【精品】麦肯锡业绩管理概述与基本框架.
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架课件
VS
详细描述
某组织为了激励员工提高业绩，制定了一 系列激励措施，但措施缺乏公平性和针对 性。员工感到努力与回报不成正比，失去 工作动力和参与意愿，导致业绩下滑。组 织需要进行深入分析和调整，以重新激发 员工的积极性和创造力。
THANKS
感谢观看
数据驱动的决策制定
数据收集与分析
收集和分析相关数据，以客观、量化的方式评估绩效，为决策提 供依据。
目标设定与调整
基于数据分析结果，设定合理的目标并进行调整，确保目标具有可 实现性和挑战性。
数据驱动的改进措施
根据数据分析结果，制定针对性的改进措施，以提高组织的整体绩 效。
持续改进与优化
01
02
03
目标设定与实际执行的差异
1 2
目标设定过高或过低
在设定绩效目标时，应充分考虑实际情况和员工 能力，避免目标设定过高或过低，导致实际执行 与目标存在较大差异。
缺乏有效沟通
在目标设定过程中，应与员工进行充分沟通，确 保员工理解目标要求，并知道如何实现目标。
3
及时调整目标
在执行过程中，如发现目标与实际存在较大差异 ，应及时调整目标，确保绩效管理的有效性。
为企业提供一套实用的绩效管理框架和方法，帮 03 助其提升组织效率和员工绩效。
绩效管理的定义与重要性
01 绩效管理是一种系统的方法，用于评估、指导和 改善员工在组织中的表现。
02 绩效管理对于组织的成功至关重要，因为它有助 于实现战略目标、提高员工满意度和留任率、促 进个人和组织的发展。
02 有效的绩效管理有助于识别和解决潜在问题，激 发员工的潜力，提高整体工作表现。
员工的需求。
激励时机不当
应在合适的时机给予激励，以提高 激励效果。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡思考46种框架
将分析对象设定为顾客或销售额等，然后将其划分为不同的构成要素，确认是否有遗漏或重复。
分析对象要素要素在顶端写上自己的论点，下面罗列三四能够证明论点的论据，再在底部举出支撑这些论据的论据。
主題（论点）论据论据蓝积极客观消极整体创新主观白黒红黄绿填写扮演不同角色的人的名字。
你也可以把它打印出来，把虚线部分剪下来，放在每个人面前，让每个人都有自己的想法。
姓名姓名姓名姓名姓名姓名把自己的劣势和商业上的问题等写在左侧的框架栏里，把转换为正面的内容写在右侧的认知重建后的框架里。
框架认知重建后的框架Point 结论（观点、要点）Reason 根据（解释、思考）Example 事例（事实）Point 结论（再次陈述结论）05 18把想要表达的内容按照结论、根据、事例、总结的顺序写下来。
主题【 】06 22从归纳法和演绎法之中选出最合适的方法。
归纳法事情和现象１事情和现象２事情和现象３事情和现象４演绎法共同点结论普遍的规律事情和现象结论0728打印表格发给6个人，在最上面分别填写3个想法。
5分钟后交给下一个人，让他在下层写下自己的想法。
主题【 】１２３４５６0832用下面这样的卡片提出很多想法和课题，然后将其分成小组、中组、大组，显示出关系性。
小分组创意创意创意0936确定创意和主题后，从SCAMPER法的七个问题中深入挖掘，找到值得关注的创意。
S替代•是否有替代品？•是否有其他方法制作？•是否可以用其他材料制作？C合并•是否能和其他产品组合起来？•是否能够将不同的商品混合在一起？•将不同功能的商品组合起来A调适•是否能用在其他方面？•是否有与之相似的东西？•是否有其他启发？M修改／扩大•是否能增加一些东西？•是否能够改变颜色和设计？•是否能够改变大小、重量、厚度、长度？P转用•是否有其他使用方法？•是否有改善和改良的方法？•是否能够在其他市场使用？E消除•是否能够省略？•是否能够减少？•是否能够更小、更轻、更低、更短？R重组／反转•上下、左右是否可以颠倒？•前后是否可以颠倒？•功能是否可以颠倒？主题【 】1040中心写上主题，联想到的关键词写在周围的8个格子里。
04 麦肯锡 - 战略概述与基本框架
目录
第一部分 第1章: 战略目标
价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略
战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
13
04 麦肯锡 - 战略概述与基本框架.PPTTCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
5
除了财富创造框架.PPTTCQ011129BJ(GB)
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
企业高管如何制定目标、管理目标？麦肯锡目标管理方法详解
企业高管如何制定目标、管理目标？麦肯锡目标管理方法详解一、开题导语几乎所有的企业在每年底都会制定第二年的企业目标，然而，到第二年底，能真正实现目标的企业少之又少，“年年定目标，次次都落空”正是现代企业管理中的难题，每次目标不能实现，不仅对企业负责人是一个打击，同时也是对团队士气的打击。
归根结底，制定的目标不能实现与目标制定的方法、目标实施过程中的管理有极大的关系，请在阅读本文前思考4个问题：1.你每年都会制定目标吗？2.制定的目标，实现过几次？3.你制定目标的方法是什么？4.你有没有对目标进行管理？所谓“将军赶路，不追小兔”，目标就是企业的导航系统，制定了目标，就要对目标进行目标管理，目标管理的好处显而易见，它可以提高管理效率，有助于形成“自发工作”的良好氛围等。
那么制定目标的方法以及如何进行目标管理呢？请看今天有料哥的阐述分享。
本内容我已制作成49页PPT文件，有需要的小伙伴们，可以在文末查看下载方式。
二、目标的设定原则和方法目标设定的常识目标建立的是一个自上而下的过程，也就是说，先制定企业目标，再制定总经理的目标，然后是总监，再到主管，最后到基层员工。
而目标实现的过程是一个自下而上的过程，恰恰相反，是先由基层员工的目标实现逐层向上传导。
目标设定的方法在设定目标时，作为公司高管，我们要知道目标的来源，目标主要来自于愿景导向、竞争导向、顾客导向、职责导向、问题导向和成长导向。
这一点，作为总经理、总监级的高管一定要深入理解。
我们可以采用BSC的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。
BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
设定总目标的4个维度：财务维度、内部运营维度、客户维度、学习与发展维度。
•财务维度：在创收增收减成本方面对公司有什么贡献？•内部运营维度：我们够快，够好了吗？我们的产品或服务是市场所需要的吗？•客户维度：客户、内部客户（员工）如何看待我们的工作成果？•学习和发展的维度：如何提升我们团队的素质和能力？目标设定的原则目标的设定原则非常重要！在本文开头部分，我有提到，绝大部分企业设定的目标不能实现，使得目标成为空洞无物的东西，主要原因是没有遵循目标设定的原则，请各位看官一定要重视！在进行目标设定时，一定要遵循SMART原则，分别是：S(具体的）、M（可衡量的）、A（可达成的）、R(相关性的）、T(一定时限的）。
业绩管理手册09712
KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、
准确衡量
12
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 SOE020408BJ(GB)-workshop
持性部门
好的工作目标应…
最适用的地方
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
2 衡量难定量的业绩组成
高
工作目标更适用于
• 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政
、岗位职责说明
• 设定目标并签
2C. 建立资质模型
署业绩合同
2D. 利用BSC逐级分解 • 对工作计划取
指标
得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（
KPI） • 工作目标 • 资质要求
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 准备业绩报告 • 每季度审核业
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
–波动性较大
–与最佳做法之间的
差距较大
部门1总经理
• •
部门2总经理
• •
业务单元1经 理
• •
业务单元2经
... 理
• •
15
第一阶段：明确BSC和价值树 财务维度
客户维度
公司 愿景和战略
学习与发展 维度
SOE020408BJ(GB)-workshop
内部流程 维度
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
麦肯锡绩效管理概述及基本框架
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡工作手册全套课件
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
PPT文档演模板
•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
PPT文档演模板
•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
PPT文档演模板
麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
PPT文档演模板
•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
麦肯锡-7S框架组织布局经典模型
结构
组织的员工：要依据公司 的整体统计观念来考虑， 而不是单独的个性
员工
风格
系统
经理们集体所表现的办事 方式（与时间的使用、关 注点、象征性的行动有关）
贯穿于每日行事的流程及程序
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
• 集中采购以控制脂肪含量
• 必须有汉堡包大学的学位 • 内部提拔以建立必须的经验
• 经常的检查 • 能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 • 众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略 共同的价值观
人员 系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
- 集权式相对于分权式 - 产品相对于客户群 - 地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
• 区域报告 目前的
• 针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 • 寻找新业务 • 评估业务与顾客服务绩效 • 增加与 SM 及其助手的 “ 一 对一 ” 沟通、培训时间 • 对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 • 鼓励 SM （店长）创新
• 通过文员支持，减少工 作任务
• 通过文员支持，减少工 作任务
改变远景
修改后的 价值观
关键工作
它们是什么？ • 直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 • 必须掌握新技术的 位置
中国麦肯锡的组织架构
中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。
1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。
组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。
2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。
2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。
2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。
2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。
2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。
2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。
2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。
2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。
2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。
2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。
2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。
麦肯锡-概述与基本框架-组织
变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的 变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化， 需要更高效、灵活的组织结构 来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需 要不断创新和改进，提高自身 的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性 化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
contents
目录
• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型 为一家专注于为企业提供战略、运 营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情 况，及时发现问题并进行调整，确保 变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效 果进行评估，包括员工满意度、生产效率 、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行 评估，包括企业的盈利能力、市场份额、 品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全 球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在 首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与 交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念 和方法，引领行业变革