医院新服务项目开发的七大标准——梅奥
美国梅奥诊所(梅奥医学中心)医疗技术详解
随着国际交流，国与国联系加强，岀国看病也越来越方便，岀国看病服务也在日益完善。
全球医疗资源整合者厚朴方舟为患者提供出国看病一站式就医服务。
厚朴方舟健康管理有限司致力于为国内想者提供国外权威医院推荐、国外权威专家预约、出国看病病情材料收集整理、病历材料的医学翻译、病历材料邮寄、国外医院邀请函及费用预估函的翻译、医疗签证的办理、机票住宿预订、出国前指导、国外看病期间的接机住宿及看病接送、国外就医全程医学翻译、在国外期间的生活翻译陪同及护工陪同安排、归国后的病情跟踪、国外药品邮寄、医院费用账单折扣申请等一站式服务。
且在国外拥有自己的公寓一一厚朴之家。
为患者及家属提供温馨的生活环境。
作为厚朴健康众多海外著名医院合作之一的美国梅奥(Mayo Clinic)医学中心虽被称为 "诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，是世界第一个和最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当值无愧的医疗体系品牌。
梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。
1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所，战后梅奥医生的两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。
从20世纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专科协作管理医院，创立了住院医生(专管病房的医生)培训系统。
如今，悔奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所。
梅奥医学中心有1500张床位，27个手术室，作为一家以患者利益为核心价值的非营利医疗机构，梅奥医学中心已经形成了拥有3317需医生和科学家在内的53208名医护人员组成的庞大精英团队，英多个科室多年来一直位于全美前三名。
从中心最初成立开始已有超过六百万名患者在此接受过治疗。
梅奥医学中心的Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得1950年诺贝尔医学和生理学奖。
梅奥理念核心价值观解释
梅奥理念核心价值观解释医疗服务业具有“服务无形性、服务质量非标准性、高风险性、信息不对称以及高度专业性”等特点，因此，医院内部管理必须更多依赖自主管理和团队凝聚力，因此往往必须高度重视医院文化建设，必须将医院战略决策与医院文化建设和品牌建设连为一体。
而其根本则在于凝聚团队统一意志的医院文化核心价值观。
“梅奥”的核心价值观有两条：一、愿景性价值观：患者需求至上二、执行性价值观：倡导团队医学在梅奥，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。
梅奥自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，这让梅奥诊所与众不同。
一代又一代的梅奥人在开发政策时，在管理组织、配置资源时，在招聘雇用新员工时，都会不遗余力地将这一价值观付诸实践。
它深深地、广泛地渗透到我们的管理及实践运营中，已然成为梅奥文化的一部分。
这种价值观不仅仅是一个对策，也是梅奥的营销法宝，是百年梅奥成功发展的根本原因所在。
无论过去、现在，还是将来，传承“患者为中心”的价值观（及其他相关价值理念），都是梅奥管理层的首要职责。
文化来源于医院决策者的愿景追求与信念，但只有成为医院及其全体员工共同认同的价值观，并成为共同遵守的行为准则时才能成为一种文化而不再是一种口号，从而才能真正成为维系团队并推动发展的根本力量。
梅奥全体员工身体力行于该核心价值观，成为梅奥辉煌至今的最根本原因。
九鼎研究认为，医院文化由三大部分组成，即：（1）精神层文化是医院所有员工共同信守的价值观，为物质层和行为层提供思想基础。
具体指医院核心价值观、经营价值观、管理价值观、职业价值观等一系列价值观，是医院文化的核心内容。
（2）行为层文化是对医院员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，以及医院文化内部沟通、外部传播活动。
行为层文化引导和规范医院及其员工的行为。
（3）物质层文化即医院文化的物质表现与医院文化设施。
是形成精神层文化和行为层文化的条件，包括院容、医院标识、文化传播网络等，是医院文化的外在表现和载体。
医院阳光服务100条——梅奥
66.耳鼻喉科为声带手术患者准备沟通板，及时反映患者的心声。
67.内分泌科建立健康家园，定期举办糖尿病之友联谊会。
68.内分泌科把看图说话、集体教育与床边教育相结合、户外运动与户内讲座相结合、为每位入院患者提供健康教育手册、发放低血糖急救卡。
18.“让冬天输液不再寒冷”：门诊在所有的铁质候诊椅上增加棉质椅垫，为输血患者提供输血加温器。
19.儿童输液室内设有相对独立，环境温馨，保护年轻妈妈隐私的空间。增设婴儿尿布台，方便宝宝换尿布。
20.门诊输液室提供学习课桌、体温计、儿童图书，为输液患儿奖励性使用卡通贴纸，帮助无陪人的患者缴费取费，同时提供电子版健康教育和患儿护理的展板。
56.为住院后需要做辅助检查的患者，预约好检查时间，安排专人陪同检查。
57.手术患者接入手术室后，安排人员陪护等待，并播放舒缓的轻音乐，帮助患者放松心情。
58.通过手术室外显示屏及时发布患者手术进展情况，让家属解手术进展情况。
59.凡手术患者需作内腔冲洗的，将生理盐水放入恒温箱内加热至合适温度，以帮助维持患者体温恒定，有利于术后恢复。
25.为患者陪人提供住宿介绍服务，只需持医院爱心便民服务卡，就可享受我院与周边宾馆酒店签订的住宿优惠协议价。
26.客户服务中心，为患者提供导医、导诊、专家在线、三方通话、预约挂号、健康咨询等服务。
27.增加急诊病房、急诊观察病房，缓解急诊病人“住院难”的问题，开通中毒、创伤、急性心肌梗死与恶性心律失常、脑卒中等急危重病的急救绿色通道。
77.儿科监护病房在探视时帮助家长给宝宝摄像，以减轻想念之情。
78.内分泌病房每天清晨为病人送上一杯温水，并送餐至床头，床头准备消毒小毛巾。
梅奥精神之精髓
梅奥精神之精髓王家铃;David Mc Fadden【期刊名称】《全科医学临床与教育》【年(卷),期】2010(008)001【总页数】3页(P1-2,5)【作者】王家铃;David Mc Fadden【作者单位】310016,浙江杭州,浙江大学医学院附属邵逸夫医院院办;美国梅奥诊所普内科【正文语种】中文美国梅奥诊所（Mayo Clinic），云集全美顶尖医学专家，服务精良，环境一流。
梅奥对高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，以及对招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织。
梅奥诊所历经百年锤炼，不断发展壮大，并且历久弥新，得益于它始终坚持以“患者需求至上”的核心价值观作为动力和前进的方向。
医疗机构可通过深入理解梅奥精神，创造和谐有序、催人奋进的人文环境，培植正直、敬业、崇尚团队协作的医院文化。
1 目标和核心价值观很多医疗机构同样把“患者需求至上”作为服务标准，但没有任何一家像梅奥那样将“患者至上”的理念渗透到机构的每个角落。
正如梅奥罗切斯特诊所的首席执行官格伦·福布斯所说:“如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观仅仅是一句口号而已”。
而在梅奥诊所，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。
梅奥通过“发展合作医学，即团队医疗”这一执行性价值观来实现其“患者需求至上”的目标。
协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车，它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供人性化的服务，也使梅奥的所有成员，从医生到病房看护共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题。
而这种团队医疗源于其杰出的员工队伍、优秀的组织文化和强大的支持系统。
1.1 梅奥员工敬业、合作在梅奥雄伟建筑、优雅环境、先进设备的背后，员工才是它成功的最关键因素。
医院满意度全新体系梅奥
医院满意度体系经国家卫生组织病患数据分析显示，99%旳医疗纠纷爆发其实就是医疗服务态度导致患者心理引起仇恨旳因素。
随着近年来医疗纠纷旳不断升级，甚至浮现杀害医生案件，医院所付出旳医疗补偿金旳比率也不断在提高，大陆还在以20%旳比率增长，其因素就是：病患者旳维权意识越来越强烈，病患旳规定和盼望值越来越高。
提高病患满意度是医院新旳核心竞争力!一、病患满意度管理您想懂得医院旳病患满意度吗？您想懂得医院尚有什么缺陷需要改善吗？您想避免医疗纠纷旳发生吗？您想提高医院口碑吗？您想提高病患就诊率吗？梅奥国际在研究病患满意度和医疗质量及医疗服务方面不断总结自己近年旳先进实践经验，把CALL-center系统（客户服务中心）和CRM系统（客户关系管理）进行升级，导入梅奥国际最新旳六级满意度测评原则，以“病患满意”为核心，建立病患沟通渠道，有效避免医疗纠纷旳发生，从而合理增长病患来诊量，带来医院和病人旳双赢局面，同步为医院管理提供考核数据及改善建议。
实行病患满意度管理旳重要性研究表白，开发一种新病患旳成本相称于维护一种老病患旳5至10倍，病患满意度管理使医院足以应付病患需求旳变化，病患满意度管理使医院获得持久旳赚钱能力，病患满意度管理使医院在竞争中得到更好旳保护。
93%旳CEO觉得病患管理是医院成功和更富竞争力旳最重要旳因素---Aberdeen GrouP病患忠诚度提高5%，利润旳上升幅度将达到25%--85%---Harvard Business Review一种非常满意旳病患旳购买意愿将六倍于一种满意旳病患---Xerox Research2/3病患离开其就医医院是由于病患关怀不够---Yankee GrouP有关病患满意度旳研究医院实地调研—病患满意度由于设定—满意度测评六级指标—满意度取值（权重分析）--满意度因子测评拟定—设计问卷—调研和回访（门诊10%，住院病人100%回访）--数据库汇总—分析成果—纵横向对比（同地区、同规格、同品牌区间对比，跨省及全国对比）CRM系统可觉得医院业务管理、病患管理、市场管理、人事管理、绩效考核、网络营销等管理模块提供多维信息，有助于将来发展状况作出精确预测、评估人员能力、有效提高医院经济效益。
现代医院医疗服务创新理念——梅奥
现代医院医疗服务创新理念随着医学模式的转变，医院在为就医顾客提供高水平的物质性服务时，还必须提供精神方面的服务，因此无论从适应现实的竞争环境，还是满足就医顾客的医疗需求，都要求医院必须树立全新的服务理念，并在服务中讲求营销策略，从而满足就医顾客各个方面的需求。
建设国际化、标准化、现代化的综合型大型医院，创新服务理念是前提。
长期以来，医疗服务忽视了患者在就诊过程中的内心感受，“见病不见人”的状况比较普遍。
创建现代化医院，就是要在为患者提供医疗技术保障的前提下，强化人性化服务理念，关心关爱每一位患者，帮助每一位患者，指导每一位患者；要充分了解患者的心理，理解患者的心情，尊重患者的合法权益，给予患者更多的体贴和关爱，用心去感动每一位患者。
现代医院医疗服务有四大理念：一、主动性服务所谓主动性服务，就是在患者没有要求的时候，医护人员主动为他们提供各种方便。
每一位医护人员要站在患者需求的角度，设身处地地为患者着想，使患者对医院的服务满意。
如医生在询问病情时，不仅要问自己专科的病情，还要问非本专科的病症，以便得到更为详尽的信息，为患者提供全方位的参考和诊治。
通过主动性服务，医务人员为患者考虑得更多，服务得更好、更细，努力做到患者“人院有人接、咨询有人管、手续有人办、检查有人陪、出院有人送”。
不仅如此，医院还开展上门服务项目，对一些常见慢性疾病和特定人群，不定期地上门检査和诊疗。
二、预见性服务所谓预见性服务，就是对患者的医疗、生活需求要有预见性，提前予以考虑并给予满足。
对患者的病情变化要有预案，检査治疗要有安排，出院复查要有计划，生活需求要有准备，心理问题要有预防，充分满足患者在医院的一切需要。
如为了给患者营造一个温馨的就医环境，医院可以在门珍大厅、候诊厅、检查室、治疗室、手术室及病房播放背景音乐，转移患者的注意力，消除患者紧张、忧郁的情绪，有效地改善患者的心理，还在一定程度上能够减少医患间的矛盾。
医院须特别尊重病人的知情权和选择权，根据患者的心理特征，尊重病人选医生的做法，消除患者心中的顾虑。
解密梅奥诊所的医疗服务模式
解密梅奥诊所的医疗服务模式威廉·沃勒尔·梅奥医生（Dr. William Worrall Mayo）于1863年从英国移居到了美国明尼苏达州的罗切斯特市并且开始行医，之后，他的两个儿子威廉·詹姆斯·梅奥（William James Mayo）和查尔斯·霍勒斯·梅奥（Charles Horace Mayo）也相继在1883年和1888年加入了诊所的服务，并由此将诊所的服务日益扩大。
历史上，梅奥诊所是第一家成立综合医疗集团服务模式的诊所。
一百多年来，它经历了无数的风雨变换。
梅奥品牌逐渐成为美国医学界最具象征意义的民族品牌，它意味着医疗最高质量的保证，美国绝大多数的百姓都认可它。
如今，它是一家私营非营利性的综合医疗集团，每年将医疗收入的40%专门用于科研，让它始终处于医疗的最前沿。
梅奥诊所在美国《新闻与世界报道》的“最佳医院”排名中已连续超过20年在排名最前列，拥有3,800多名医生和科学家，3,600多名住院医生，研究生和学生，所有的专职医疗人员超过58,000人，每年接诊来自全美50个州和全世界150个国家超过100万的患者。
梅奥诊所拥有的这一切并不是靠广告，而是靠的口口相传。
纵观梅奥的历史，它的成功离不开其独特的医疗服务模式——梅奥医疗服务模式：患者医疗服务和医院环境（文化）。
威廉·詹姆斯·梅奥医生于1910年在芝加哥Rush医学院研究生毕业典礼上发言时说：“The best interest of the patient is the only interest to be considered,and in order that the sick may have the benefit of advancing knowledge,union of forces is necessary。
”历史传承至今，“以病人为中心”与“团队协作”一直是梅奥的核心价值观，未曾改变过。
现代医院管理的十大重要观念——梅奥
现代医院管理的十大重要观念观念更新的实质就是使主观认识符合不断发展、变化的客观要求，符合时代的要求。
要想彻底解放生产力，首先要转变观念。
1、角色转变每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，医院领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。
有了这种观念，我们的员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感，医院是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。
医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，医院也要激发员工的创业意识。
2、战略观念做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。
一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长，而在于你充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于你挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。
所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流。
”就是制定战略的最高境界3、服务观念既然每一个人都是一个独立的医院，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。
这是医院经营的起点和终点。
对于医院外部的客户如此，对于医院内部的客户也是如此，在医院里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。
由以前的被动服务变为主动服务。
4、共赢观念无论是医院与医院之间。
还是医院和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。
对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。
对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。
很多民营医院一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的医院怎么可能留住人，这样的医院怎么可能去培养人呢?5、管理理念管理到底是管什么?从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是医院成功的理，就是“道”，就是医院成功的规律。
医院新服务项目开发的七大标准——梅奥
医院新服务项目开发的七大标准
导读：医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。要突出就医顾客是质量体系的焦点。质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。质量管理的目的是为了"确保满足患者明确的和隐含的需要".患者感受的好坏是他们评价医疗质量优劣的标准，也是他们决定是否再次就医的依据。
二 新服务项目的差异化定位
新服务项目一定要有独特性，要有能够体现医院或科室特色的服务。不同的医院应该有不同的差异化定位，主要可分为专业特色、活动特色、地域特色、人员特色等。
三 延伸服务人群
医院在开展新的服务项目时，不要只限于开发针对仅占总人口20%左右病人的服务项目，还要注意开发针对占社会总人口70%左右的亚健康人群的服务项目，从而扩大市场的空间。
四 坚持创新
医院在开发新的服务项目时，要敢于创新，敢于第一个吃"螃蟹",从而突出体现医院的特色。
五 量力而行
医院在开发新服务项目时，要衡量医院自身的实力，不能超过医院实际能力而盲目追求先进。
六 效益原则
医院进行新的医疗产品或服务项目开发时，要对收益和成本进行衡量，选择其中能够实现较高医院效益的项目。
七 要有良好的质量作保证
医院作为为人的身心健康服务、救死扶伤的机构，其质量要求比工业产品的质量要求更严格、更重要。
医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。要突出就医顾客是质量体系的焦点。质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。质量管理的目的是为了"确保满足患者明确的和隐含的需要".患者感受的好坏是他们评价医疗质量优劣的标准，也是他们决定是否再次就医的依据。如果患者的感受不好，他们就会有一种被欺骗的感觉，产生怨恨甚至愤怒。他们可能暗下决心今后绝不再到这家医院来，还会劝说自己的亲友不要来此就医。所以说，没有质量就没有医院的形象，就没有医院的市场，也就没有医院的效益。低劣的医疗服务质量就像是医院为自己设好的陷阱，最终使医院走向灭亡。
医院管理十大招——梅奥
医院管理十大招梅奥国际以全新的国际化医院经营管理标准，汇集先进的国际医院评审JCI（JOINT COMMISSION INTER NATIONAL）经验，结合国内外医疗政策导向，为中国各类医疗机构提供全面的、个性化的品牌和服务解决方案。
梅奥国际不仅拥有国际一流的高级卫生行政管理人员、资深医院管理专家和国内外著名医生，更有一批专注于品牌及营销的专业团队为医疗机构服务。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，梅奥国际得到了医疗机构的一致认可。
现在梅奥国际专家谈谈医院管理十大招！一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
医院管理者须知的PC管理模式——梅奥
医院管理者须知的"PC"管理模式经过对多家医院实施效果进行比照分析，发现有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领医院航行。
这就是绩效(Performance)、成本(Cost Management)管理(简称： PC管理)模式。
一、绩效(Performance)管理注重“132”管理指标“1”是安全：安全是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院?来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，必须严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。
实现安全需要医务人员在医患沟通、医疗技术、职工责任心三到位，提醒各级管理者，重视服务技巧、提升职工技能，强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷，实现真正意义上的平安医院。
“3”是劳动生产率、满意率、职工流失率：医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看3个率实现的怎么样?一是劳动生产率。
劳动生产率代表了管理的经营业绩(效果)，是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套。
劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大;二是满意率，其中包括职工和患者的满意率。
其一职工满意率，显示出对职工的管理是否到位?职工的内在积极性是否得到发挥?只有职工管理到位，如薪酬政策到位，激励机制到位，医院文化形成，这样才能发挥出职工的强大潜力效果，调动出职工的积极性。
这一点是目前许多公立医院所无视的“短板”.所以医院管理先管好人、用好人、留住人，管好人的标志就是职工满意。
其二患者满意率。
提升患者满意率主要涉及医院的服务、环境、设施、技术、价格等综合因素，但这些因素都是通过内部职工管理到位后才能产生出的最正确效果，故患者满意的基础是医院内部职工满意的具体表达。
人性化服务：医疗服务的最高境界——梅奥
人性化服务：医疗服务的最高境界导读：医院的人性化的服务就是患者想什么有什么，而不像现在的服务更多的是“我们提供什么患者就享用什么”。
甚至这种服务是如此的简单方便，如此合乎心意，以至于让患者浑然不觉。
在享受服务的过程中，患者感受到的是一种和谐自然，人性化服务为患者所营造的是一个美妙的境界。
医疗行业是特殊的服务行业，优秀的服务是医院发展的根本。
目前医疗市场竞争激烈，价格战、广告战、人才战等各种竞争手段层出不穷。
但是各大医院也意识到，不规范、不合理的竞争最终只会使整个行业的健康发展受到影响。
真正能够为医院赢得竞争优势的是服务，只有优质的服务才能让医院赢得患者，未来的竞争是服务的竞争。
医院是救死扶伤、治病救人的地方，应该是最有人情味、最尊重人的场所。
近年来，开展人性化服务已经成为医院提高服务水平的共识。
如今到医院去，我们发现医护人员过去可能存在的冷漠、拖沓等现象已改善了许多，医生看病更耐心细致，护士小姐的微笑也亲切和蔼，但医院对病人提供的医疗服务是不是已经尽善尽美了呢？在服务的更加人性化方面，是不是还有可改进的地方？仔细观察一下，我们会发现还有很多不到位地方。
比如：儿科门诊的输液室里，许多年轻妈妈需要给孩子喂奶，可医院里一般都没有专门的哺乳间，为了孩子，年轻的母亲们只有忍受众目睽睽之下给孩子喂奶的尴尬；如今的大医院，装修不可谓不高档，许多医院的地面都使用豪华的大理石之类的建筑材料，却没有考虑设计是否更方便病人，一遇雨雪天气，就诊的患者只有小心翼翼以防滑倒；精液检查是医院检验科的一项常规检查，可当就诊者问及在哪里取标本时，一般会被告知到厕所，许多人最后不得不到医院旁边的小旅店租个房间去解决；许多医院高楼林立，电梯若干，却不区分使用范围，医务人员、患者、清洁工同梯进出，要是看见一桶血迹斑斑的纱布、棉球、污物，就只有掩鼻侧目，视若不见了。
……类似这样的例子可以举出很多。
那么到底什么样的服务才是最好的服务，什么才是医疗服务的最高境界呢？这就要看医疗服务的目的。
医院管理者攻略引导范例——梅奥详解
医院管理者攻略引导范例导读：必需找到真正影响医院发展的少数问题，然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题，使医院取得迅速发展，使其他问题迎刃而解。
管理者应该设计一个员工培育计划和专家培育计划，一方面全面提高全部员工的大体素质，让每一个员工都能跟从医院一路成长，对一些专业人员进行重点培育，造就独特专家。
世界上本来就没有什么救世主，一切全靠咱们自己。
改变一个院长，就可以够改变一个医院。
因为中国医院院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。
一切都有赖于改变，但必需从院长开始，从核心领导层开始，不然，医院的命运是不可能改变的。
改变自己才能改变命运。
需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几回。
核心领导必需全数到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。
因此，无论什么事情都不能作为借口影响这次会议。
失败者老是在找借口，成功者老是在找方式。
只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方式是正确的。
成功=做正确的事情+用正确的方式做事+坚持不懈。
第一部份策划说明一、策划不是代替授之以鱼，不如授之以渔。
抓鱼给他人吃，不如教他人怎么抓鱼。
策划只是一个帮忙进程，而不是代替的领导或员工去做什么。
内因是转变的按照，外因是转变的条件，外因要通过内因此起作用。
因此，若是内因不起作用，外因就无法介入。
策划具有阶段性，分几个阶段完成。
每一个阶段都有重点要实施的工程，策划的整体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人材培育与员工鼓励工程、制度建设与医疗质量管理工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。
二、策划的效果决定于医院核心领导层的执行力再好的策划若是不去执行，也等于零。
管理的灵魂不在于知，而在于行。
医院科室发展的战略管理——梅奥
医院科室发展的战略管理医院内部科室和部门繁多，有的科室具有相对的独立性，有的科室又具有很强的相互依存性。
科室之间发展不均衡，发展前瞻性不够，整合和协调效率不高，这已成为医院管理工作中的一个突出问题。
这种现象与医院各科室发展战略不明晰、战略管理不到位有着直接关系。
战略是科室发展的总目标，是目标的外在表现形式。
它涉及一定时间内带动科室全局的方针、政策与任务，决定着科室在一定时期管理的方向和所要达到的目标。
由于业务工作繁忙，大多数医院的科室以惯性运作为主。
对于科室发展定位基本以眼前或近期的事务性工作为主，缺乏系统、宏观、长远的战略决策思维和战略管理。
科室战略管理的重要性在当前大的社会和医疗环境之下，医院科室发展不仅仅是内部管理的问题，更是涉及到医院各部门及外部环境的互动问题。
科室的发展战略明晰，则医院的发展定位才会准确，医院才会得到良好的发展，这两者是必然联系的紧密体。
科室的战略管理可以使科室有意识地选择适合自己科室的政策、发展能力、发展环境，以集中全科室的努力，达成最终的战略目标。
同时，也可以让科室管理者和科室全体成员更加理解科室的发展愿景、使命、目标，为科室的未来发展和现在之间架起桥梁。
科室战略管理环境分析环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。
对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。
一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。
对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。
管理学上常将环境分析称为SWOT分析（Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁）。
浅谈医院经营管理——梅奥
通货膨胀经济时期，医疗保险负责支付患者的全部医疗费用方式，已经逐步被紧缩经济时期的定额医疗支付方式所取代。很显然，过去可以不计后果的医疗经营观念，面对新型的单病种定额支付制度，只有提高质量并加强效率，才有可能营利，这使得每个医疗机构、特别是医院建立自己的行之有效的费用〔支出)管理制度变得十分必要，而这一切都必须建立在准确科学的医院经营分析的基础之上。
日本的医疗制度为了维持公有医疗保险和全民皆保险的政策，在对医院的经营分析中，对制度的变化和医疗生存环境变化的把握十分重要，这是在医院经营分析中必须考虑的信息。
医院经营分析就是建立在对这三方面信息的综合评价基础上的医院经营实绩的分析。
五、医院经营的分析指标
1、利用外部资科进行医院经营分析
如果没有外部数据的比较，不可能做到对本医院的经营状态的客观的比较和分析。当然，也可以是对本医院在时间序列上经营数据发展变化的比较，它的现实意义就被大大弱化。由于实行全国统一的公有制医疗制度和医疗收费体系(诊疗报酬体系)，日本医院间的经营数字在统计学意义上具有可比性，这有助于各医院之间进行各种经营数据的比较。同时，由于标准的统一和公开，便于各医院通过各种渠道公开本医院的财务状况、经营的效果，增加了医疗经营中的透明度。
对医院经营状况全面的评价，成为今后数年日本医院经营策略中不可或缺的重要一环。不论国立、自治体还是一般私立医院，都将面对如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
“梅奥”的启示与优质护理服务
“梅奥”的启示与优质护理服务张清霞【期刊名称】《《护理研究》》【年(卷),期】2012(026)010【总页数】1页(P926)【作者】张清霞【作者单位】730050 甘肃省妇幼保健院【正文语种】中文【中图分类】R197.323梅奥诊所是世界上最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地。
在1864年，由一位名叫威廉·W·梅奥的医生在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。
现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中当之无愧的王者、圣地。
它拥有自己的一套医学管理模式、医学理念和治疗手段，许多医疗规范已成为世界医疗界的标杆。
其梅奥诊所“这样做对病人是最好的吗？”体现了“以病人为中心”的价值观，也是解决相关问题的关键所在[1]。
今天我们创建优质护理服务，学习“梅奥”的理念和价值观，将在保障医疗安全、提高服务质量、延展服务范围、改善病人体验、和谐医患关系等方面发挥更为重要的作用。
1 “梅奥”的启示与优质护理服务1.1 安全准确的优质服务保障护理安全，让病人放心护理安全是指病人在接受护理的全过程中不发生法律和法定规章制度允许范围以外的心理及机体结构或功能上的损害、障碍、缺陷或死亡，是衡量医院管理水平的重要标志，可以综合地反映护理人员的工作态度、技术水平和管理水平[2]。
在梅奥诊所，为了给病人治好病，医院会组织所需的各种专家和资源。
如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人，这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让病人实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。
优质护理服务各项工作的顺利开展，离不开医生、护士间的良好合作。
在处理医疗相关事宜前及时进行交流，广泛听取意见，取得共识。
同时大家对“分工协作”有了更深的理解与感触。
在专科技术性强的工作中，高、低年资的人员各自发挥所长，淡化个人成就，突出强化病人安全，创造出积极向上的组织文化，增强了护理人员凝聚力。
MY医院服务标准化体系助力医院服务建设
MY医院服务标准化体系助力医院服务建设“看病难”一直是中国医改的老大难问题，具体体现在挂号、划价、收费、取药要等太长的时间上。
虽说“看病难”急需改善，但是还有一项更重要的事情需要医院改进，那就是医院服务。
梅奥医院标准化服务体系中，医院需要提升的地方包括几个方面：一、护理人员的服务。
我们会经常看到护理人员被患者伤害的事件，患者固然有错，但是护理人员真的没有可以改善的地方吗？梅奥国际认为，虽然医院现在很注重医护人员的培训，但是并没有形成一个服务体系。
而梅奥医院标准化服务体系提出的打造医院服务标准化、专业化，建立服务规范，打造医护人员行为入画的细节，体现更专业的医护人员风范。
服务核心化，打造医院不可模仿的服务核心。
二、医生问诊服务。
讲真，有多少患者去医院看病有这样的经历：等了几个小时，而医生问诊只花了几分钟，而且医生全程面无表情。
相信有这样经历的人不少吧！医院管理者要如何改善这个现状，提高医生的行医幸福感和患者的满意度呢？梅奥医院标准化服务体系通过构建一套独立的服务评测指标系统，追踪和改善医生问诊服务表现，将服务评测指标系统作为员工回报和奖励机制的根据。
既能提高医生的服务价值，更能让患者感到满意。
三、医院的整体风貌。
医院中除了医生和护理人员，还有一些“外围”人员，包括医院的后勤人员，医院的安保人员等等人员。
这些人员有些可能是外包给其他公司的，但是也算是医院的一部分，而这些人员普遍存在一个状况是：他们没有一个明确的岗位标准，这就是为什么之前一些报道称医院内有黄牛贩号，但是医院安保人员无动于衷。
这就是因为他们缺少医院岗位服务标准，他们不知道如何去解决这个问题。
而在梅奥医院标准化服务体系中特别提到通过军事化培训，提高医院人员的整体面貌，让医院工作人员服务有章可循，有条可矩。
提高医院服务，像三月的阳光，暖人心间。
用真诚的服务，让人们对医院的好感在不知不觉中开始提升。
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新服务项目一定要有独特性，要有能够体现医院或科室特色的服务。不同的医院应该有不同的差异化定位，主要可分为专业特色、活动特色、地域特色、人员特色等。
三 延伸服务人群
医院在开展新的服务项目时，不要只限于开发针对仅占总人口20%左右病人的服务项目，还要注意开发针对占社会总人口70%左右的亚健康人群的服务项目，从而扩大市场的空间。
七 要有良好的质量作保证
医院作为为人的身心健康服务、救死扶伤的机构，其质量要求比工业产品的质量要求更严格、更重要。
医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。要突出就医顾客是质量体系的焦点。质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。质量管理的目的是为了"确保满足患者明确的和隐含的需要".患者感受的好坏是他们评价医疗质量优劣的标准，也是他们决定是否再次就医的依据。如果患者的感受不好，他们就会有一种被欺骗的感觉，产生怨恨甚至愤怒。他们可能暗下决心今后绝不再到这家医院来，还会劝说自己的亲友不要来此就医。所以说，没有质量就没有医院的形象，就没有医院的市场，也就没有医院的效益。低劣的医疗服务质量就像是医院为自己设好的陷阱，最ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使医院走向灭亡。
医院新服务项目开发的七大标准
导读：医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。要突出就医顾客是质量体系的焦点。质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。质量管理的目的是为了"确保满足患者明确的和隐含的需要".患者感受的好坏是他们评价医疗质量优劣的标准，也是他们决定是否再次就医的依据。
在医院经营管理工作中，有一项关键任务是新服务项目的开发。新服务项目的成功引入，需要遵循以下七大标准：
一 新服务项目与目标市场相适应
许多医疗项目的开展需要投入大量的资金并建立相应的人才储备。对于医院来说，要充分考虑患者需求、资金投入的多少、人才配备情况及未来的效益来确定开展什么项目、开展多少个、先开展哪几个等。如果医院善于发现一部分特定患者未满足的需求，细分出一个小医疗市场，并推出相应的服务项目，往往比较容易取得较大的经济效益。
四 坚持创新
医院在开发新的服务项目时，要敢于创新，敢于第一个吃"螃蟹",从而突出体现医院的特色。
五 量力而行
医院在开发新服务项目时，要衡量医院自身的实力，不能超过医院实际能力而盲目追求先进。
六 效益原则
医院进行新的医疗产品或服务项目开发时，要对收益和成本进行衡量，选择其中能够实现较高医院效益的项目。