KPI指标提取选择的方式方法
KPI指标提取选择的方式方法
KPI指标提取选择的方式方法在企业管理中，KPI（关键绩效指标）的选择对于实现组织目标至关重要。
然而，选择适合的KPI指标往往是一个复杂而关键的任务。
本文将介绍KPI指标提取选择的方式方法，以帮助企业进行准确的KPI指标选择。
1.了解组织目标在选择KPI指标之前，首先需要清楚了解组织的目标和战略。
只有对组织目标有清晰的认识，才能找到与之相符合的KPI指标。
例如，如果组织的目标是提高销售额，那么可以选择销售额增长率、客户满意度等指标作为关键绩效指标。
2.设定明确的指标KPI指标应该是具体、可衡量和可追踪的。
具体指标能够清晰地描述具体的任务或目标，可衡量指标能够通过数量或比例进行测量，可追踪指标能够随着时间的推移进行监测和评估。
例如，如果组织的目标是提高员工绩效，可以选择员工绩效评估得分、项目完成率等作为具体可衡量和可追踪的KPI指标。
3.参考行业标准和最佳实践了解行业标准和最佳实践对于选择KPI指标非常重要。
可以通过调查行业报道、参考竞争对手或咨询专家来获取相关信息。
这些信息可以帮助你确定哪些指标是行业认可的，并可以作为比较的参考。
例如，在零售业中，销售额、库存周转率和顾客反馈等指标通常被视为重要的KPI指标。
4.与利益相关者进行讨论KPI指标的选择应该是一个共同决策的过程，利益相关者的参与至关重要。
利益相关者可能包括高级管理层、团队成员、供应商和客户等。
通过与他们进行讨论，可以获取更全面的意见和建议，并确保所选的KPI指标符合各方利益。
例如，在确定质量管理KPI指标时，可以与生产团队、客户服务团队和质量控制团队进行讨论。
5.定期评估和调整KPI指标的选择并不是一次性的任务，而是需要定期评估和调整的过程。
企业环境和目标可能会发生变化，因此选择的KPI指标也需要相应地进行调整。
定期评估和调整KPI指标，可以确保其与组织的目标保持一致。
综上所述，KPI指标提取选择的方式方法涉及了多个方面。
了解组织目标、设定明确的指标、参考行业标准和最佳实践、与利益相关者进行讨论以及定期评估和调整都是关键的步骤。
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释在当今的工作环境中，述职报告成为了评估员工工作表现和成果的重要工具。
而其中，KPI（关键绩效指标）指标的选择和解释更是至关重要，直接关系到对工作绩效的准确评估和未来工作方向的确定。
一、KPI 指标选择的重要性KPI 指标是衡量工作绩效的关键标准，它们能够将复杂的工作内容转化为可量化、可比较的数据。
正确选择 KPI 指标，可以帮助我们清晰地了解工作的重点和目标，为工作的开展提供明确的方向。
同时，也有助于上级对员工的工作表现进行客观、公正的评价，为奖励、晋升等决策提供有力的依据。
二、KPI 指标选择的原则1、与工作目标紧密相关选择的 KPI 指标应与工作的主要目标直接相关。
例如，如果工作目标是提高客户满意度，那么相关的KPI 指标可以是客户投诉率的降低、客户满意度评分的提高等。
2、可衡量性KPI 指标必须是可以用明确的数据或标准来衡量的。
模糊的、难以量化的指标会导致评估的主观性和不确定性。
比如，“提高工作效率”就不是一个好的 KPI 指标，而“将某项工作的处理时间从平均 5 小时缩短至 3 小时”则是可衡量的。
3、可实现性指标既要有一定的挑战性，能够激发员工的积极性和潜力，又要在合理的时间和资源范围内是可以实现的。
过高或过低的指标都无法有效地发挥激励作用。
4、时效性KPI 指标应根据工作的变化和发展及时调整和更新。
如果工作环境、业务重点发生了变化，相应的指标也应随之改变。
5、平衡性要综合考虑多个方面的指标，避免过于侧重某一方面而忽视了其他重要的工作内容。
例如，在销售工作中，不仅要关注销售额，还要考虑销售利润、新客户开发等指标。
三、KPI 指标选择的方法1、工作分析对工作的内容、流程和要求进行详细的分析，找出其中对工作成果影响最大的关键因素，将其转化为 KPI 指标。
2、借鉴行业标准参考同行业中类似岗位的 KPI 指标，结合自身工作的特点和实际情况进行选择和调整。
KPI指标提取选择的方式方法课件PPT
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③ 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。
2. 成功关键分析法
案例分析
XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。
步骤1、KPI维度分析
在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关 键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市
1. 标杆基准法
2. 成功关键分析法
3. 策略目标分解法
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1.标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在 行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与 比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持 续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键 要领；
D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴 其成功经验确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
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2. 成功关键分析法
关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的KPI指标。
通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 炼出导致成功的关键业绩模块
关键成功要素1 （KPI维度）
关键成功要素2
KPI要素1
KPI要素2
（又称为“KPI维度”）；再把
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
提炼KPI指标
如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。
解答一：说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理法，关键绩效指标法——KPI。
关键指标必须符合SMART原则：即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。
KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。
即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。
KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。
企业推行绩效的目的：帮助员工成长，激发员工潜能，促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公司战略目标实现。
（管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。
）目标：能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。
量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。
前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。
企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。
假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标；如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。
2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。
一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。
Nokia KPI指标提取方法
配置网络服务名完成，点击“下一步” 16. 配置网络服务名完成，点击“下一步”，然后退出 即可
配置ODBC数据源，创建Access查询，提取需要的KPI 配置ODBC数据源，创建Access查询，提取需要的KPI ODBC数据源 Access查询
下面开始创建ODBC数据源：进入到“控制面板” ODBC数据源 17. 下面开始创建ODBC数据源：进入到“控制面板”-“ 管理工具” 数据源(ODBC)” 系统DSN” (ODBC)”DSN”， 管理工具”-“数据源(ODBC)”-“系统DSN”，选择 “添加” 添加” 驱动程序选择” Driver”，点击“ 18. 驱动程序选择”Oracle ODBC Driver”，点击“完 成”
使用Network Doctor提取各种文本格式的报告 使用Network Doctor提取各种文本格式的报告
使用Telnet登陆OMC Telnet登陆 1. 使用Telnet登陆OMC 输入用户名/密码： 2. 输入用户名/密码：nsnrnp/n5nrnp1N ，回车
此时登入到用户nsnrnp nsnrnp相应目录下 3. 此时登入到用户nsnrnp相应目录下
进入到Network Doctor主界面 选择6 主界面， 6. 进入到Network Doctor主界面，选择6，可以根 据ID运行报告，回车 ID运行报告， 运行报告
进入选择报告ID的界面， ID的界面 7. 进入选择报告ID的界面，输入想要提取得报告 ID（此处以800报告为例），回车 ID（此处以800报告为例），回车 800报告为例），
在弹出的选择数据源窗口中， 21. 在弹出的选择数据源窗口中，选择刚才创 建好的数据源”oss”，点击“确定” 建好的数据源”oss”，点击“确定”
员工绩效考核指标设计方法
员工绩效考核指标设计方法员工绩效考核指标设计方法作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核指标的设计方法，希望对您有所帮助。
绩效考核指标设计方法提出初步方案公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。
绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。
然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
基于团队的沟通由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。
在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。
在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。
对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的`KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
基于流程的沟通召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。
由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。
通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效管理的重中之重。
本篇文章中我们将对绩效考核与反馈过程的一个重要内容——绩效考核指标/项目的提取与选择，希望能帮助各位读者解决日常绩效管理过程中的核心问题——究竟应该考核员工什么内容的问题。
目前国内企业进行绩效考核所采用的绩效指标设置方法有关键绩效指标法（KPI）、关键成功因素法（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等，在行业竞争激烈、变化迅速的市场现状下，能够快速转化并见到效果的关键绩效指标法（KPI）受到了多数企业管理者的青睐，即便是以文化考核为主的阿里，其在文化项目的考核也仅占到考核整体权重的50%，而另外50%则是关键业绩的完成情况进行考核。
但无论是KPI，亦或者是KSF,再或者最近在国内开始流行的OKR,其共同特点都在于“关键”（即“K”），所以指标选取的核心内容是选取出真正的“关键”项目，下面我们以KPI体系为例来说明如何提取“关键”考核项目。
关键绩效指标法（KPI）是目标管理的具体应用，其较为强调岗位员工的关键业绩产出情况，并通过各岗位产出成果在企业内的高效传递而保证企业整体目标的最终实现与达成。
KPI的提取基础来源于部门/岗位的工作职责，并根据工作流程和企业内价值链来确定其交付产物的方式，确定并选择其关键的结果指标。
例如公司招聘岗位的核心工作内容是在规定的时间范围内完成需求岗位的员工招聘，其KPI指标可选择岗位招聘完成率作为核心考核指标项目，其中完成率=∑完成招聘岗位分数/∑周期内应完成的招聘岗位分数，岗位分数的设置可根据岗位招聘难度、重要程度、招聘周期等方面赋予不同的分值和标准，从而保证招聘人员分配到不同招聘任务时的公平性。
招聘完成率是侧重工作结果的绩效指标，有的企业对于招聘岗位也会设置类似“简历筛选数”、“电话邀约数”、“参加初试人数”等侧重工作过程的绩效指标，虽然看似与岗位工作职责高度关联，但是其对工作结果的逻辑推演却不严谨.较多的简历筛选数、电话邀约以及初试人数，如果没有良好的转化率作为支撑，那么也无法保证招聘完成率这一核心结果指标的完成。
KPI指标定义、指标监控与提取
目录
KPI指标定义 KPI指标监控 KPI指标提取
课题引入
话统KPI是中国移动考核项之一，也是对网络质量的最直观反映。日常话统监测是进行网络性能检测的一种有效手段。通过日监 测，识别突发问题小区，将问题消除在初级阶段。通过周监测，识别网络性能持续短木板小区，针对性的进行提升优化。 话统KPI主要包括以下几大类：接入性指标、保持性指标、移动性指标、业务量指标、产品运行类指标、系统可用性指标和网络 资源利用率指标。 通过上述重点话统KPI指标的监测，可以达到：识别突发问题、风险提前预警、话统KPI的稳定与提升，目前TD-LTE系统需要重 点关注的话统KPI指标如下表：
2、指标定义：
eNB由于某些异常原因会向CN发起E-RAB释放请求，请求释放一个或多个无线接入承载（ERAB）当UE丢失、不激活、或者eNB异常原因，eNB会向CN发起UE上下文释放请求，这也会 导致释放UE已建立的所有E-RAB。
KPI计算公式：E-RAB掉话率=（因异常原因eNB请求释放的E-RAB数目 + 因异常原因eNB请求释放 UE上下文中包含的E-RAB数目）/ E-RAB建立成功数目×100%
指标分类
数据 来源
具体的KPI指标
接入性指标 保持性指标 移动性指标 业务量指标 产品运行类指标
系统可用性指标
网络资源指标
无线 侧
无线 侧
RRC连接建立成功率 ERAB建立成功率 无线接通率 无线掉话率（ERAB异常释放） 小区eNodeB内切换出成功率 小区eNodeB间切换出成功率 上、下行业务平均吞吐量量 上、下行PRB平均利用率 单板CPU最大占用率
移动性KPI
2）ENB内切换相关的指标描述如下：
研发人员的KPI指标绩效考核方式
研发人员的KPI指标绩效考核方式很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是“大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面刖。
研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
如何提炼KPI指标1？
如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键.那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法.那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明.解答一:说起KPI指标的提炼,做过考核的HR都知道,其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。
怎么来提炼KPI指标?它们从哪里来?我觉得应从以下三个方面入手:1、组织战略层面KPI首先应从企业战略中来,即KPI是战略导向的。
老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。
这是首要的根本出发点，否则,脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想,从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。
因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？这时候,就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上,结合岗位说明书来提取其KPI指标。
工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容"以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面只从战略出发，战略太高,很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
绩效考核如何提取和筛选KPI关键绩效指标的制定
普通员工得特点就是,工作基本由上 级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯, 对生产经营结果只有单一得、小范围得 影响。对应这样得特点,对普通员工得考 核,应采用量化成分少、需要上下级随时、 充分沟通,主要以工作过程为导向得绩效 衡量方式。
中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量 指标+改进点
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系 KPI体系创建 KPI体系创建要素
KPI体系运行
KPI执行报告 经营分析 DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
某事业部,组织结构如下:
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程,绘出其价 值创造关键过程如下:
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程得 理解, 分解盈 利得关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用
6、短期重点指标
短期重点指标主要就是为了实现企业 发展战略而设定得指标,如IP电话市场占有 率、话音业务市场占有率等指标。
7、防范性指标(高压线)
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问 题(如违规操作)影响企业运作,采用直接从总 分中扣分得方法加强管理力度,如因工千人 责任死亡率等指标。
■ 越就是高层管理得KPI数目越少, 结果性越强, 量化性越高 ■ 越就是基层管理得KPI数目越多, 过程性越强, 数量与质量性皆有 ■ 下属得KPI应和上司得KPI有因果关系 ■ 每个人得KPI不多于6个 ■ 每个KPI必须设定衡量标准 ■ 6个KPI得比重之和为100%,应有主次之分, 最少得权重不少于10% ■ KPI主要衡量与当年营业计划相关得重要成功因素, 而不就是记流
KPI指标选取方法
额；
二、KPI指标类型-超前指标与滞后指标
滞后指标 整车销售额/量及市场份额
超前指标 服务满意度指数
经销商培训的时间
二、KPI指标类型-定量指标与定性指标
定性指标 人力资源招聘的满足度
定量化指标 招聘职位空缺的人月数
项目
定义
KPI的名称 KPI的定义 KPI的目的 KPI的计算公式
KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡 量的概念在其中。可以从名称中感受到程度 的概念。如：达标率、质量等级；
KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述， 描述出它的性质。如：总资产周转率：总资 产在一个会计年度内周转的次数。客户集中 度：占销售额前三名的客户在总销售额中的 比例。
二、KPI指标的分解方法-使用BSC设计KPI 任 务 分 工 矩 阵
二、KPI指标的分解方法-使用BSC设计KPI
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
目 标 分 解 鱼 骨 图
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略
目
信息系统集成性
成本
员工能力/素质
市场份额
评估指标与整个指标体系不一致 缺乏有效的手段来收集数据
三、KPI指标体系建立-KPI指标体系建立思路
• 公司战略
• 公司KPI
• 部门KPI • 个人KPI
KPI之间的关联性
绩效协议
三、KPI指标体系建立-目标设定SMART原则
具体 （S）
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发育阶段
萌芽阶段
3. 策略目标分解法
A、企业发展戓略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
1. 企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。
产品成熟 发展阶段 技术能力 发育阶段 市场空间 萌芽阶段 投资回报
指标筛选的原则是：
① 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；
② 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ③ 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。
2. 成功关键分析法
XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。
案例分析
3. 易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明——
当前接待团次
市场竞争力
当前接待人次 当前营业收入
市场领先
市场开拓能力
新客户数量 新业务营业收 入增长
品牌影响能力
市场宣传的有 效性
2. 成功关键分析法
步骤4、汇总形成XX公司
D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其
成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
2. 成功关键分析法
关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于
企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的KPI指标。
3. 策略目标分解法
A、企业发展戓略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 发展阶段 类型定义 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。
1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。
2. 按照标杆参照的对象分为三类：
1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆。
1.标杆基准法
2）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供 了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化； 3）、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选， 以最终确定KPI指标。
2. 成功关键分析法
通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：
1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要 获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：
① 这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ② 在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持 续成功的障碍； ③ 面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什 么。
经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素
一共有四项： 1. 市场领先， 2. 客户服务， 3. 利润要增长， 4. 组织建设
组织建设 利润增长 客户服务 市场领先 优秀 的分 公司
2. 成功关键分析法
步骤2、KPI要素解析
成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 1. 每个维度的内容是什么？ 2. 如何保证这些维度的目标能够实现？ 3. 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 4. 维度目标实现的标准是什么？
指标：
1. 标杆基准法 2. 成功关键分析法 3. 策略目标分解法
1.标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业戒那些在行 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准法成功的关键在于寻找业界 最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资 金周转速度等），确定最优绩效标准 后，企业需以最优业绩标准为牵引，
案例分析
步骤1、KPI维度分析
在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关 键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场 竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织 目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。
指 标 X
业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，
差 异
确定企业成功的关键领域，通过各部
门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。
1.标杆基准法
标杆基准的分类；
标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分戒者按照参照的对象划分。 1. 按照特性可以分为三类：
报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们
判断G集团A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场ห้องสมุดไป่ตู้会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投 资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。
3. 策略目标分解法
A、企业发展戓略的确定
产品成熟度
A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 较成熟 较成熟 较成熟 较成熟 较成熟
技术能力
强 较强 较弱 弱 弱
市场空间
大 有限 有限 较大 较大
生产能力
强 弱 较强 有限 有限
投资回报
高 有限 下降 较高 高
经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析，经 过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回
D、一级、二级KPI指标的确定,如图 企业战略确定
业 务 价 值 树 分 析
关键驱动因素分析
一级、二级KPI指标确定
3. 策略目标分解法
A、企业发展戓略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1. 企业发展阶段界定； 2. 影响战略展开的因素分析； 3. 企业战略重点的选择。
客户服务 市场领先
案例分析
市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户满意
客户资源管理
应收账款
我们将XX公司的四个KPI
利润增长
费用控制 纯利润 人员
维度进行了进一步的解析
组织建设
纪律 文化
2. 成功关键分析法
步骤3、选择KPI指标
要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1. 有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2. 可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
2. 影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有
五项，分别为： ① 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ② 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） ③ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ④ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备］ ⑤ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）
案例分析
KPI维度 KPI要素 KPI指标 当期接待团次
市场竞争力
市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律性
当期接待人次
当期营业收入 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率
是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明
计划调度部成功关键分析
任务完成
成本控制 优秀 的职 能部 门
组织建设
计划调度部KPI要素解析示例
客户服务
任务完成 客户服务 ……
高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误
指标1 指标2 指标3
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序： A、确定企业战略
标杆基准法选择指标的基本程序；
A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找
出企业运营的瓶颈；
B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行 业标杆的基本框架；
C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源
（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键 要领；