麦肯锡工具与方法内部工作手册
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麦肯锡 Mckinsey-新员工培训手册(内有全部麦肯锡的工具和方法介绍)_精品共94页文档
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
麦肯锡 Mckinsey-新员工培训手册(内 有全部麦肯锡的工具和方法介绍)_精
品
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
麦肯锡的分析工具培训手册
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
11
使用SCP分析行业的现状与未来 使用SCP分析行业的现状与未来 SCP
目前 将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
生产商 P 业绩
• 技术突破 需求 • 政府政策/法 • 有替换的产品 • 产品的差异性 规变化 • 增长率 –国内 –国际 • 动荡/循环性 • 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
9
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
分析工具之五： 分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 进入/ 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
10
分析工具之六：结构-行为-业绩模型( 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
假设举例
行业 外部冲击 S 结构 C 行为 反馈
G
K M 只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位 有关键无形资产
4
用通用电气矩阵进行业务组合管理
通用电气矩阵也有其不足
高
谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
GE 业
惊 业 力 业
（ 市 场 吸 引 力 ） 管选择
低 中
选择性
业 矩阵 愁 惊 愁
悹通
麦肯锡工作手册全套课件
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
某咨询工具与方法内部工作手册
• 成本控制 • 物流
• 研发
• 组织绩效
第十二页，共35页。
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
使用SCP分析行业(hángyè)的现状与未来
目前(mùqián)
将来
历史数据
S 结构
C 行为
反馈Leabharlann P 业绩预期外部参股S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
SCP提供了既相互(xiānghù)有别又相互 (xiānghù)补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系
了高回报(1999年HIT投
资资本回报率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大规模 • 作为一个真正的港口枢纽
必须具备足够大的规模
• 客户服务需求
• 供应链总成本降
低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率保
证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场(shìchǎng)分析法：运用细分市场(shìchǎng)的原则，分析关键性的市场
某咨询(zīxún)工具与方 法内部工作手册
2021/11/8
第一页，共35页。
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内(qínèi)在的 思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜
密而系统化思维的产物，任何 一个有才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方式并不 会扼杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生。
人事管理
重视人才的招聘与培训 灵活的机制
第十页，共35页。
分析工具之五：波特的行业结构模型
(tu进ì入c/h退ū出) 壁垒
• 研发
• 组织绩效
第十二页，共35页。
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
使用SCP分析行业(hángyè)的现状与未来
目前(mùqián)
将来
历史数据
S 结构
C 行为
反馈Leabharlann P 业绩预期外部参股S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
SCP提供了既相互(xiānghù)有别又相互 (xiānghù)补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系
了高回报(1999年HIT投
资资本回报率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大规模 • 作为一个真正的港口枢纽
必须具备足够大的规模
• 客户服务需求
• 供应链总成本降
低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率保
证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场(shìchǎng)分析法：运用细分市场(shìchǎng)的原则，分析关键性的市场
某咨询(zīxún)工具与方 法内部工作手册
2021/11/8
第一页，共35页。
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内(qínèi)在的 思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜
密而系统化思维的产物，任何 一个有才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方式并不 会扼杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生。
人事管理
重视人才的招聘与培训 灵活的机制
第十页，共35页。
分析工具之五：波特的行业结构模型
(tu进ì入c/h退ū出) 壁垒
麦肯锡工具与方法内部工作手册
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CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养 培养领导者的远见卓识、决策能 力、组织协调能力、人际交往能 力等素质，提高领导者的领导力 和影响力。
团队绩效评估与改进 定期对团队绩效进行评估和反馈， 发现问题和不足，及时采取改进 措施，提高团队整体绩效和竞争 力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立 有效的激励机制、促进团队成员 之间的合作与信任等措施，打造 高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极 分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”， 致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实 现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基 石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的 想法和建议，激发团队的创造力 和创新精神，推动团队不断进步 和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策 略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排 处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户 提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中 保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能 够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养 培养领导者的远见卓识、决策能 力、组织协调能力、人际交往能 力等素质，提高领导者的领导力 和影响力。
团队绩效评估与改进 定期对团队绩效进行评估和反馈， 发现问题和不足，及时采取改进 措施，提高团队整体绩效和竞争 力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立 有效的激励机制、促进团队成员 之间的合作与信任等措施，打造 高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极 分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”， 致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实 现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基 石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的 想法和建议，激发团队的创造力 和创新精神，推动团队不断进步 和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策 略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排 处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户 提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中 保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能 够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。
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