建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
2012二级建造师《建筑工程》辅导-挣值法的三个费用值
2012二级建造师《建筑工程》辅导:挣值法
的三个费用值
挣值法的三个费用值
计划完成工作预算费用（BCWS）= 计划工程量× 预算单价
已完工作预算费用（BCWP）= 已完工程量× 预算单价
已完工作实际费用（ACWP）= 已完工程量× 实际单价
挣值法的四个评价指标
⑴费用偏差CV ：
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）
当CV为正值时，表示节支，项目运行实际费用低于预算费用；当CV为负值时，表示实际费用超出预算费用。
⑵进度偏差SV：
进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划完成工作预算费用（BCWS）
当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计
划进度；当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。
⑶费用绩效指数CPI：
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；当CPI 点击下载Word文档【VIP】注册会员登录会员加入VIP。
工程管理——赢得值讲解
设检查点为第8周，则 CV=BCWP-ACWP=54-68=-14；SV=BCWP-BCWS=54-64=-10 CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79；SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84 费用预测：预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58 进度预测：预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29
建造 安装与调试 合计 累计
60 16 100 4 8 16 24
8
8
12
12
10
10 8 8
32
40
52
64
74
84
92
100
挣得值计算示例
表2 包装机项目的每期累计完成比率（%）
进度/周 工作名称 设计 建造 安装与调试
1
10 0 0
2
25 0 0
3
80 0 0
4
90 5 0
5
100 15 0
项目 累计预算费用 累计实际费用 累计挣得值
千美元 100
进度/周 1 4 2 2.4 2 8 7 6 3 16 16 19.2 4 24 23 24.6 5 32 32 33 6 40 42 39 7 52 56 48 8 64 68 54 9 74 10 84 11 92 12 100
BCWS 80 CV
9
图 赢得值法评价曲线
10
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成
三条曲线，即计划工作预算费用(BCWS)、已 完工作预算费用(BCWP )、已完工作实际费用 (ACWP)曲线。图中：CV＝BCWP －ACWP，由于 两项参数均以已完工作为计算基准，所以两 项参数之差反映项目进展的费用偏差； SV=BCWP －BCWS，由于两项参数均以预算值( 计划值)作为计算基准，所以两者之差反映项 目进展的进度偏差。CV＜0，SV＜0，表示项 目执行效果不佳，即费用超支，进度延误， 应采取相应的补救措施。
建筑工程项目施工安全管理挣值法分析
97建筑工程与水利交通建筑工程行业，是我国经济发展的支柱性行业之一，其竞争激烈程度，也相对于其他工程项目行业来讲，更加剧烈。
但是，目前建筑工程开展的过程当中，很多安全事故发生的频率比较高，影响了建筑工程项目的质量，以及人民的生命财产安全，对于建筑工程企业的社会形象，也带来了严重的负面影响。
一、建筑工程项目施工安全管理挣值法在现代化的建筑工程项目当中，应用挣值法，主要是指引用两个安全指数，三个安全挣值法参数以及四个安全绩效评价指标，形成一个比较完善的指标评价系统，对于建筑工程项目当中，存在的风险源信息安全、成本投入问题进行有效的效益分析。
根据上述分析参数，施工团队可以进行优化测算，防止安全管理项目出现漏洞，而影响整个工程项目的质量管理效果。
及时的发现工程过程当中的人员问题、设备问题、已经施工方案问题，寻找恰当的解决办法，提高整个工厂安全管理的一体化程度，尽快的进行灵活的施工方式的调整，从而避免风险隐患的发生，影响整个工程的系统性。
二、应用挣值法进行施工安全管理的对策（一）挣值法计算准备工作分析在项目开展之前，要进行相关的安全隐患分析与安全系数测算：1.参考成本根据项目进行的相关目标问题，进行安全管理挣值法计算，找到整个测算参数的基础。
对于施工过程当中业主项目部、工程项目部、施工项目部以及监理项目部提供的具体参数，进行相关的比对分析和参考，对整个项目的施工情况，进行整体的评估和测算，找到影响工程安全的具体施工成本、预算成本、已完成工作量成本以及参考成本，作为整个参考成本的系统指标。
2.成本偏差分析在运用挣值法管理的过程当中，要对施工环节施工进度、施工投资、进度偏差、成本偏差进行系统测算，避免由于差速控制的系统性程度，影响整个使用情况与目标成本情况之间的问题，导致工程结算超预算等现象，影响整个成本控制的精细化程度。
工作人员要对已完成的工作量和未完成的工作量，进行严格的比对，直观地反映出施工进度的完成情况，并且按照具体的指标分析，找到具体的施工环节与施工相量之间对应的具体成本，来反映综合控制水平。
2012年二级建造师考试《建筑工程》复习提要(3)
了解挣值法在建筑工程中的应用挣值法是通过分析项目实际完成情况与计划完成情况的差异，从而判断项目费用、进度是否存在偏差的一种方法。
挣值法主要用三个费用值和四个评价指标进行分析，他们分别是计划完成工作预算费用(BCWS)、已完工作预算费用(BCWP)、已完工作实际费用(ACWP)和费用偏差(CV)、进度偏差(SV)、费用绩效指数(CPI)、进度绩效指数(SPI)1.挣值法的三个费用值计划完成工作预算费用(BCWS)=计划工程量 ×预算单价已完工作预算费用(BCWP)=已完工程量 ×预算单价已完工作实际费用(ACWP)=已完工程量 ×实际单价2.挣值法的四个评价指标⑴费用偏差CV ：费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)当CV为正值时，表示节支，项目运行实际费用低于预算费用;当CV为负值时，表示实际费用超出预算费用。
⑵进度偏差SV：进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划完成工作预算费用(BCWS) 当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度;当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。
⑶费用绩效指数CPI：费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP) 当CPI﹥1时，表示节支，即实际费用低于预算费用;当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。
⑷进度绩效指数SPI：进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划完成工作预算费用(BSWS)当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度;当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。
掌握建筑工程施工合同索赔1.工程索赔概念工程索赔是在工程承包合同履行中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和(或)工期顺延的要求。
当一方向另一方提出索赔时，要有正当理由，且有索赔事件发生的有效证据。
四算和工程施工阶段的成本控制
四算和工程施工阶段的本钱控制四算和工程施工阶段的本钱控制【摘要】施工企业，主要业务是建筑工程施工。
然而，为了在市场竞争中增加效益，提高企业竞争力，所以本钱构造更加复杂。
根本上可分为：公司管理费用，公司直接对工程本钱，工程本身的管理费，及工程的直接本钱。
工程的直接本钱又可分为：第一，直接收理于工程的消费，包括：材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗。
二，直接用于工程实体的消耗，包括：大型机械消费，人工消费，材料消费。
对于一个工程部可控的本钱是工程本身的管理费用和用于工程工程的直接费用，其他是公司管理者考虑的问题。
对于可控的这局部本钱，用于工程工程的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这局部的管理控制工作成为工程部日常工作的重点。
【关键词】什么是四算四算的作用施工工程本钱分析进度控制和质量控制在施工中的作用与关系一；什么是四算1 ，分析重点确定了，应该要从什么地方开场入手？这必须从四算比照入手。
合同预算，施工预算，方案本钱和实际本钱。
第一算合同预算，出价估计也被称为基于工程收入。
第二算施工预算又称承包预算，公司按照施工定额编制的，有企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为工程部的控制限额工程部在施工过程中必须控制所有预算费用的发生。
此外，根据实际情况，在不同情况下的施工预算，扮演不同的角色。
而在解决″三边工程″预算收入问题时，第二算的概念是施工预算，是起替代中标预算的作用的。
第三算方案本钱是基于方案指导施工费用汇总表，是提前于建立的实际本钱估计和控制目标。
应该强调在编译过程中施工预算不超标，如果不能满足实际情况，那么最后出价严格控制在预算之内。
否那么，该工程肯定会有损失。
第四算就是要收集的实际消费量，实际本钱指的实际消费水平。
过程中产生的实际本钱，我们应该总是和方案的本钱与本钱评估方案产生的实际本钱相比拟。
发生的实际本钱记录后应及时，本钱数据，以确保全面，完整和准确。
二；四算的作用1；掌握了“四算〞，可以起到以下的作用：〔1〕标明各级控制目标，明确的利润水平。
挣值分析法在工程项目管理的应用.doc
挣值分析法在工程工程管理的应用本文对挣值分析法进行了简单的介绍,并以某工程工程为例,运用挣值分析方法对工程本钱控制的步骤和方法进行了说明,提出了解决问题的方法。
挣值分析工程工程应用挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种工程绩效衡量技术,它综合了范围、时间和本钱。
其独特之处在于以挣值为核心的三个根本参数作为根底,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵(一)挣值分析的三个根本参数1、工程方案作业的预算本钱(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)BCWS即方案工作的预算本钱仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量工程和单个本钱帐目的绩效。
2、工程已完成作业的实际本钱(Actual Cost of Work Performed,ACWP)ACWP即已实施工作的实际本钱仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的本钱。
3、已完成作业的预算本钱(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)BCWP即已实施工作的预算本钱,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算本钱。
(二)挣值分析的两个差异分析变量1、本钱偏差(Cost Variance,CV)本钱偏差的公式:CV=BCWP-ACWP即已实施工作的预算本钱和已实施工作的实际本钱之间的差额,用它可以显示已完成的工作本钱是否超过还是低于该项工作的预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)>0,工程本钱低于预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)=0,工程本钱按预算。
本钱偏差(BCWP-ACWP)<0,工程本钱超出预算。
2、进度偏差(Schedule Variance,SV)进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS即已实施工作的预算本钱和方案工作的预算本钱之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是于方案进度。
最新-探究挣值分析方法在工程项目管理的适用 精品
探究挣值分析方法在工程项目管理的适用摘要本文对挣值分析法进行了简单的介绍，并以某工程项目为例，运用挣值分析方法对项目成本控制的步骤和方法进行了说明，提出了解决问题的办法。
关键词挣值分析工程项目应用挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本。
其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础，分析两个差异分析变量和两个指数变量，并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵一挣值分析的三个基本参数1、项目计划作业的预算成本，即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法，可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本，即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本，即已实施工作的预算成本，它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
二挣值分析的两个差异分析变量1、成本偏差，成本偏差的计算公式=-即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额，用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差->0，项目成本低于预算。
成本偏差-=0，项目成本按预算。
成本偏差-2、进度偏差，进度偏差计算公式=-即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额，用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差->0，项目的进度超前于计划。
进度偏差-=0，项目的进度按计划。
进度偏差-三挣值分析的两个指数变量1、成本绩效指数，成本绩效指数的计算公式=÷，>1，表明项目成本低于预算，运作好于计划。
=1，表明项目成本按预算，刚刚好的运作。
2、进度绩效指数，进度绩效指数的计算公式=÷，>1，表明项目的进度超前于计划，运作好于计划。
=1，表明项目的进度按计划，刚刚好的运作。
赢得值法(挣值法)
一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值 BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推动，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效限制，包括工程进度限制、质量限制和费用限制，始终是行业关切的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很麻烦的事情。
但只有在施工过程中把项目成本限制住了，最终的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。
建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，依据确定的费用降低额度（内部限制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业和施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是支配成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再依据自行设计的施工组织方案，制定详细指导施工的“人、材、机消耗量支配”，再从中折算出来的支配成本消耗，我们统称为“支配成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的支配管理水平。
四是实际消耗成本。
在项目部“支配成本”的限制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗状况。
四算对比和挣值理论（四）
AC即实际成本，简称实耗值，是指项⽬在实施过程中对执⾏效果进⾏检查时，在指定时间内已完任务所实际花费的费⽤值。
三个基本参数的相关分析EV－PV分析。
两者建⽴在相同预算的基础上，若在同⼀时间⾥进⾏⽐较，PV表⽰按进度计划应完成的⼯作的预算费⽤；EV表⽰实际完成的⼯作的预算费⽤。
此时EV和PV的差额称为进度偏差SV=EV-PV；EV和PV的⽐值称为进度执⾏效果指数SPI=EV/PV.若SV>0；SPI>1时，表⽰实际完成值超过计划预算值，进度提前；若SV<0；SPI<1时，表⽰实际完成值⼩于计划预算值，进度推迟；若SV=0；SPI=1时，表⽰实际完成值等于计划预算值，实际进度等于计划进度； EV－AC分析。
两者表⽰在某个检测⽇期内完成同⼀⼯作量时，实际资源消耗值与计划资源消耗值之间的关系。
两者之差成为费⽤偏差CV=EV-AC；EV和AC的⽐值称为费⽤执⾏效果指数CPI=EV/AC.若CV>0、CPI>1时，表⽰完成⼯作的实际资源消耗低于计划值，效益好或效率⾼；若CV<0、CPI<1时，表⽰完成⼯作的实际资源消耗⾼于计划值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1时，表⽰完成⼯作的实际资源消耗等于计划值，效益或效率达到预定⽬标。
PV－AC分析。
PV和AC的关系即不能反映进度也不能反映项⽬效益情况。
但可以在某⼀时刻内⽐较计划应该⽀付的费⽤和实际⽀付的费⽤。
当超过项⽬资⾦流动计划时，应加以控制。
例如在某⼀时间内检测结果EV>PV，EV>AC，⽽AC>PV.则反映该⼯作进度快，效益好。
这时费⽤的⽀付速度快，也就是费⽤超前⽀付。
当需要限⽌资⾦使⽤时，必要时要减慢⼯程进度以减少费⽤的⽀付。
⼤多数企业在对项⽬成本进⾏跟踪时只考虑计划成本和实际成本。
这种衡量⽅法很具误导性，因为它忽视了⼀个关键因素，就是项⽬完⼯部分的价值。
四算对⽐与挣值的关系对施⼯项⽬部来说，四算之中的“承包合同预算”开始涉及到项⽬部资⾦的收⼊管理；对施⼯企业，反映企业在该项⽬的预算成本。
2020二级建造师《建设工程施工管理》--施工成本控制方法
2020二级建造师《建设工程施工管理》考点精讲班2Z102053 施工成本控制的方法二、赢得值（挣值）法用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
（一）赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价2.计划工作预算费用计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价3.已完工作实际费用已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标1.费用偏差CV（Cost Variance）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）2.进度偏差SV（Schedule Variance）进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）。
3.费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）4.进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。
如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。
【提示】四个评价指标中：大于是好事；小于是坏事。
四个公式掌握进度或费用任意两项即可，理解公式，常考计算题。
（三）偏差原因分析与纠偏措施1.偏差原因分析一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，见图2Z102053。
图2Z102053 费用偏差原因2.纠偏措施（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；（4）改变实施过程；（5）变更工程范围；（6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。
建筑工程项目管理中的关键绩效指标有哪些
建筑工程项目管理中的关键绩效指标有哪些在建筑工程项目管理中，关键绩效指标（KPI）是评估项目成功与否的重要依据。
它们能够帮助项目经理和团队成员明确工作重点，及时发现问题并采取措施进行调整，从而确保项目按时、按质、在预算范围内完成。
以下是建筑工程项目管理中的一些关键绩效指标。
一、时间管理指标1、项目进度偏差（Schedule Variance，SV）这是衡量项目进度绩效的一个重要指标。
通过将实际进度与计划进度进行对比，计算出偏差值。
如果 SV 为正值，表示项目进度提前；如果为负值，则表示进度滞后。
计算公式为：SV ＝挣值（EV）计划值（PV）。
2、关键路径完成率关键路径是决定项目总工期的一系列活动序列。
关键路径完成率反映了关键活动的实际完成情况与计划的对比。
较高的完成率意味着项目能够按计划完成的可能性较大。
3、里程碑按时达成率在项目中设置的重要里程碑节点，如基础完成、结构封顶等，里程碑按时达成率能够直观地反映项目在关键时间点上的表现。
二、成本管理指标1、成本偏差（Cost Variance，CV）与进度偏差类似，成本偏差用于衡量项目成本的绩效。
CV ＝挣值（EV）实际成本（AC）。
若 CV 为正值，说明项目成本控制良好；若为负值，则表示成本超支。
2、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）CPI ＝ EV ／ AC，反映了项目每花费一单位成本所完成的工作量。
CPI 大于 1 表示成本控制有效，小于 1 则表示成本超支。
3、预算完成百分比通过计算已完成工作的实际成本与项目总预算的比例，来评估项目成本的消耗情况。
三、质量管理指标1、质量合格率对已完成的工程部分进行质量检测，统计合格部分所占的比例。
例如，混凝土强度合格率、钢筋焊接质量合格率等。
2、质量缺陷率计算出现质量缺陷的产品或工作部分在总工作量中的比例，反映项目质量控制的水平。
3、返工率由于质量问题导致需要重新施工或修复的工作量占总工作量的比例。
二级建造师2020建设工程施工管理常考知识点：成本分析的方法
二级建造师2020建设工程施工管理常考知识点：成本分析的方法种瓜得瓜种豆得豆，付出了就能收获回报，下面由小编为你精心准备了“二级建造师2020建设工程施工管理常考知识点：成本分析的方法”，持续关注本站将可以持续获取更多的考试资讯！二级建造师2020建设工程施工管理常考知识点：成本分析的方法成本分析的方法一、施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
1.比较法，又称“指标对比分析法”，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点。
2.因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。
替换计算的顺序：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。
（要会计算）3.差额计算法，因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
4.比率法，用两个以上的指标的比例进行分析的方法。
常用的比率法有相关比率法；构成比率法；动态比率法。
二、综合成本的分析方法1.分部分项工程成本分析：三算对比，已完工作的预算成本（来自投标报价成本）、目标成本（来自施工预算）、实际成本（来自施工任务的实际工程量、实耗人工、实耗材料）三算对比。
（记忆：鱼目食）2.月（季）度成本分析：实际成本与预算成本对比，看成本是否降低；实际成本与目标成本对比，看目标是否实现；通过对技术措施执行效果的分析，寻求节约途径。
3.年度成本分析：依据年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。
4.竣工成本的综合分析：单位工程竣工成本分析包括三个方面：（1）竣工成本分析；（2）主要资源节超对比分析；（3）主要技术节约措施及经济效果分析。
（记忆：成本节约效果）。
四算对比和挣值理论（五）
四算对⽐中的计划成本是预算成本与实际成本之间控制的⼯具⼿段，在这不进⼊挣值概念。
项⽬部应⽤挣值可以对⼯程项⽬的执⾏效果进⾏跟踪检查。
⽽⽆论是动态的四算对⽐还是EV都应⽤到WBS和进度时间，⼆者对应关系如下表：动态四算计划时间实际时间项⽬承包预算计划成本（PV）挣值（EV）实际消耗成本实际成本（AC） 其中，对应⼯程计划时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应⼯程实际时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应⼯程实际时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
⼯程变更对四算对⽐与挣值的影响任何⼀个⼯程都存在变更，⽆论是⼯期变更还是费⽤变更都会对四算对⽐和挣值产⽣影响。
只有通过业主⽅签证承认的变更，才会影响到⼯程的进度与费⽤的变化。
⼯程变更的签认以否，同施⼯⼯程合同形式有很⼤的关系。
在总价包死、⼯期包死合同中，施⼯过程中发⽣的⼀切风险全部由施⼯⽅承担，施⼯合同费⽤中⼀般会有⼀笔“⼯程不可预见费”，在合同签订之时就将预计发⽣的⼀切变更费⽤纳⼊其中。
变更真正出现时，对于施⼯⽅来说将不发⽣原⼯程预算和原⼯期的变化，但⼯程的实际费⽤和⼯期是要发⽣变化的。
那么加⼊变更因素的四算和挣值关系如下表：动态四算计划时间实际时间项⽬承包预算计划成本（PV）挣值（EV）实际消耗成本实际成本（AC）＋总体变更费⽤其中，对应⼯程计划时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应⼯程实际时间加上⼯程变更时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应⼯程实际时间加上⼯程变更时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
在总价、⼯期调整合同中，施⼯过程中发⽣的变更由业主视情况⽽签认，发⽣的风险业主⽅承担⼀部分。
⼯程的计划时间是可以有变化的，如果把最初的⼯程计划设置成⼯程的基准计划；计划时间就是基准计划时间＋业主签认变更时间；实际时间是原实际时间+总体变更所耗⽤时间。
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建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。
建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是计划成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。
四是实际消耗成本。
在项目部“计划成本”的控制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗情况。
四算对比的应用意义在“企业预算成本－中标合同预算”和“项目预算成本－项目承包预算”之间的费用差额，是企业的计划利润空间；在“项目预算成本”和“项目部计划成本”之间，是项目的计划利润空间；在“项目部计划成本”和“项目实际消耗成本”之间，是项目部的内控计划利润空间。
而企业的实际利润空间是“中标合同预算”和“项目实际消耗成本”之间的差额；项目的实际利润空间是“项目预算成本”和“项目实际消耗成本”之间的差额。
四算对比之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。
从“企业预算成本”到“项目预算成本”的前两算是控制关系，因为建筑公司是在“企业预算成本”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。
“计划成本”到“实际消耗成本”的后两算也是控制关系，是因为计划成本的人材机资源同实际消耗的人材机资源是一致的，计划成本的编制依据就是可以指导实际施工的施组方案。
而“项目部预算成本”和“计划成本”中间两算是“参考”关系，是因为定额中预算人材机资源同实际人材机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，决定了计划目标成本“参考”项目承包预算的管理力度。
实时动态四算对比的实现在项目成本管理信息化不强的情况下，过去的四算对比是不能实时动态的进行对比的，往往是工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。
所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。
而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，在工程建设过程中进行实时动态的“四算对比”。
如何实现这样的要求，一是要在成本核算过程中要加大计算机的参与力度；二是要将工程成本核算同工程进度计划结合起来进行研究。
在这里，我们要引入“WBS－工作分解结构”的概念。
在通用的项目管理理论中，WBS指做任何一个项目，为了实现项目的细化管理，将项目整体工作按一定的层次和方法进行工作分解，把一个大的项目分为若干小块，在项目小块上进行管理工作，从而加强整个项目的管理力度。
WBS可以以工作树的方式进行纵向的扩大化的分解。
在具体的工程施工项目中，WBS可以按施工分部分项内容分解，可以按工程部位进行分解，分解到施工流水段和结构构件和施工工序级别。
分解的细度同项目部管理能力相关。
有了施工项目的WBS，在WBS管理细部的树型节点上进行管理。
首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。
然后把工程费用/成本的四种计费按WBS拆分到工程细部节点上。
这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。
这么做才能按工程的计划和实际完成情况，动态的查看“四算对比”，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。
见图1图1 WBS树型结构分解及资源挂接挣值（赢得值Earned value）原理挣值原理是指引入已完工作的预算值（EV），用来对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施过程中任一时刻“已完工作的预算值”与该时刻工作任务的“计划预算值”进行对比，以评估和测算其工作进度，并将“已完工作的预算值”与“实际资源消耗值”做对比，以评估和测算其资源的执行效果。
工程项目的严密组织是使用挣值原理进行费用/进度综合控制的基础。
因为挣值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此挣值也反映了项目管理者的管理水平。
挣值的基本参数运用挣值原理对项目执行效果进行跟踪检测，其基本参数有三个：PV即计划预算，简称计划值，是在指定的时间内按进度计划规定应当完成的任务所预料的费用，反映进度执行效果的参数－进度计划应完成的工作的预算费用。
按照工作分解结构WBS，从最低层次的基本任务单元开始制定进度预算，并逐层次向上累计，形成整个项目的计划值PV。
EV即赢得值，简称挣值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按预算计算规则统计的费用值，反映该项目按合同计划实施的进展情况，将EV分别与AC和PV 做对比，不仅能反映费用消耗情况，而且又能反映当时的工作进度情况。
因此EV具有反映进度和费用执行效果的双重特性。
AC即实际成本，简称实耗值，是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完任务所实际花费的费用值。
三个基本参数的相关分析EV－PV分析。
两者建立在相同预算的基础上，若在同一时间里进行比较，PV表示按进度计划应完成的工作的预算费用；EV表示实际完成的工作的预算费用。
此时EV和PV的差额称为进度偏差SV=EV-PV；EV和PV的比值称为进度执行效果指数SPI=EV/PV。
若SV>0；SPI>1时，表示实际完成值超过计划预算值，进度提前；若SV<0；SPI<1时，表示实际完成值小于计划预算值，进度推迟；若SV=0；SPI=1时，表示实际完成值等于计划预算值，实际进度等于计划进度；EV－AC分析。
两者表示在某个检测日期内完成同一工作量时，实际资源消耗值与计划资源消耗值之间的关系。
两者之差成为费用偏差CV=EV-AC；EV和AC的比值称为费用执行效果指数CPI=EV/AC。
若CV>0、CPI>1时，表示完成工作的实际资源消耗低于计划值，效益好或效率高；若CV<0、CPI<1时，表示完成工作的实际资源消耗高于计划值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1时，表示完成工作的实际资源消耗等于计划值，效益或效率达到预定目标。
PV－AC分析。
PV和AC的关系即不能反映进度也不能反映项目效益情况。
但可以在某一时刻内比较计划应该支付的费用和实际支付的费用。
当超过项目资金流动计划时，应加以控制。
例如在某一时间内检测结果EV>PV，EV>AC，而AC>PV。
则反映该工作进度快，效益好。
这时费用的支付速度快，也就是费用超前支付。
当需要限止资金使用时，必要时要减慢工程进度以减少费用的支付。
大多数企业在对项目成本进行跟踪时只考虑计划成本和实际成本。
这种衡量方法很具误导性，因为它忽视了一个关键因素，就是项目完工部分的价值。
四算对比与挣值的关系对施工项目部来说，四算之中的“承包合同预算”开始涉及到项目部资金的收入管理；对施工企业，反映企业在该项目的预算成本。
实际消耗成本反映的是该项目的实际工程制造成本。
结合工程项目的计划时间和实际时间来看，预算成本在计划时间中的体现就是挣值中的PV。
四算对比中的计划成本是预算成本与实际成本之间控制的工具手段，在这不进入挣值概念。
项目部应用挣值可以对工程项目的执行效果进行跟踪检查。
而无论是动态的四算对比还是EV都应用到WBS和进度时间，二者对应关系如下表：动态四算计划时间实际时间项目承包预计划成本(PV)挣值（EV）算实际消耗成实际成本(AC)本其中，对应工程计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应工程实际时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应工程实际时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
引入四算概念的挣值原理如图3所示：工程变更对四算对比与挣值的影响任何一个工程都存在变更，无论是工期变更还是费用变更都会对四算对比和挣值产生影响。
只有通过业主方签证承认的变更，才会影响到工程的进度与费用的变化。
工程变更的签认以否，同施工工程合同形式有很大的关系。
在总价包死、工期包死合同中，施工过程中发生的一切风险全部由施工方承担，施工合同费用中一般会有一笔“工程不可预见费”，在合同签订之时就将预计发生的一切变更费用纳入其中。
变更真正出现时，对于施工方来说将不发生原工程预算和原工期的变化，但工程的实际费用和工期是要发生变化的。
那么加入变更因素的四算和挣值关系如下表：其中，对应工程计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应工程实际时间加上工程变更时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应工程实际时间加上工程变更时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
在总价、工期调整合同中，施工过程中发生的变更由业主视情况而签认，发生的风险业主方承担一部分。
工程的计划时间是可以有变化的，如果把最初的工程计划设置成工程的基准计划；计划时间就是基准计划时间＋业主签认变更时间；实际时间是原实际时间+总体变更所耗用时间。
其中，对应基准计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应计划时间的项目承包预算（原预算＋业主签认变更预算）可以看作EV原理中的PV’即计划成本；对应实际时间的项目承包预算（原预算＋业主签认变更预算）可以看作EV原理中的EV'即挣值；对应实际时间的实际消耗成本（原工程成本＋总体变更费用）可以看着EV原理中的AC’即实际成本。