麦肯锡 - 概述与基本框架-工具与方法
合集下载
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架课件
VS
详细描述
某组织为了激励员工提高业绩，制定了一 系列激励措施，但措施缺乏公平性和针对 性。员工感到努力与回报不成正比，失去 工作动力和参与意愿，导致业绩下滑。组 织需要进行深入分析和调整，以重新激发 员工的积极性和创造力。
THANKS
感谢观看
数据驱动的决策制定
数据收集与分析
收集和分析相关数据，以客观、量化的方式评估绩效，为决策提 供依据。
目标设定与调整
基于数据分析结果，设定合理的目标并进行调整，确保目标具有可 实现性和挑战性。
数据驱动的改进措施
根据数据分析结果，制定针对性的改进措施，以提高组织的整体绩 效。
持续改进与优化
01
02
03
目标设定与实际执行的差异
1 2
目标设定过高或过低
在设定绩效目标时，应充分考虑实际情况和员工 能力，避免目标设定过高或过低，导致实际执行 与目标存在较大差异。
缺乏有效沟通
在目标设定过程中，应与员工进行充分沟通，确 保员工理解目标要求，并知道如何实现目标。
3
及时调整目标
在执行过程中，如发现目标与实际存在较大差异 ，应及时调整目标，确保绩效管理的有效性。
为企业提供一套实用的绩效管理框架和方法，帮 03 助其提升组织效率和员工绩效。
绩效管理的定义与重要性
01 绩效管理是一种系统的方法，用于评估、指导和 改善员工在组织中的表现。
02 绩效管理对于组织的成功至关重要，因为它有助 于实现战略目标、提高员工满意度和留任率、促 进个人和组织的发展。
02 有效的绩效管理有助于识别和解决潜在问题，激 发员工的潜力，提高整体工作表现。
员工的需求。
激励时机不当
应在合适的时机给予激励，以提高 激励效果。
麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件
麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
04
管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
01
02
03
成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01
麦肯锡组织概述与基本框架
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
100%
简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练
平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火
监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告
针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效
增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
关键影响因素
成功的 战略
高效的 组织
有效的 营运
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
组 织
概述与基本框架
工作手册
麦肯锡九大手册8组织概述与基本框架
命令与控制
承诺与授权
管理路径
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
TCQ011129BJ(GB)
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
通过完善的人力系统来激活组 织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
TCQ011129BJ(GB)
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
麦肯锡的分析工具培训手册
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
11
使用SCP分析行业的现状与未来 使用SCP分析行业的现状与未来 SCP
目前 将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
生产商 P 业绩
• 技术突破 需求 • 政府政策/法 • 有替换的产品 • 产品的差异性 规变化 • 增长率 –国内 –国际 • 动荡/循环性 • 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
9
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
分析工具之五： 分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 进入/ 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
10
分析工具之六：结构-行为-业绩模型( 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
假设举例
行业 外部冲击 S 结构 C 行为 反馈
G
K M 只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位 有关键无形资产
4
用通用电气矩阵进行业务组合管理
通用电气矩阵也有其不足
高
谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
GE 业
惊 业 力 业
（ 市 场 吸 引 力 ） 管选择
低 中
选择性
业 矩阵 愁 惊 愁
悹通
麦肯锡绩效管理概述及基本框架
鼓励人才的强大组织
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程 维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部 息税前利润
笔记本领业部 息税前利润
+
事业本部投 资资本回报率
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均 占用营运资本
笔记本领业部 流动资金
+
其它事业部 流动资金
+
事业本部 固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
PPT文档演模板
•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
PPT文档演模板
•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
PPT文档演模板
麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
PPT文档演模板
•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
【精品模板】麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架共38页文档
【精品模板】麦肯锡 工具与方法 概述与 基本框架
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
麦肯锡知识结构
麦肯锡知识结构
麦肯锡知识结构是麦肯锡公司用于组织和传输知识的框架，其主要目的是帮助员工在工作中更好地分析问题、制定方案并做出决策。
麦肯锡知识结构有以下几个重要组成部分：
1. 框架和工具：麦肯锡公司使用一系列的框架和工具来帮助员工分析和解决问题。
这些框架和工具包括市场营销、战略规划、组织管理等方面的知识和工具，能够提供系统性的方法来解决复杂问题。
2. 培训和知识管理：麦肯锡公司提供全面的培训和知识管理系统，包括新员工培训、持续的专业发展课程和知识分享平台。
通过这些培训和知识管理活动，员工可以不断学习和展示自己的专业知识和技能。
3. 专家网络：麦肯锡公司建立了一个全球范围的专家网络，包括行业专家、学术界专家以及公司内部的专家。
员工可以通过与这些专家合作和交流，获取更深入的行业洞察和专业知识。
4. 实践社区：麦肯锡公司为员工建立了一个实践社区，在这个社区中，员工可以与同行交流经验、分享知识和提出问题。
这个社区为员工提供了一个互动学习的平台，帮助他们在工作中更好地应用和发展自己的知识和技能。
通过这个知识结构，麦肯锡公司能够将全球范围内的专业知识和经验汇集起来，并将其传递给员工，帮助他们更好地服务客户并推动企业的发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
不得擅自传阅、引用或复制。
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是
缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。
•有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会
扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。
10
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
分析工具之5：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
11
分析工具之6：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 假设举例
行业 生产商
外部冲击
S
结构
C
行为
反馈
P
业绩
• 技术突破 需求 • 政府政策/法 • 有替换的产品 规变化 • 产品的差异性 –国内 • 增长率 –国际 • 动荡/循环性 • 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
2
分析工具之1：波士顿矩阵
高
问题
市 场 增 长
明星
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗
低 低
金牛
6
低
减少损失
全面收获
有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
分析工具之3：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
销 售 增 长 率
低 低
成熟
已收获
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难 已毁坏
高
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
12
使用SCP分析行业的现状与未来
目前 将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 • 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
集中程度（市场领先者份额）
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
步骤
估测每一市场的销售增长率
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
7
估测每一市场的集中程度
将各市场标于矩阵上 作出诠释
分析工具之4：关键成功因素分析（KSF）
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因 素就越有优势。
关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
19
分析工具之10：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
1
目录
分析工具之1：波士顿矩阵 分析工具之1：波士顿矩阵（续） 分析工具之2：通用电气矩阵 分析工具之3：市场吸引力矩阵 分析工具之4：关键成功因素分析（KSF） 分析工具之5：波特的行业结构模型 分析工具之6：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 分析工具之7：波特的价值链 分析工具之8：三层面论 分析工具之9：内部因素评价矩阵（IFE） 分析工具之10：外部因素评价矩阵（EFE） 分析工具之11：内部-外部矩阵（IE） 分析工具之12：战略地位与行动评价矩阵 分析工具之13：大战略矩阵 分析工具之14：定量战略计划矩阵 分析工具之15：竞争态势矩阵（CPM） 分析工具之16：SWOT矩阵 分析工具之17：逻辑树(问题树) 分析工具之18：七步成诗法 交流沟通工具之1：用幻灯片说故事 交流沟通工具之2：
工具与方法
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 有义务归还本文件。
22
4
5
6
2.0
7
1.0
8
9
分析工具之11：内部-外部矩阵（续）
1 4 7 2 5 8 3 6
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
9
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
8
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报 • 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
• 固定成本高，要求大
行业结构
规模经济
规模 • 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需求 • 供应链总成本
降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务 • 一体化的营运效率
保证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
IT能力
举例
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
关键外部因素 机会 1. 2.
权重
评分
加权评分
n.
威胁 1. 2. n. 总计 1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好20
分析工具之10：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权 重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最 低为1分，平均为2.5分——
竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近
23
分析工具之12：战略地位与行动评价矩阵
FS
6 5
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
通用电气矩阵也有其不足
高
谨慎进入 市场
选择性
成长
全力奋斗
（ 市 场 吸 引 力 ）
中
有限扩充 或先撤退
选择性 补充
保持优势
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通 过主观判断。 尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵
高
相对市场份额
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
21
分析工具之11：内部-外部矩阵（IE）
IFE加权总分 4.0 4.0 3.0 2.0 1.0
13
分析工具之7：波特的价值链
哪些行业 A类 服务
B类 服务 C类 服务
哪 类 服 务 ？
行业3 行业2 行业1
环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
14
价值链各环节
15
分析工具之8：三层面论
利润
第二层面： 发展新业务 第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作 第三层面： 开创未来的事业 机会
行业链 • 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
营销 • 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销 容量变化 • 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离 垂直整合 • 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同 内部效率 • 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是
缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。
•有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会
扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。
10
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
分析工具之5：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
11
分析工具之6：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 假设举例
行业 生产商
外部冲击
S
结构
C
行为
反馈
P
业绩
• 技术突破 需求 • 政府政策/法 • 有替换的产品 规变化 • 产品的差异性 –国内 • 增长率 –国际 • 动荡/循环性 • 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
2
分析工具之1：波士顿矩阵
高
问题
市 场 增 长
明星
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗
低 低
金牛
6
低
减少损失
全面收获
有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
分析工具之3：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
销 售 增 长 率
低 低
成熟
已收获
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难 已毁坏
高
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
12
使用SCP分析行业的现状与未来
目前 将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 • 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
集中程度（市场领先者份额）
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
步骤
估测每一市场的销售增长率
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
7
估测每一市场的集中程度
将各市场标于矩阵上 作出诠释
分析工具之4：关键成功因素分析（KSF）
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因 素就越有优势。
关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
19
分析工具之10：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
1
目录
分析工具之1：波士顿矩阵 分析工具之1：波士顿矩阵（续） 分析工具之2：通用电气矩阵 分析工具之3：市场吸引力矩阵 分析工具之4：关键成功因素分析（KSF） 分析工具之5：波特的行业结构模型 分析工具之6：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 分析工具之7：波特的价值链 分析工具之8：三层面论 分析工具之9：内部因素评价矩阵（IFE） 分析工具之10：外部因素评价矩阵（EFE） 分析工具之11：内部-外部矩阵（IE） 分析工具之12：战略地位与行动评价矩阵 分析工具之13：大战略矩阵 分析工具之14：定量战略计划矩阵 分析工具之15：竞争态势矩阵（CPM） 分析工具之16：SWOT矩阵 分析工具之17：逻辑树(问题树) 分析工具之18：七步成诗法 交流沟通工具之1：用幻灯片说故事 交流沟通工具之2：
工具与方法
概述与基本框架
B
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 有义务归还本文件。
22
4
5
6
2.0
7
1.0
8
9
分析工具之11：内部-外部矩阵（续）
1 4 7 2 5 8 3 6
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
9
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
8
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报 • 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
• 固定成本高，要求大
行业结构
规模经济
规模 • 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需求 • 供应链总成本
降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务 • 一体化的营运效率
保证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
IT能力
举例
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
关键外部因素 机会 1. 2.
权重
评分
加权评分
n.
威胁 1. 2. n. 总计 1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好20
分析工具之10：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权 重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最 低为1分，平均为2.5分——
竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近
23
分析工具之12：战略地位与行动评价矩阵
FS
6 5
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
通用电气矩阵也有其不足
高
谨慎进入 市场
选择性
成长
全力奋斗
（ 市 场 吸 引 力 ）
中
有限扩充 或先撤退
选择性 补充
保持优势
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通 过主观判断。 尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵
高
相对市场份额
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
21
分析工具之11：内部-外部矩阵（IE）
IFE加权总分 4.0 4.0 3.0 2.0 1.0
13
分析工具之7：波特的价值链
哪些行业 A类 服务
B类 服务 C类 服务
哪 类 服 务 ？
行业3 行业2 行业1
环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
14
价值链各环节
15
分析工具之8：三层面论
利润
第二层面： 发展新业务 第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作 第三层面： 开创未来的事业 机会
行业链 • 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
营销 • 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销 容量变化 • 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离 垂直整合 • 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同 内部效率 • 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效