麦肯锡内部PPT元素
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麦肯锡PPT模板-目录、时间线、表格、关系、图形等设计样式
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1. Description of the company’s sub contents
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Diagram
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2004.10 Add Your Text 2004.10 Add Your Text 2004.10 Add Your Text
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麦肯锡PPT模板(300页)
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Source：lonelyfish1920.blog.163.com
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LINEAR J 3D
Unit of measure
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Source：lonelyfish1920.blog.163.com
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LINEAR N 3D
Unit of measure
Unit of measure
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Source：lonelyfish1920.blog.163.com
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LINEAR Q 3D
Unit of measure
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Source：lonelyfish1920.blog.163.com
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LINKS 3
Unit of measure
WIRE CUBES
Unit of measure
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Source：lonelyfish1920.blog.163.com
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ARROWS
Unit of measure
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Source：lonelyfish1920.blog.163.com
麦肯锡咨询师常用模型(共15张PPT)
• 需保障邮政部门业务运营的实际自律性
• 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强
V. 3C 分析
3C分析的概念 (Framework)
需改编主要邮件处理的多阶段处理结构
战略性提案和结果的产出 推搜进集充 人分力-•S考需规eg虑求模m的V,e成an不l长tu/e安性C定h性ain相关的客各部户门间联系的差别化战略
以最佳客户服务为目标的
优势(Strength)
具有众多St的ru人ct力u资re源(42,000 名)
Value C(h组ai织n 分结析构)
保持高度的信赖度及低费用等核心力量
Value Chain 分析
E-BUSINESS的新客户/新服务的不断创造
- Brand Image
内部环境分析 Tool
对邮政事业本部 的7S 分析
商品开发
采购
物流
广告
Merchandizing
营业
Fra Baidu bibliotek服务
广告代理店的
Business System
Media
采购
开发客户
商品企划
销售
广告制作
广告实施
Monitor
II. Value Chain 分析
Value Chain与主要部门之间的差别化要素
有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用
• 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强
V. 3C 分析
3C分析的概念 (Framework)
需改编主要邮件处理的多阶段处理结构
战略性提案和结果的产出 推搜进集充 人分力-•S考需规eg虑求模m的V,e成an不l长tu/e安性C定h性ain相关的客各部户门间联系的差别化战略
以最佳客户服务为目标的
优势(Strength)
具有众多St的ru人ct力u资re源(42,000 名)
Value C(h组ai织n 分结析构)
保持高度的信赖度及低费用等核心力量
Value Chain 分析
E-BUSINESS的新客户/新服务的不断创造
- Brand Image
内部环境分析 Tool
对邮政事业本部 的7S 分析
商品开发
采购
物流
广告
Merchandizing
营业
Fra Baidu bibliotek服务
广告代理店的
Business System
Media
采购
开发客户
商品企划
销售
广告制作
广告实施
Monitor
II. Value Chain 分析
Value Chain与主要部门之间的差别化要素
有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用
经典麦肯锡PPT模板(详细版)
Source: Source
9
a
FORCES AT WORK
Unit of measure
New entrant
Suppliers
Industry competitors
Buyers
Substitutes
* Footnote
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10
JOINT
Unit of measure
Source: Source
19
a
LINEAR J 3D
Unit of measure
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a
LINEAR N 3D
Unit of measure
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a
PROPELLER 3D
Unit of measure
* Footnote
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RINGS 3D
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SCALE
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麦肯锡PPT模板全集(共300多页)
Header
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Header Text
Header Text
Header Text
* Footnote
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FLOW 5
Unit of measure
Header Text
Header Text
Header Text
Header Text
Header Text
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BOX
Unit of measure
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* Footnote
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CYCLE 1
Unit of measure
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65
INCOMING
Unit of measure
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* Footnote
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RIBBON
Unit of measure
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1 1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
管理-麦肯锡-团队的智慧PPT演示课件
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
工作组 伪团队 潜在的团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品
•或许有重大业绩增量要求或机会 •成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 •成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 •只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 •没有建立起共同的责任感
A
工作手册
TCQ011129BJ(GBL)
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
工作组 伪团队 潜在的团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品
•或许有重大业绩增量要求或机会 •成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 •成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 •只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 •没有建立起共同的责任感
A
工作手册
TCQ011129BJ(GBL)
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
麦肯锡PPT模板课件
CONFIDENTIAL
McKinsey Frequently Used Template
Conceptual
Template June 2002
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
Page 24
LINKS 3
Unitቤተ መጻሕፍቲ ባይዱof measure
Plan
Implement
Support
New entrant
Suppliers
Industry competitors
Buyers
Source：lonelyfish1920.blog.163.com
Substitute s
McKinsey Frequently Used Template
Conceptual
Template June 2002
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
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LINKS 3
Unitቤተ መጻሕፍቲ ባይዱof measure
Plan
Implement
Support
New entrant
Suppliers
Industry competitors
Buyers
Source：lonelyfish1920.blog.163.com
Substitute s
麦肯锡方法ppt课件
麦肯锡是什么课程概要第一部分麦肯锡思考问题的方法第二部分麦肯锡解决问题的方法第三部分麦肯锡推介解决方案的方法第四部分麦肯锡生存之道第一部分麦肯锡思考问题的方法一建立解决方案二探索分析问题的方法三二八法则与其它在麦肯锡你不是在解决问题就是在解决问题的路上
麦肯锡方法
1
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
4
4
课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
麦肯锡方法
1
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
4
4
课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
《麦肯锡图表总汇》课件
公司业务
01
02
03
04
战略咨询
为企业制定长期发展战略和规 划
组织变革
帮助企业优化组织结构、提升 运营效率
运营管理
提供生产、供应链、销售等方 面的优化方案
数字创新
为企业提供数字化转型和创新 的解决方案
公司理念
以客户为中心
始终关注客户需求，为 其创造长期价值
团队协作
鼓励内部团队之间的紧 密合作，共同解决问题
详细描述
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
ห้องสมุดไป่ตู้
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
《麦肯锡图表总汇 》ppt课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡图表种类 • 麦肯锡图表应用 • 麦肯锡图表制作技巧 • 麦肯锡图表案例分析
01
CATALOGUE
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
在全球44个国家设有 分支机构，拥有超过 20,000名专业咨询师
《麦肯锡案例》课件
构。
1980年代，麦肯锡开始专注 于战略咨询领域，逐渐发展成 为全球领先的管理咨询公司之
一。
公司业务与领域
麦肯锡的业务领域涵盖了企业战略、组织结构、运营管理、财务和会计、 市场营销、信息技术等方面。
麦肯锡为客户提供全面的咨询服务，包括企业诊断、战略规划、组织优化 、流程改进、人力资源管理、信息技术解决方案等。
《麦肯锡案例》ppt课件
• 麦肯锡公司简介 • 麦肯锡案例分析方法 • 麦肯锡案例分享 • 麦肯锡案例总结与启示 • 麦肯锡案例应用与实践
01
麦肯锡公司简介
公司历史与发展
1923年，创始人马文·鲍尔在 美国芝加哥创立了公司，起初 名为McKinsey & Company
（麦肯锡公司）。
1950年代，麦肯锡开始拓展 国际业务，先后在欧洲、亚 洲和拉丁美洲设立了分支机
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
1980年代，麦肯锡开始专注 于战略咨询领域，逐渐发展成 为全球领先的管理咨询公司之
一。
公司业务与领域
麦肯锡的业务领域涵盖了企业战略、组织结构、运营管理、财务和会计、 市场营销、信息技术等方面。
麦肯锡为客户提供全面的咨询服务，包括企业诊断、战略规划、组织优化 、流程改进、人力资源管理、信息技术解决方案等。
《麦肯锡案例》ppt课件
• 麦肯锡公司简介 • 麦肯锡案例分析方法 • 麦肯锡案例分享 • 麦肯锡案例总结与启示 • 麦肯锡案例应用与实践
01
麦肯锡公司简介
公司历史与发展
1923年，创始人马文·鲍尔在 美国芝加哥创立了公司，起初 名为McKinsey & Company
（麦肯锡公司）。
1950年代，麦肯锡开始拓展 国际业务，先后在欧洲、亚 洲和拉丁美洲设立了分支机
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
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