少3名以上的员工，负责门店订货、货架整理、收银等工作。

为控制整体用工规模，节约用工成本，加油站和便利店统一由加油站站长管理，加油站收款员一般兼任收银，仅有不到1/3的门店拥有1名专职便利店员。

通过对标分析发现，7-ELEVEn、京东和阿里等零售先锋企业无不将供应链放在战略高度，从提高统采占比、优化仓储网络、提高配送时效、构建数字化供应链等方面付诸大量实践，形成了较强的供应链创效和支持能力。

反观加油站连锁便利店，应用水平仅支持简单的买货、送货和上架售卖，供应链建设脆弱，变革迫在眉睫且任重道远。

3 加油站便利店供应链变革思路研究探寻加油站连锁便利店供应链变革思路，核心要务是理清加油站连锁便利店经营中存在的两点不足，以及区别于社会零售行业的三大特点。

两点不足：一是自身经营状况差强人意。

中国连锁经营协会2017年度调查数据显示，“国有企业经营状况差强人意，2017年国有控股类百强企业的主要经营指标与百强平均水平相比明显处于劣势”，见图2。

而同样以国有企业为经营主体的加油站连锁便利店，销售增幅、综合毛利、统一配送占比等指标甚至更低。

二是未来生存空间堪忧。

社会零售发展已从传统零售、线上零售跨入新零售时代，零售企业之间的竞争由供应链竞争转入商业模式竞争，如京东提出“第四次零售革命”，阿里巴巴提出“新零售”，都在强调线上线下融合，并就新零售时代的供应链建设，进一步提出了技术与数据驱动、可视化、消费者驱动等变革方向。