企业环境与项目管理的关系

企业环境与项目管理的关系

作为中国软件产业最大规模前100的企业之一，中科软科技股份有限公司(以下简称中科软)十几年来一直活跃在中国行业信息化建设的前列，踏实稳健的企业作风对其项目管理有着明显的影响。

“永续服务”贯彻始终

据了解，中科软是一家集行业解决方案设计、自主产品研发、大型行业应用软件开发、系统集成与服务、技术支持和培训于一体的服务型公司，他们追求的是为客户提供永续服务。“谈项目管理，不如谈泛项目管理，即市场、销售、人员稳定性等PMBOK(项目管理知识体系)中涉及较少的内容。”中科软科技股份有限公司应用集成一部总经理杨立开门见山道。

什么是“泛”项目管理?笔者理解杨立口中的泛项目管理是指项目管理的外延，也就是围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素，如公司经营体制、管理模式、企业文化、组织结构、人员状况等。

尽管项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，其特征是“一次性”。但杨立追求的可不是“狗熊掰棒子”，他的愿望是客户能够持续选择自己，这些企业思想要求中科软在扩大业务领域的同时，也拥有核心业务。

据介绍，中科软“保险核心业务处理系统"一直在国内保险行业的信息化建设中居于领先地位，公司目前大约有6000多人，其中3000多人共20多个事业部都在做保险信息化业务。当问及这种情况是否

造成内部竞争时，杨立肯定道，“这是一定的，互相有竞争。比如服务了5、6年，客户对你感到厌烦了，你拿不出更新的东西，那就优胜劣汰。我们的事业部也有被合并或者撤销的时候，公司希望在内部也通过市场化竞争提高为客户服务的能力，从而更大限度地提高客户满意度。”

横向统一纵向宽松

中科软对事业部的管理模式是统一的，经营体制上是基于“阿米巴”模式的事业部独立核算和经营，公司通过制定规则和综合绩效标准以“助推”的方法进行管理。杨立认为，只有这样的体制，才会出现永续服务的理念和思想。而在笔者看来，这与客户导向的项目管理文化是一致的。

事业部上面是事业部群，主要是为各个事业部“撮合”并进行一些统筹服务。比如，事业部群层级设有PMO，对重要项目进行集中管控，也为各个事业部推送包括项目管理、领域知识在内的知识服务;各个事业部的老总经常在一起活动，互相支持，是一个以专业聚合的组织，业务方向相近，技术类似，资源共享。这样，使得事业部老总可以在更广的范围内了解资源，需要时便可借用。

各个事业部对项目经理的管理方式不一定完全一样。但是，在杨立负责的事业部，项目管理却是和公司管理相一致的，即在一定规则下的“放权”和“信任”。他管辖的事业部有70多人，5到6位项目经理，内部不以功能向下继续划分小部门，而是按照项目来组织业务活动，这是一种典型的项目型组织。

在这种项目型的管理组织中(如图1所示)，项目经理在满足横向管理规则的前提下拥有最大的权利，比如项目经理掌握合同额，除了交通费和餐补公司有统一规定，项目组其他的费用只要在额度内，可以由项目经理自由支配。

作为领导，杨立对项目经理和项目团队的管理相当宽松，有了问题会和项目经理坐下来一起分析原因;在资源配备上也不会吝啬，既可以内部调动资源，也可以去外部招人。可以配备QA(质量工程师)和测试人员等，但不会强制要求。相对宽松的项目管理，对于人员稳定性乃至项目的正常运行都有明显好处，而前提是要认同企业价值。

中科软在IT行业稳健发展了17年，xx年就通过了CMMI(软件能力成熟度模型集成)五级的评估，项目管理制度比较完善，会要求大多数软件项目做到“五统一”，即词根表，可操作管理文件，蓝图数据结构，功能块接口标准和系统体系结构，这五个方面都要经过横向的评审;基于CMMI过程域的关键控制点也会得到各个层级的控制，如常规的项目周报必不可少，正如杨立所说，他不一定每个周报都看，但是项目经理不发周报，他就会去询问。横向上QA也会提供项目信息，公司每两周出一期“项目简报”。

以人为本的企业文化

相比起行业内经常顶着巨大压力的项目组，中科软的项目实施相对轻松些，从杨立身上就可看出那种从容。杨立认为归根到底是理念的问题，他们也曾经历过“天天挨骂，到处救火”的阶段，但过去之后，他们有了自己深入的思考。

与很多公司着眼于改善管理、规范过程相比，中科软更看重在人身上下功夫，杨立的观点是让员工的能力、水平和工作态度提高1%，比领导提高10%都管用。因此，公司专门对人才进行研究，一个项目组，有的经验丰富，有的刚工作2～3年，有情绪、能力的缺失，作为领导，要体贴和理解他们。

当然人性化管理有个前提，就是对员工素质有较高要求。这一点，杨立解释道，中科软从源头做起，招聘员工的时侯，就会特别关注是否踏实，是否有担当，是否主动。一句话，中科软的领导力图为员工营造一个和谐的企业环境。

留有余地的风格

笔者感到，中科软的风格中有处处留有余地的特点，这也是其能够比较从容实施项目的关键要素。据杨立介绍，中科软的创始人便是如此，低调、务实、不急功近利，业绩不追求高增长，会给自己留有余地。这样的文化传承到杨立这里，就是对资源的把握比较好，有意识去储备一些资源，不会一下子全用出去。杨立目前手上掌握事业部的高端资源，比如撰写文案能力强的售前顾问等。事业部群的机制也让他比较了解其他事业部的资源情况，有需要的时候可以去借，总是要做到心中有数。管理并无定式，高调冲锋，不给自己留后路，重压之下激发人的最大潜能，可以实现高增长;低调前进，凡事留有余地，考虑周全，一样可以成功。

可能的瓶颈和改进机会

PMBOK指出，“事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响”。中科软的企业环境提高了项目管理的灵活性，对项目结果产生了一定的积极影响，正如杨立所说，客户选择中科软的持续服务，很大程度是因为中科软的人有较高职业素质，提出的解决方案也比较适合中国的国情和客户现状，但渐渐客户也会反应项目组创新性不够。

在这个市场环境快速变换的时代，客户的要求也在不断提高。杨立认为下一步需要提高人员层次，要有前瞻性，比如原先讲标，只会介绍系统功能，现在则要讲行业发展趋势和系统的未来规划。因此，工作重点也逐渐从原先处理具体事务，到现在提炼总结经验，准备开发领域软件设计、时间管理、沟通管理等课程以培训员工。