麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
-使用80/20的思考方式
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
wenku.baidu.com最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题
•重点努力解决最重要的问 题
•不仅要常问“那又会怎 样”…而且还要问你忘了 什么
•进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键
步骤4-制定详细的工作计划
…. …. …. ….
问题
假设
分析 工作
来源
定
•从逻辑树的末端 开始
义 •要点的定义从
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？
评价 事实的陈述 无可争议 太空泛
具体，行动性强
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 •哪些是你的听众？
如何提高每公顷 产量？
如何提高提炼率？
经营工厂成本？
总公司成本？
能降低开发时 间吗？
能降低开发成 本吗？
能否并行开展行动？
能否减少单独行动？
收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
选择方案3实例-公共图书馆
能
没有新的经 费能否改善
半年后图书馆 能否改善读者 服务？
不能
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
2.影响决策者的主要因素 •图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排 •必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
能
不能
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
意义
开始改善；衡 量改善结果
能 不能
调拔资金；进行 改善；衡量改善 结果
寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可
继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台
步骤3-淘汰不重要的问题
问题1
问题陈述
问题2
问题3
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第 一步
-假设/理论及数据之间的 联系
解决问题的基本方法
— [七 步 成 诗]
如图所示的解决问题的七个步骤]
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
房产经营成本？
4.成功努力的标准 •改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准 •不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
6.所需的准确度 •对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要 •但不能超出预算
2.影响决策者的主要因素 •哪些是他们对决策比较关心的问 题 •你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
4.成功努力的标准 •决策者如何判断是否可行地解决 了问题？ •他/她所关心的是什么？ 5.主要衡量标准 •哪些是衡量成功的主要变量？
6.所需的准确度 •需要何种准确度？
•画鬼图 •写故事
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
第一步-阐述问题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点
•一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
解决问题的实例-公共图书馆
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题
•对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或
•资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处
“重要问题”到 用以回答“是” 不成立，从而解
没有“解决的问 或“否”的原因。 决关键点
题”，要适当描
述而使回答“是”
或“否”即可，
且有详细的行为
作为背景
责任人 /时间安排
•确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任
如 何 做
•确保每一问题尽 可能详细和具体
•列出各种假设用 •第一线观点
•决定决策过程 •决定决策程度
好 •在需要时进一步 •自己的观点
•简单例子
细分
•同事的观点
•反复判断
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
•确定资料来源 •决定分析方法
•决定谁做分析 •决定时间表
wenku.baidu.com最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
步骤2-分解问题
逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使 •解决问题可以分成能够解决的几 个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人 2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏) 3框.使架项目小组共同了解解决问题的 4.协助重点使用组织框架及理论
逻辑树的三种类型
类型 推论
什么/ 如何
？
原因
是
？
否
以假设 为主
问题图
描述
推论的因素
•首先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分
•先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设
•列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序
•行动，标准问 题话题