处方药区域商务管理

上级主管：
主要进※产品： 备注：
货物接收人：
邮编：
合同管理




合同定义：商务活动中，双方对所承担责任的 书面承诺 有效合同意义：公正、依据、法律前提 合同本身的要求与管理 程序：签发——批注——执行——随访 签可要求 保存要求 规范标准有效合同
合同来源与评估
商业医院、药店单位选定、评估： 业务能力、资信程度、回款信誉、医院覆盖面 新客户需竞争产品上年销量 老客户需本产品上年销量 结合年终大合同（或协议）计算投入与产出
源自文库
以下情况 采用直销
以下情况 采用长通路
小 低 高 长 高 大 高 高 高 抵 高 低
大 高 高 高 高 低 高 低
小 低 低 低 低 高 低 高
中间商因素： 存在性 成本 服务质量
如何选择经销商

经销商的市场范围 经销商的产品政策 经销商的地理区位 经销商业务人员的素质 预期合作程度 财务状况/管理水平 促销政策和综合服务能力
处方药区域商务管理
提 纲
第一部分新形式下处方药商业渠道的规划、建设
第二部分商业渠道的资信管理
第三部分商业渠道的冲突管理
第四部分商业渠道的有效激励
第五部分成功处方药企业的商业渠道案例分析
我们的课程期望

了解行业内处方药标杆企业渠道网络构建的模 式和特征 分享一些企业成功的经验

对解决现实工作中遇到的共性问题提供一些参 考、建议和帮助

选择分销策略时考虑的因素： a、购买频率 b、价格 c、消费者忠诚度 d、产品定位和形象 e、通路成本和效益 f、公司控制能力 g、竞争者的做法
分销通路的设计



确定通路目标 评价通路宽度和深度 影响因素（产品、公司、中介因素） 在通路成员之间分配任务 特定通路经销商选择 修正通路设计
平价
商业
商业
商业
其他零散药店和医院等终端
平价
平价
平价
平价
问题分析
终端覆盖：不根据覆盖终端类型选择针 对性的渠道，采用密集性的交叉覆盖，引 起渠道冲突，影响终端的覆盖的全面和稳 定性，部分调拨为主的商业参与，降低了 覆盖的效率 价格：交叉覆盖引起的渠道冲突，可以 引起价格混乱 运营成本：目前的渠道结构的提高了企 业的人员成本，运输成本，加大了企业 的货
合同开发与维持技巧

设立制定目标客户，仔细了解有关三证 分析竞争品牌SWOT 保持已签合同的追踪跟进 预算投入费用与产品比例 严守退货规定 树立服务客户概念
目前商业流通领域的巨大变化是影响企业渠道管理的最重要原 因，动态的商业渠道管理是企业保持竞争优势的关键之一。
2003年渠道状况
一级 二级
三级 100家 10家
一级 二级
三级
1000家 15000家
1000家
15000家
未来渠道发展趋势
集中化趋势 配送能力提升 流通毛利下降 资金问题 GSP达标 扁平化趋势 品种齐全 价位低 配养服务快 资金实力 多元化趋势 专业化趋势 信息化趋势 物流数据 财务数据 流向表 月报表
决定评分
C：计算分数
1、条件评分表 条件
医院覆盖能力 资金状况 对医院的服务
选择方案 比重
30% 10% 10% 经销商1 4 经销商2 8 经销商3 6
8 6
4 5
5 3
与其他商业的调拨关系
综合分
20%
30%
6
6
3
3
6
6
结论 2、选择最佳方案
经销商评价



经销商规模 经销商的业务增长状况 信用度 覆盖区域 来往医院的类型 医院占有率 医院的满意程度

确定通路目标 评价通路宽度和深度
以下情况 采用直销
市场因素： 顾客数量 地理分散度 顾客密度 销售耗用时间 顾客的层次 平均订货量
产品因素： 容积 保存性 单位价值 产品标准化 技术特性 毛利
以下情况 采用长通路 大 高 低 短 低 小 低 低 低 高 低 高
制造商因素： 规模 财务能力 对控制的愿望 管理能力 顾客了解程度
规划的步骤
1、以末端使用客户为规划基础 2、末端使用客户的分类（类型或区域） 3、现在或未交易客户的专业或即有市场实力 4、何种客户服务何类末端使用者 5、客户资信状况 6、客户是否可能长期发展 7、供应线的长度——成本因素 8、客户意愿的协商 9、交易政策的配合 10、定期评估通路效益
分销通路的设计
通路系统的设计过程
通路环境 分析 目前通路状况 分析 对现有通路 的评估 竞争者通路 分析 通路面临 的机遇 设计最佳 通路 通路改进 （短期）
设计”理想“ 通路系统
设计管理 系统
进行差距 分析
战略选择
产业特征
最终用户 定量分析
最终用户 定性分析
经销商的评估和选择
目的 a、帮助你从几种选择中 决定 b、做出客观的决定
常见的失败商业通路设计
成功企业 不成功企业 一级商业 其他补充一级商业 二级商业（含县公司） 平价药店 连锁分店、医院 典型深度营销渠道
渠道选择：根据终端类型的不同采用不 同类型的适配性渠道 覆盖面：通过数目可控的一级商覆盖城市 和周边主要终端，以一级商业为基础根据 终端覆盖要求选择二级商业进行终端补充 覆盖，覆盖全面、有序 渠道控制：渠道长度、宽度合理，资金、 货物、价格风险可控，信息流通畅 渠道激励：良好的激励效果
商业客户资料卡
大区：
客户名称： 地址： 电话： 传真： 法人： 业务主管： 记账人员： 经营范围： 回款期限： 信誉程度： 年回款次数： 月回款次数： 邮编： 经理： 回款负责： 回款会计：
地区：
销售代表：
税号： 开户行： 账号： 所有制形式： 扣率： 返扣形式： 返扣接收人： 业务覆盖范围： 送货地址： 联系电话： 职务： 商业级别：省市 返扣率：
通过企业与渠道和终端用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极 至，获得持续的竞争优势 强调营销价值链的动态管理 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 强调深化客户关系，开发客户价值 强调市场的精耕细作
深度营销/立体营销核心要素
区域市场 通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普 查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和 竞争强度，选择首先切入的区域外，并确定区域目标 责任。 在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较好的终 端覆盖能力和分销能力的经销商。寻找并维持与其的 结盟与合作是建立二及分销体系及掌控终端市场的第 一关键。 二级分销商是一级商业的补充，其功能是覆盖一级商 业所不能覆盖的终端，应避免二级商业的再调拔。逐 步建立稳定的三方体系是支持企业长期、广泛覆盖终 端的基础和前提。 终端是蓄水池的水龙头，重点终端的管理可以有效的 建立客情关系，抗拒竞争对手，并最终赢得稳定的市 场份额。
批发多元化：快批、 终端覆盖由不同 类型 的渠道完成 综批、特批 零售多元化：连锁、 医院和零售渠道 逐步分离 平价、散店 医院多元化：公立、 城市与农村渠道 分离 私立、外资
通路的营销职能
为制造商 市场覆盖面 建立销售联系 保持存货 节约订购成本 市场信息 顾客支持
中间商
为顾客 提供产品 品种的方便性 降低采购成本 信用和融资 顾客服务



公司政策 领导层 管理水平 营销能力 销售人员素质 销售代表培训 与竞争对手的合作
经销商评价
城市 医院数 （1） 北京 杭州 武汉 长沙 120 60 60 20 医院覆 盖数 （2） 50 30 20 16 本药品额 覆盖率 （3）= （2/1） 42% 50% 30% 80% 本类产品 销售额 （4） 单位：万 6000 2000 1500 800 本产品销 售额 （ 5） 单位：万 2000 500 300 200 市场占 有率 （6）= （5/4） 30% 25% 20% 25%
一级 经销商
二级 经销商
终端网络
深度/立体营销的操作关键在于渐进：首先在局部区域 市场赢得竞争优势，并最终获得整个区域市场的竞争优 势。
① ② 地域划分、重点进攻 局部NO.1 集中力量
某公司的力量
力量分散
④
③ 有效复制、扩大战果
局部队 NO.1
全局 NO.1
集中力量
局部队 NO.1
经销商的策略与目标
补货 补货 付款
付款
二级商业
终端 患者 患者 患者
终端 患者 患者
终端 患者 患者
终端 患者 患者
深度营销/立体营销基本思想
制药生产 医药公司
医药 药店 乡医所
有效销售
消费者
深化与渠道和终端用户的关系，谋求协同效率，获得竞争优势 各环节分销效率、整体协同效率 企业与渠道价值链协同效率 改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同） 提高产品和服务的有效差异性
者
实物所有权交换 资金所有权交换 市场信息及应用
经销商的策略与目标
公司的分销/通路目标是什么？ 什么样的策略能够达到目的分销的目标？ 分销的三种策略 a、密集分销（lntensive distribution) b、选择性分销（Selective distribution) c、独家分销（Exclusive distribution) (中国医药市场特色：深度分销/立体分销）
客户分析



正常比例 A级比例50%以上； B级20%以上 C级为潜力客户 营业额费用排列出前20名及最后20名 销售结构分析，找出产生最大利润客户（边际利润） 信用调查 通过金融机构 客户的客户 内部咨询
客户资料卡


积累的意义：长期、发展、提高记忆与效率 分类： 医药商业资料类（中药、西药、进口…） 医生卡（分医院、专科医生） 药治（街面、社区、诊所） 已知与未知皆应记录 记录： 一般文字、销售数据情况 客户性质（国营、私营）

c、让大家同意一个决定
步骤 a、列出可供选择的方案 b、产生决定条件 c、订出决定条件的重要程度 d、订出评分的尺度，对各方 案评分 e、计算分数 f、选择最佳方案
决定条件评分
A：订出每项条件的重要性 B：订出评分尺度，作出评分 条件评分表：10=最高分 1=最低分
选择方案 条件 医院覆盖能力 资金状况 对医院的服务 与其他商业的调拨关系 综合分（业务人员素质） 结论 比重 30% 10% 10% 20% 30% 经销商1 经销商2 经销商3
为了提升企业对渠道和终端的掌控，并最终获得市 场竞争优势，目前成功企业多采用深度营销/立体 营销模式。 制造企业
补货
OTC代表 铺货 陈列 店员教育 促销 信息 商业代表 发货 回款 分销 流向 服务 通路代表 分销 流向 服务 小终端推广
付款 一级商业
学术代表 医院开发 科室开发 医生教育 临床推广 信息

目前处方药企业成功的两个关键因素 “渠道管理”和“终端管理”
成功关键的因素

部分企业分析


市场的定位和细分 产品力 市场覆盖面 渠道畅通 学术的拉动 商务的密切配合 终端精耕细作 产品定位
目前部分企业所采用的 渠道结构和前期的渠道 推广政策，导致以下问 题 —渠道冲突、窜货 —终端价格混乱 —货物和应收风险加大 —分销积极性下降，影响 覆盖 终端管理与商务管理脱节
掌握一些通用的原则


寻找合适自己的方法
第一部分
新形式下处方药商业渠道 的规划、建设
销售渠道： “ 是指某产品从生产者向消费者移动时取 得 这种产品的所有权，或帮助转移其所有权的所有 企业和个人。” ——菲利浦•科特勒
“当产品从生产者向最终消费者或产业用户 移动时，直接或间接转移所有权经过和途径。” ——肯迪卡
第二部分
商业渠道的资信管理
营销通路管理过程
建立通路
确定潜在的实际的冲突 管理通路冲突
实施通路控制
达成共同销售计划
提供通路培训
发展顾客和通路联盟
确立支持角色和标准
建立奖励和报酬体系
客户管理的内容



基础资料：名称、住址、电话、法人、学历、 年龄、性格、爱好…… 业务状况：铺货能力、代理品种、营业额、医 院回款情况、业务人员配备 交易情况：同类产品交易额、银行信用情况 公司特征：经营思路、发展方面、企业形象
技术支持
通路的结构
长度 宽度 广度
药品市场的通路结构图
药品制造商
统 称 为 分 销
批发商
批发商
大批发商
小批发商
医院/药店 医院/药店 医院/药店
医院/药店
患者
通路成员交换流程
药 品 制 造 商
实物所有权交换
资金所有权交换 市场信息及应用
通 路 成 员
实物所有权交换
患
资金所有权交换 市场信息及应用