国内加油站连锁便利店供应链变革方向

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1 加油站便利店供应链现状

加油站连锁便利店已从最初的加油配套服务，发展成为成品油零售企业的主营业务之一。在国外，便利店板块对整个加油站业务的利润贡献占总利润的40%~50%[1]；从2015年开始，国内加油站连锁便利店销售额也以每年超过40%的速度保持着跨越式增长。然而，随着销售规模不断攀升，一系列问题接踵而至，其中最突出的问题当属供应链水平与销售额增长严重不匹配，并因此表现出诸如便利店购物体验差、综合毛利低、库存周转时长高等业务阵痛。

1.1 商品欠丰富、汰换慢，购物体验差

瑞银（UBS ）在2018年对国内加油站连锁便利店出具了独立研究报告：“针对那些不进店的受访者，有33%的人表示若便利店商品种类丰富，会促使他们进店购物。”由此可见，丰富品类结构，销售适销对路商品，能够培育消费者进店习惯，对提高购物体验有显著效果。而实地调研中，加油站连锁便利店常规经营的约1 000种商品，品类过于集中在汽服、水饮料、包装食品、香烟等，新品上架速度远滞后于社会便利店，行业畅销品几乎没有，商品既不丰富，也不够吸引人。

1.2 综合毛利低，在行业内毛利水平靠后

加油站连锁便利店的综合毛利仅10%左右，远低于社会便利店的毛利水平。而根据中国连锁经营协会2017年度调查数据显示，“2017年百强企业的综合毛利率为16.5%，国有控股类百强企业的综合毛利率为14.3%。”另外，前瞻产业研究院调研数据也显示，在2017年，仅有9%的便利店企业毛利率低于10%。

1.3 库存周转天数较高，业务运行效率低

研究行业内库存周转情况，超市企业的平均库存周转天数为37.8天，标杆便利店的库存水平更是保持在9天左右。而据调研得知，加油站连锁便利店的库存周转天数高达50天以上，这意味着支撑同样的销售，需要投入更多的现金流，浪费更多陈列资源，业务运行效率整体低下。

国内加油站连锁便利店供应链变革方向

袁海东

（中石化易捷销售有限公司，北京 100020）

摘 要：通过深入研究国内加油站连锁便利店供应链现状，并与主流的社会零售企业全方位比

对，发现该类企业在采购水平、仓储布局、配送效率、信息化建设及人才、设备投入方面存在的差距。在此基础上，以问题和业务需求为导向，立足加油站连锁便利店人、货、场的特点，对应提出优化措施，有效提高供应链执行效率、降低运营成本，逐步构建具有加油站连锁便利店特色的竞争优势，提升其在零售行业的市场竞争力和渠道影响力。

关键词：加油站 连锁 便利店 供应链 变革

收稿日期：2019–01–16。

作者简介：袁海东，大学本科，高级经济师，长期在成品油销售企业从事非油品暨社会零售业务经营工作。

PETROLEUM & PETROCHEMICAL TODAY

营销策略2019年第27卷第3期

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2019 年第 3 期袁海东.

国内加油站连锁便利店供应链变革方向

营销策略

2 与社会零售企业供应链水平对标分析

针对问题表象，笔者着重从供应链采购能力、仓储配送、门店运营3个维度，以及商品采购、商品汰换、库存周转、配送时效、仓储布局、信息化支撑、门店运营等多个方面，与社会零售企业开展对标分析，以期找准差距，对推动改进提升提供参考。

2.1 采购能力相对低下

突出体现在品类存在明显短板、采购话语权低、商品汰换慢。

1）品类规划落后于社会标杆便利店

加油站连锁便利店经营品类过于集中在汽服、水饮料、包装食品、香烟等，每个门店在架商品仅约1 000种，缺少鲜食等高毛利品类。社会便利店如7-ELEVEn 、全家便利等，经营品种超过2 500

种，鲜食品类销售占比分别达到50%和超过40%。

2）统一采购规模低于社会零售企业

加油站连锁便利店统采商品占比约20%左右，未真正形成采购的规模效应；而社会连锁便利店统采规模均在90%以上，有的甚至接近100%。受历史原因影响，加油站便利店隶属于各级油品经营主体，由省级、地市级、县级行政区域分公司组织采购，甚至个别存在单站采购，导致全国几万座便利店、百亿级销售规模，被分散成几十个甚至数百个采购主体。采购集中度低，直接带来谈判话语权弱势，往往他们只能和供应链中下游的综合供应商合作；间接形成较高的进货成本，最终要么因商品售价高、市场竞争力弱，购买意愿清淡；要么在合理的售价下，牺牲毛利空间，降低盈利水平。加油站便利店采购路径见图1。

图1

加油站便利店采购路径

3）商品汰换缓慢，消费者难以体验到最流行商品

加油站便利店经营相对封闭，加之采购模式制约，新品开发动力不大，引进流程长。与之对应的是，社会便利店商品汰换率基本可维持在30%以上。如全家便利店，在100平方米左右的店铺中，会呈现2 000~3 000种可供调配的商品，年商品汰换率超过50%，其中国区新闻发言人曾表示：“只有最流行、最好卖的商品，才会出现在便利店。”而7-ELEVEn 借助其3个层次的商品开发团队，在日本地区的商品汰换率更是高达70%。具体的团队组成是：由生产商、批发商和7–ELEVEn 共同组成的“团队MD ”；由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等企业集团组成的商品开发联盟“集团MD ”；与美国沃尔玛、麦德龙集团等海外著名企业结成的商品开发国际战略联盟“全球MD ” [2]。

2.2 门店配送频率低下

加油站便利店系统在仓储运作上，越库模式

未设置缓冲库存，只有依赖供应商送货才能启动分拣作业，加之作业效率低下，严重制约了供应链执行效率。以易捷便利店为例，有80%以上的门店执行每周配送一次的到货标准。而7-ELEVEn 每天到货一次；国内的区域便利店东莞美宜佳也能做到一周三次到货。由于到货频率低，门店不得不加大单品排面、降低单品数量，以规避断货发生，却进一步导致客户购物体验降低。较长的订单周期还造成门店库存周转天数高，加油站便利店的整体库存周转天数高达50天以上，对比7-ELEVEn 中国台湾地区配送中心的7天周转、门店库存的2天周转，运行效率相去甚远。各类型零售企业配送频次见表1。2.3 仓储面积紧张，布局不合理

采购的“各自为政”，直接造就物流的“各自为战”。无论中石化易捷，还是中石油昆仑好客，均以行政区划独立规划、布局物流网络，并以省为单位纷纷增加配送中心降低配送半径。从全国统筹的角度看，必然形成仓储布局的重叠或盲区。