麦肯锡工作手册工具与方法
麦肯锡工具-沟通
Team—Focus模型
Team—Focus模型
Team—T规则
• 交流Talk：构建畅通的沟通渠道是决定项目组能否高质量解 决问题的最重要因素之一，要建立顺畅的沟通渠道就要遵守 以下规则：
1、沟通不息：过度沟通肯定会好于交流不足； 2、用心倾听：四个技巧：放下议程、关注发言者、鼓励、总结； 3、人事分离：就事论事，摒弃针对人的个人成见
明确沟通
★直接对话，积极倾听， 确保讨论合理自然地从 “非对即错”转向“肯定 的回答”或“如何得到肯 定的答案”。
频繁沟通
★直接对话，积极倾听， 确保讨论合理自然地从 “非对即错”转向“肯定 的回答”或“如何得到肯 定的答案”。
Team—T心得体会
• 根据具体项目类型，量身定制 沟通风格和沟通频率十分重要。
• 坚持人事分离，明确希望该项 目如何运行
感谢观看！
Team—T实战案例
使该项目得以成功沟通的主要因素可归纳如下:
周密计划
★每次会议前应提供要讨论的 议题，并让主要利益相关者参 与其中。这样，从问题解决和 时间节省的角度来说，会议就 会更有效。决策性会议即使不 能全部以事实为依据，也要最 大限度地依据事实。
★组织就是进行沟通准备，能 让与会者清楚主题并就相关问 题做好准备。
源自文库
05
让所有人了解项目 的进程
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡方法(干货版)
麦肯锡方法（干货版）
麦肯锡方法
麦肯锡被誉为“诞生巨人的温床”。对管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。作者以在麦肯锡工作的经验及访谈大量麦肯锡顾问为基础，总结出一系列麦肯锡人始终坚守的管理方法，可以在任何组织中运用，也能帮助任何水平的人像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。即教会你：用简单方法解决复杂之事！
一、麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡的全部工作就是为了解决企业问题。本部分将揭示麦肯锡利用“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决方案的方法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效用，同时
提供一些在解决问题时可选择的有用规则，比如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建立解决方案
（1）以事实为基础
从进入项目的第一天，项目组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集足够多的事实，以便对问题进行说明。
事实对于思考问题非常重要，一方面，事实规避了直觉判断带来的风险。尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作人相比，还是有所不足，因此麦肯锡必须先看事实。另一方面，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。麦肯锡顾问一般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产生信任，但如果有足够分量的事实支撑就不一样。
麦肯锡39种工作法电子版
麦肯锡39种工作法电子版
重视成果：
第一章：解决问题的习惯。解决问题的基本在于保持疑问，怀疑这个结论是不是最佳的结论，这样一来，就能够找到解决问题的线索。
1，掌握真正的问题。
2，对问题进行整理。
3，收集情报。
4，提出假设。
5，验证假设。
6，思考解决办法。
7，实行解决办法。
习惯1：从零开始思考，接近问题的本质。如果觉得今后没有什么发展，彻底放弃才是最好的选择。
习惯2：俯瞰视点，包含了自己的视点，对方的视点和第三方视点，全方位的角度才能提出真正有建设性的问题。选择对各方都有好处的方法。
习惯3：学会批判性思考。将整体事件的每一个小事逐一分解出来，思考所有的原因和结果。所谓逻辑思考，就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细的思考原因是什么，结果将会如何。
习惯4：下雨之前准备伞。空：如今处于的现状。雨：如今的现状表示怎样的含义。伞：采取的行动，也就是解决的办法。实事，解释，以及解决办法，这三点环环相扣。事前有所准备，是解决问题的重要条件。
习惯5：明确收集情报的目的，海量调查，去现场查看。找出竞争对手之间的不同。得情报者得天下。
习惯6：从假设开始，逐步分析可能出现问题的原因以及解决办法。用自己的头脑建立假设，亲自依次实行。
习惯7：重视成果，工作的成果并不是以时间的长短来衡量，提高品质和效率，最大限度的提高工作所取得的成果。你要自己来掌控时间。
习惯8：分清重视效率还是重视思考，要知道什么应该重视效率，节省时间，什么工作应该花时间去探求本质。所谓追求效率，是那些花时间也毫无意义，越快做完越能提高生产效率的工作。应该花时间的时候不要吝啬，给上司做汇报要简短，总结要点。互相商讨的时候，时间越长越好。
麦肯锡__著名九大手册之六
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
任何
小
服务、制造
服务
复杂购买方式 季节性
中低购买 多样性
很多步骤
最初阶段
财会和控制步骤的重要性 的付款
决策者/影响者
分部经理
部门经理
价格
中-大
金融、制造
大量购买 无季节性
麦肯锡 著名九大手册之九
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
15
与增长三层面有关的一些因素
第二层面
第三层面
第一层面
发展新业务
开创未来 的事业机会
拓展并确保 核心事业之运作
关键成功因素 评估标准
• 注重绩效
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
12
使用SCP分析行业的现状与未来
目前 将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 • 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
3
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。
高 市 场 增 长
问题
明星
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
麦肯锡工作法PPT课件
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
15
不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
3 麦肯锡建议
2
源自文库
一、做正确的事
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时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
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10 流程优化
①崔西定律，指出： 工作的困难度= 其执行步骤的数目2 （正比关系） 例如： 完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9；而完成另一工作有5 个步骤，由此工作的困难度是25。 ②华为的“精减原则”： 无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到 “能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余 的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
在目录的这一部分，作者详细阐述了逻辑思考的定义、原则和方法。通过学习 这一部分，读者可以培养出更加严谨的思维方式，避免在分析问题时出现逻辑 漏洞或主观臆断。
问题分析是解决复杂问题的关键步骤。在这一部分，作者介绍了如何识别问题、 分析问题和提出解决方案的方法。通过学习和实践这些方法，读者可以提高问 题解决的效率和准确性。
作者简介
作者简介
这是《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
“解决问题的方法并非一成不变的。根据实际情况灵活调整策略和方法，是成 功的关键。”
“反馈和复盘是提升个人和团队能力的重要手段。我们应该珍惜每一次反馈和 复盘的机会，从中学习和成长。”
通过以上摘录，我们可以看到《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解 决技巧》一书对于提升个人和团队的工作效率有着重要的指导意义。这些理论 和方法不仅仅适用于麦肯锡这样的大咨询公司，对于任何一个想要在工作中不 断提升自己的人来说都是宝贵的财富。无论大家是初入职场的年轻人，还是已 经有多年工作经验的老员工，相信这本书都能为大家带来启发和帮助。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
《麦肯锡⼯作法：麦肯锡精英的39个⼯作习惯》
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。
这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”；只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。
⼀、解决问题的习惯
“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论不是最佳的结论。这样⼀来就能够找到解决问题的线索。”
——⼤前研⼀（经营顾问/麦肯锡⽇本⽀社长）
在解决问题之前，⾸先要了解问题是什么：
我们绝⼤数的⼯作都是为了解决问题，这是⼯作的实质。麦肯锡解决问题的⽅法是以下流程：
1）掌握真正的问题
2）对问题进⾏整理
3）收集情报
4）提出假设
5）验证假设
6）思考解决办法
7）实⾏解决办法
解决问题过程中需要注意两点：
1）准确把握发⽣的问题，并且对其进⾏分析
2）尽可能快速地解决问题
1. 解决问题的第⼀步是保持从零开始的思考。
从零开始思考问题，即思考这个问题本⾝是否真的需要被解决：
举例：传单是真的必不可少吗？如果发了传单，任然没有顾客来，这时候应该继续发更多的传单吗？还是改变传单的设计样式？这些思考都是不全⾯的；如果从零开始思考，在报纸或者媒体上宣传效果会不会更好？开店的位置是否存在问题？
从零思考⾸先是否定问题的存在，使其能够帮助发现问题的本质，因为有的问题即使解决了还是没有效果。
麦肯锡方法(PPT梳理版)
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
D. 电梯测验
要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定程度， 那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你做 不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解 决方案。 如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？如果你有很多建议，就盯住 最重要的3个建议——具有最大改善的内容。别去担心那些支持性的 材料，等你有时间的时候再去谈它们。
Mckinsey麦肯锡战略咨询培训手册
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构 如：市场重点、规模经济 顾客结构 如：地理上、转换壁垒 资源获得 政府影响 如：管理、反垄断 声誉 如：品牌 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现 如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力 如：服务、满足顾客需求 组织技能 如：高效率的竞争 创新 适应性 “相应的缺陷” 如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
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除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “在最低的成本下创造最高质量” 质量协会 “为妇女获得发展、领导和权威创造机会” 妇女协会
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第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
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战略目标：经济价值模型