苏宁价值链
基于价值链的家电零售企业营运资金管理研究以苏宁易购为例
3、信息化管理：苏宁易购采用 了先进的供应链管理系统
1、存货周转率：尽管苏宁易购的存货周转率相对较高，但仍存在一定的库 存积压问题，可能导致资金占用和成本增加。
2、应收账款：苏宁易购的应收账款规模较大，可能面临一定的坏账风险， 影响资金流动性。
3、应付账款：苏宁易购的应付账款周期相对较短，意味着对供应商的议价 能力有待提高。
1、线上线下融合：新零售模式要求企业将线上和线下销售渠道进行深度融 合，实现商品和服务的无缝对接。这需要企业在支付、库存、物流等方面进行统 一管理和调度。
2、数据驱动：新零售模式下的营运资金管理更加注重数据分析和预测。企 业需要通过大数据技术手段，分析消费者行为和市场趋势，制定合理的销售策略 和库存计划。
苏宁易购在新零售模式下，采用了多种支付方式，包括线上支付、线下支付、 信用支付等。多元化的支付方式可以满足消费者多样化的需求，提高购物体验和 支付效率。此外，苏宁易购还通过与金融机构合作，推广分期付款、消费信贷等 增值服务，扩大销售规模。
在库存管理方面，苏宁易购采用了智能化的管理系统，实现库存实时监控和 精准调度。通过与供应商建立紧密的合作关系，采用联合库存管理的方式，降低 库存成本，提高库存周转率。此外，苏宁易购还通过预测分析市场需求，制定合 理的库存计划，避免库存积压和缺货现象。
二、苏宁易购概述
苏宁易购是中国家电零售企业的代表，其业务涵盖了家电、手机、电脑、超 市、母婴、服装、百货、海外购等多个品类。凭借其高效的物流配送网络、完善 的售后服务和创新的营销模式，苏宁易购在家电零售市场占据了重要地位。
三、基于价值链的营运资金管理
价值链是家电零售企业营运资金管理的重要工具。从供应商选择、采购、库 存管理、销售到售后服务，每一个环节都与营运资金管理密切相关。以下是对苏 宁易购基于价值链的营运资金管理的分析。
价值链分析案例【范本模板】
价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生.通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分,确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。
产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链—-五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=>贷款购车/汽车保险/汽车租赁。
越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。
相反,与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司,80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是，遭遇轿车制造业不景气,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。
在同一时期,福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下,最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望,步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。
对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。
通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购
管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
苏宁价值链
事件：近日，我们对公司进行了实地调研，并针对公司业务的发展方向以及今后经营的重点与公司高层进行了交流。
1．虚实融合的新兴商业模式蜿蜒前行。
线上线下虚实的融合目前在电商发展较为成熟的欧美并无先例，美国电商TOP10中的大部分触网企业的线上业务占比也平均在10%-20%区间。
苏宁作为中国零售业的先锋企业，其虚实互动的融合路径下线上、下的左右互博一直成为市场争论的热点，而在本次会议上苏宁给出了清晰的目标和路径，即多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决及基于全价值链标准建设的平台开放，而融合的最终目的则是满足消费者全生命周期的全方位需求。
首先多渠道融合是一个系统工程，目前仍处于探索阶段，最终目的是通过平板、手机、电视机顶盒、门店等让苏宁终端无处不在，从而让消费者的多渠道消费无缝对接，亚马逊(微博)及EBAY的线下开店试水体现了多渠道融合的大势所趋。
信息互联网将是这一融合的重要辅佐，明年启动的ERP系统升级将成为里程碑。
其次多产品经营重要突破口是挖掘高价值定制化产品提升毛利，通过品类延伸提升转化率。
无论是线上还是线下公司的多产品经营不会脱离3C、家电的核心品类主线，并逐步向母婴和家具品类延伸，进一步通过开放平台整合长尾产品：就核心品类而言，OEM、先锋智能手机为代表的上游化渗透对毛利的正效应将与3C低毛利率品类占比提升引致的负面效应相互博弈，也即单品类盈利提升与产品结构化综合毛利下降并行；而在此背景下的有效客户获取就成为关键，目前苏宁的线下会员8000万、线上2000万，家电品类消费的粘性及转化率都较低，目前易购通过百货品类的探索已经将转化率稳定在2%以上，品类的有效组合或将成为前后台资源投入产出比的重要中介和指标。
多服务对象的定制化解决方案，包括个人、家庭、企业的细分和不同年龄阶段的细分，如公司9月份提出的在超级店提供的“思想家家庭解决方案”，为大中型企业提供的“优立方解决方案”，主要是对中央设备配套有关，未来还会延伸到办公配套；对个人提供的诸如母婴方面的阶段化智力开发解决方案；基于全价值链标准建设的开放平台，标准制定是平台开放的前提，与上游合作者实现可持续共赢。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
苏宁电器OPM战略分析
经营性现金流量对资本支出比 率=经营活动产生的现金流量 净额/购建固定资产的现金流出 该指标反映企业用经营活动产 生的现金流量净额维持和扩大 生产经营规模的能力。比率越 大，说明企业支付资本支出的 能力越强，资金自给率越高， 当比率达到1时，说明企业可以 靠自身经营来满足扩充所需的 资金：若比率小于1，则说明企 业是靠外部融资来补充扩充所 需的资金。
应收账款
预付款项 应收利息 其他应收款 存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995
近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%； 表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕； 但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百 分点，值得我们有所关注。
为了更加清晰的分析苏宁在规 模扩张中对供应商资金的占用 ，进一步用P=(应付账款+应付 票据+预收账款)/销售收入这一 指标来计算苏宁的短期负债规 模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营 运 资 本 周 转 分 析
现金周期=应收账款周转期+存 货周转期-应付账款周转期 是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到 收到现金所需的平均时间。 是衡量公司OPM战略是否卓有 成效的关键
苏宁易购价值链成本管理分析
苏宁易购价值链成本管理分析王慧佳(东北财经大学会计学院，大连116000)摘要:新型电商价值链下，物流、资金流、信息流的协作化良性运转是零售电商实现可持续发展的基础。
苏宁易购十分重视这方面的成本管理:物流方面发展“万物直供”平台，与第三方物流合作取长补短;资金流方面智慧运用OPM战略，注重上下游管理;信息流方面重视研发创新，坚持技术驱动发展;采取双线同价和开放平台策略促进“三流”合一。
关键词:资金流;物流;信息流;成本管理;价值链;电子商务0引言互联网信息技术的迅速发展，催生了一大批电商企业，改变了传统价值链下物流、资金流、信息流的运行模式和方向:传统的企业成本管理着眼于对于生产过程中的产品成本进行计划、核算与分析，而价值链成本管理以物流、资金流、信息流为中介，构成了企业价值网［1］。
苏宁易购作为我国领先的电商企业，倡导“智慧零售”理念，实现了传统零售与现代电商的“双翼齐飞”。
苏宁易购在价值链成本管理方面的做法可为企业成本管理提供新思路、新方法。
1价值链理论简述迈克尔·波特提出的价值链理论将企业视为在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行的种种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了价值创造过程的价值链。
李建忠［2］认为，互联网的发展打破了传统贸易以单向物流为主的运作格局，使得资金流、物流、信息流逐渐从实体形态中分化出来，构成了全新的电子商务核心价值链。
何建华［3］认为，电子商务背景下，价值链环节不断缩短，并且虚拟化、信息化特征越来越明显。
电商企业的价值链特征见图1，价值链中间环节的实体企业退出，实现了效益最大化，信息流动也成为双向互动。
因此，成本管理不再局限于某一环节，只有做好价值流之间的协同，企业才能在各个环节实现高水平运作［2］。
图1电商企业价值链2苏宁易购物流成本管理苏宁易购是我国零售电商企业之一，自成立以来，始终紧跟时代的步伐，构建了以供应链、渠道、用户、技术为核心的智慧零售生态系统。
基于价值链的苏宁易购竞争优势分析
基于价值链的苏宁易购竞争优势分析10会计4班孙晖史后擘江双刘荣彭海洋孙建成薛超薛林伟杨志鹏张雪寒1 苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
在传统经营视角下，虚拟经济在没有实体店支撑的情况下是很难发展起来的，而苏宁易购B2C的优势就在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，成为“沃尔玛+亚马逊”式的庞大企业。
2012年9月25日，苏宁电器在南京宣布，拟出资6600万美元或等值人民币，收购母婴用品领域领先的企业红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和红孩子公司的资产、业务。
2012年苏宁易购实体商品销售实现152.16亿，虚拟产品销售额实现15亿，红孩子销售16.2亿，苏宁电子商务业务2012年全年销售额达183.36亿，同比增长210.8%，取得了爆炸式的增长，一举改变了中国B2C市场格局。
2 苏宁易购的价值链模型根据迈克尔·波特的价值链理论，每一个企业都要为产品的设计、生产、营销、交货以及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。
所有这些活动称为价值活动，因为它们对产品价值的形成具有正向作用。
企业的价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
其中，进料后勤（内部物流）、生产、发货后勤（外部物流）、销售与售后服务构成了企业价值链上的基本活动；而企业基础设施、人力资源管理、研究与开发和采购则构成了企业价值链上的支持性活动，也称为辅助性活动。
由于苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续的创新优势等，再加上苏宁易购携手IBM、GFK等合作伙伴进行的不懈努力，使得苏宁易购在家用电器等耐用消费品B2C销售行业具有很大的优势。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
价值链战略的六种模式
价值链战略的六种模式价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。
战略是动态的，包括升级和转型。
价值链升级方向有两个：不断创新顾找范文就来客的价值、提高价值链的运营效率。
战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。
中国企业更应做战略转型。
要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。
控制市场是第一选择。
要想控制市场，有两种模式。
模式1：成为平台型价值链组织者国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂第一种模式，是成为平台型价值链组织者。
这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。
也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。
在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。
亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。
国内腾讯也是这样，他通过QQ形成了这找范文就来种模式，淘宝和携程也是这样的。
携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。
携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。
随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。
比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。
可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。
而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。
这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。
价值链成本管理在零售企业中的应用--以苏宁易购为例
价值链成本管理在零售企业中的应用--以苏宁易购为例
魏秋桐
【期刊名称】《商场现代化》
【年(卷),期】2024()5
【摘要】当今,更多的企业认可价值链成本管理的必要性,将之视为一种重要的管理理念。
价值链成本管理在企业内部的应用,有助于管理者的工作效率提升,同时可帮助管理者更好地了解各个环节的价值活动实施过程,以便做出和市场发展相符合的战略调整。
本文将以实际案例为背景,尝试挖掘价值链成本管理在案例企业中的实际应用情况,深入探究价值链成本管理在企业中应用的细节和效果,发现其中的不足,并提供建议和优化方案。
【总页数】3页(P4-6)
【作者】魏秋桐
【作者单位】河北地质大学
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.零售企业的全价值链互联网化发展模式研究\r——以苏宁易购为例
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3.电子商务企业在价值链角度下的成本管理分析
——以苏宁易购为例4.价值链视角下企业成本管理问题的研究——以苏宁易购集
团股份有限公司为例5.基于价值链的电商企业战略成本管理研究——以苏宁易购为例
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同行对比—苏宁
2.5同行业对比——以苏宁易购为例2.5.1苏宁易购成本管理的具体应用基于“大智移云”背景下进行的成本分析，必须对相关企业价值流程深谙于胸，接着细致地了解企业可能产生成本与直接影响利润的具体环节，稳抓主要矛盾。
苏宁电器作为一家大型 3C 家电连锁零售企业，产品种类繁多，产业链庞大，其采购部、物流部、销售部、客户服务部等业务部门承担企业内部价值链的增值活动，这些活动的价值链单元对企业产品的总成本产生重要影响。
针对苏宁的成本情况的分析，企业内部环节以及价值链流转中没能在财务报表上反映的产生成本的环节都是本文所关注的。
苏宁电器基于价值链的成本管理，已由传统的静态的成本管理发展成为动态的业务流程的管理。
与此同时，成本管理的对象也发生了改变（见图）。
本节主要从采购、物流和营销三个方面分析苏宁的成本管理。
图传统与当代价值链成本管理的对象（1）采购成本管理苏宁电器作为中国 3C 家电连锁零售企业领跑者，拥有线下线上两大销售平台，其庞大的产品采购是首要环节。
苏宁电器基于价值链的上游供应商方面考虑，从以下三个方面对采购成本进行了管理控制：其一，苏宁电器采用“定制”的采购模式进行采购，减少库存。
所谓“定制”，就是苏宁根据不同地区、不同消费者的需求，专门向工厂定制在功能、款式等方面符合消费者需求的产品。
其二，与供应商建立战略同盟，主动缩减了小供应商所占比例。
苏宁易购通过改善与供应商的关系，以结成战略联盟等方式，做到共享产品价格信息，一同维护供货渠道的畅通，以此达到采购成本降低和采购风险得到控制的目的。
经过对苏宁易购实际调研，就苏宁目前的经营范围，其供应商主要为产品供应商，在此就将分析的重点放在产品的供应商上，供应商的名称都由品牌名称代表，苏宁目前施行核心商品的自营采购，同时对外输出，致力于提升差异化采购水平，缩减供应商链条层级，减少供应商链条的物流成本。
苏宁易购 2017 年度供应商前五名的采购情况如下表 4-1 所示：表 2017 年苏宁易购前五名供应商采购情况（数据来源：苏宁易购年度报告。
电子商务企业在价值链角度下的成本管理分析——以苏宁易购为例
一、引言 据《中国电子商务发展报告 2019-2020》称，2019 年中国电 子商务交易总额 34.81 万亿元人民币，同比增长 6.7%。2020 年，我国电子商务交易规模延续前年态势稳步扩大，并保持了 高速增长态势。为了提高行业竞争优势，行业内企业的成本管 理是十分重要的环节。以往传统的企业成本管理不太重视价值 链增值流程，即从企业研发到生产，再到销售以及售后服务这 一整条价值链。但现如今全球各个国家之间交流障碍逐渐减 少，壁垒降低。国内电子商务正属于成长时期，竞争也日趋激 烈，企业若想在竞争中占据优势，必须能够正确认识以及分析 自身的价值链增值与消耗过程，并且现代的成本管理并不仅是 一个企业内部的管理，更是要与外部利益相关者积极合作。很 明显，传统的成本管理很难做到这一点。而电子商务行业与传 统的零售行业的价值链增值模式相比较，没有传统行业较多的 增值层级，也并不一味地只注重内部自身的成本管理，而是会 与上下游的利益相关者，例如供应商、销售商、消费者等建立合 作关系，多方合作共赢，实现整体价值链的提升。企业不仅需要 纵向提升自己，也要横向去分析，分析同行业竞争对手，从而进 行合理的战略定位。除此外也要注重内部管理系统的优化创新 与提升，才能在行业中取得竞争优势。现如今，电子商务已经不 光是互联网企业的天下，很多的传统企业和资金也已经进入电 子商务领域，给电子商务行业带来活力的同时也给行业内部企 业之间带来了巨大的竞争压力。传统的管理会计在这个阶段已 经不能适应这类企业战略管理的需要。成本管理作为管理会计 中重要的环节，也要紧随市场要求做出相应的改善和进步。目 前在我国较大的电子商务企业有天猫、京东、苏宁易购、唯品会 等多个企业。本次分析的主体苏宁易购实行与天猫、京东等不 同的电子商务模式 O2O（O2O 是指将线下的商务机会与互联网 相结合）。苏宁易购很好地跟上了潮流，积极由传统向电商转 变，并创新性地将两者结合起来，一定程度上可以看作是传统 实体零售和现代电子商务相结合的发展模式。其战略成本管理 也是本次分析的切入点。本文将从价值链的角度对苏宁易购的 成本管理进行分析。 二、文献综述 价值链的概念最初是在 1985 年由美国经济学家迈克尔·波 特教授（Michael E.Porter）提出的，波特的价值链最初主要指垂直 合并的企业，强调个体企业的内部竞争优势。但是，随着经济和
基于价值链管理的会计信息化实施策略——以苏宁电器为例
［ ］谢 延 东 ． 层 、 构 、 布 式 智 能 管 理 系 统 研 究 及 其 应 用 ［ ． １ 多 异 分 Ｄ］ 北
京 ： 京科 技 大学 ０ ２ 北 ห้องสมุดไป่ตู้０ ．
— —
以苏宁 电器为例
滕 晓梅
（ 盐城师范学院 商学院， 江苏 盐城 ２ ４ ０ ） ２ ０ ２
［ 摘 要］ 推动企业实 施基于价值链管理的会计信息化， 并为其提供可行性实 施策略具有现实指导意义。本文以苏
宁 电 器 为例 分析 了成 功 推 进 基 于价 值 链 管 理 会 计 信 息 化 的 实施 策略 包括 ： 从 企 业 战 略 的 策 略 、 服 管理 层 融入 策 略 、 组 织保 证 策 略 、 管理 理 念 更 新 策略 、 以人 为 本 策略 、 出会 计 控 制核 心 地 位 策 略 、 续 实施 策 略 、 建 上 下 游价 值 链 的 突 持 搭
法……我们就可以在 ４ 、 个等项 目 个 ５ 上进行登记 ， 从而适 应 了分 布式 Ｅ Ｐ系统 的技 术要 求 ， 进一 步促 进 了分 布 Ｒ 也
式Ｅ Ｐ Ｒ 系统 的开发 。
主要参 考文献
当代计算机分布式程序设计允许不同地区、 同层次 不
的用户 在不 同的终 端上 完成 自己的经 济业务 ， 于 同一 笔 对
２０ ０ ９年 １ 月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈ ｎ ａ ａ ｅ ｎ ｎｏ ｍａｉ ｎｚ ｔ ｎ ｉａＭ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｆ ｒ ｔ ｉａｉ ｌ ｏ ｏ
Ｊ ｎ ，０ ９ ａ ．２ ０
Ｖ １１ Ｎｏ １ ｏ ．２， ．
第 １ 卷第 １ ２ 期
基于价值链管理的会计信息化实施策略
式多项增减 记账法。事实上 ， 我们要设计出多项记账方法 业务逻辑 延伸 到 ＷＷＷ 可及 的地 方 ， 成分 布式应 用 。这 形 应该遵循这样的顺序， 首先完善一项记账法 ， 然后两项记 种分 布式 的 Ｅ Ｐ系 统反 过来 会 要求应 用终 端 的数 据类 型 Ｒ 账法 、 三项记 账法 …… 这样一 步一 步设计 下去 。 需求的改变 ．各个终端为了进行相互之间的交流和对话 ， 基 于这 种思路 ． 者为 适应计 算 机软件 技 术设计 了一 笔 它们的数据格式必须是多项的， 而不是一项。 在 记 账方法 发展 到今 天 ， 然都 是一 次只 在一个 项 目上 种全新 的多项 会计记 账方法— — 单式 ｊ项 增减记 账法 。 仍
苏宁易购价值链管理问题分析
苏宁易购价值链管理问题分析
苏宁易购的价值链管理存在以下几个问题：
1. 供应链管理问题：苏宁易购在与供应商进行交易时，面临部分供应商信用不良、产品质量不可靠等问题。
这导致了商品库存管理不当，库存过高或者过低，进而影响了采购成本和营业额。
2. 物流管理问题: 苏宁易购通过物流运输将产品从供应商处直接发往客户手中，这个过程中，物流管理的效率和速度对客户的满意度有着至关重要的影响。
但是，苏宁易购的物流管理存在保险和赔偿机制不完善的问题，从而影响了消费者的购物体验和满意度。
3. 售后服务问题：售后服务是电商平台的重要环节之一，苏宁易购在这方面也存在着一定的问题，用户在售后服务中面临客服沟通困难、处理时间过长、退货体验糟糕等问题，使得消费者失去信任度，从而影响了平台用户的粘性和消费者忠诚度。
4. 数据分析能力问题：苏宁易购需要在大数据分析上提高自身的竞争力，但当前苏宁易购在数据采集和分析方面也存在着一定的欠缺，例如没有针对用户的购物行为、兴趣、需求等数据进行精准的分析和处理，这使得平台无法准确预测和满足用户的需求，甚至容易导致用户流失。
针对以上问题，苏宁易购可以采取措施进行改变：提高供应商的质量标准、制定更为完善的保险和赔偿机制，优化售后服务流程和加强平台的大数据分析能力等。
这样，苏宁易购可以更好地提高自身的竞争力和获得持续增长的利润。
价值链下家电企业营运资金问题分析——以苏宁云商为例
分类号F234.4/F721.7 学号2010035237学校代码13535密级内部毕业论文价值链下家电企业营运资金问题分析——以苏宁云商为例学位申请人：任俊姝学科专业：农林经济管理（会计学方向）指导教师：冯娜答辩日期： 2014年5月24日独创性声明本人声明所呈交的毕业论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。
对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
毕业论文作者签名：日期：年月日毕业论文版权使用授权书本毕业论文作者完全了解学校有关保留、使用毕业论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权山西农业大学信息学院可以将本毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本毕业论文。
保密□，在年解密后适用本授权书。
本论文属于不保密□。
（请在以上方框内打“√”）毕业论文作者签名：指导教师签名：日期：年月日日期：年月日摘要价值链理论体系的建立改变了企业与企业之间竞争的模式，超越了其品质、成本的竞争，是价值链与价值链之间的竞争。
企业要想实现最佳经营业绩，提升核心竞争力，就必须协调、优化好价值链上的各个环节。
资金是企业正常运转的主要影响因素，在价值链上起着举足轻重的作用。
所以，我们必须通过确保资金的有效管理从而实现商业价值链的核心竞争。
基于对我国企业营运资金管理存在问题及原因的的分析，制定营运资金管理的对策刻不容缓。
营运资金的管理目标和价值链的管理目标是一致的，但是传统的营运资金管理模式已经不能适应价值链的要求，我们必须重视构建营运资金管理框架，健全营运资金管理内容，对营运资金管理的理念、手段推陈出新，构建现代营运资金管理模式，为了实现企业价值最大化，大幅提高企业营运资金的使用效率。
基于价值链管理的会计信息化实施策略_以苏宁电器为例
［收稿日期］2008-05-21［基金项目］江苏省教育厅资助项目（０６ＳＪＤ７９０００２）。
［作者简介］滕晓梅（1965-），江苏高邮人，盐城师范学院商学院副教授，硕士。
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!中国管理信息化Ｃhina Management Informationization2009年1月第12卷第1期Jan.，2009Vol ．12，No ．1基于价值链管理的会计信息化实施策略———以苏宁电器为例滕晓梅（盐城师范学院商学院，江苏盐城224002）［摘要］推动企业实施基于价值链管理的会计信息化，并为其提供可行性实施策略具有现实指导意义。
本文以苏宁电器为例分析了成功推进基于价值链管理会计信息化的实施策略包括：服从企业战略的策略、管理层融入策略、组织保证策略、管理理念更新策略、以人为本策略、突出会计控制核心地位策略、持续实施策略、搭建上下游价值链的信息传输系统策略。
［关键词］价值链管理；会计信息化；实施策略［中图分类号］F232［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2009）01-0008-04服务器、数据服务器及组件/中间件技术为基础的，在应用上以多层的S/C 体系为特征，普遍开发多层、远程、异构、分布式的智能管理系统。
组件可以由不同的开发工具开发，放置到不同层的应用服务器上，层层调用，具有不同的内部结构，只要遵循相同的协议，就可以实现异构应用的组件功能的相互调用和因之而来的数据共享，从而实现异构系统互连，同时如果将组件安装在WebServer 上，则可使业务逻辑延伸到WWW 可及的地方，形成分布式应用。
这种分布式的ERP 系统反过来会要求应用终端的数据类型需求的改变，各个终端为了进行相互之间的交流和对话，它们的数据格式必须是多项的，而不是一项。
记账方法发展到今天，仍然都是一次只在一个项目上做登记，有借必有贷的记账规则造成了前面一个分录是借，后面一个分录必然是贷，没有办法实现一次借记两个科目，或者连续借记3个科目，而没有贷方分录与之对应，这就大大限制了分布式ERP 系统应用模型的开发。
《苏宁供应链》课件
苏宁供应链PPT课件大纲
苏宁供应链的概述
背景介绍
苏宁供应链是以苏宁公司为核心，为苏宁公司及其合作伙伴提供全面供应链服务的部门。
业务范围和规模
苏宁供应链涵盖物流服务、仓储管理、采购服务等多个领域，规模庞大。
发展历程
苏宁供应链经过多年的发展，已成为行业内的领先者，不断推动供应链创新。
苏宁供应链的未来发展
1
发展战略
苏宁供应链将加大科技投入，推动供应链数字化、智能化发展。
2
业务拓展计划
苏宁供应链将开拓新的业务领域，拓展合作伙伴网络，实现更全面的供应链服务。
3
未来发展趋势
苏宁供应链将密切关注行业趋势，积极应对变化，保持竞争优势。
结束语
1 总结苏宁供应链的优 2 展望苏宁供应链的未 3 感谢大家的聆听和参
苏宁供应链的核心业务
物流服务
苏宁供应链提供高效、可靠的物流服务，确保产品 准时、安全地送达。
仓储管理
苏宁供应链拥有先进的仓储设施和管理系统，实现 灵活、高效的库存管理。
采购服务
苏宁供应链与全球优质供应商合作，为客户提供高 品质的采购服务。
商业模式
苏宁供应链创新商业模式，整合资源与服务，为客 户创造更多商业价值。
势和亮点
来发展前景
与
苏宁供应链依托强大的资 源和创新技术，成为行业 领先者，为客户提供优质 的供应链服务。
苏宁供应链将不断创新， 与时俱进，迎接挑战，实 现可持续发展。
谢谢大家的关注与支持， 祝愿我们共同努力，共创 供应链的美好未来！
苏宁供应链的创新技术
物流大数据
苏宁供应链利用物流 大数据分析，优化运 输路线和资源配置， 提升物流效率。
苏宁易购价值链研究报告
苏宁易购价值链研究报告
根据苏宁易购的价值链研究报告，以下是对该公司价值链的研究总结：
1. 供应商管理：苏宁易购与众多供应商建立了长期合作关系，并通过供应链管理系统进行供应商管理。
该系统包括供应商选择、合同管理、质量控制和供应商绩效评估等方面，以确保产品质量和供应链的稳定性。
2. 采购与仓储：苏宁易购通过与供应商合作，进行采购和仓储管理。
公司通过与供应商的合作谈判获得优惠价格，并通过仓储管理系统进行库存管理和订单处理，确保及时发货。
3. 销售与营销：苏宁易购通过线上和线下渠道进行销售和营销活动。
公司通过电子商务平台和线下实体店吸引客户，并通过广告宣传、促销活动和会员制度等方式提高销售额。
4. 物流与配送：苏宁易购建立了完善的物流系统和配送网络，以确保产品能够快速且准时地送达消费者手中。
公司与第三方物流公司合作，通过自有物流和仓储网络实现快速配送。
5. 客户服务：苏宁易购致力于提供优质的客户服务，以满足客户的需求并增加客户忠诚度。
公司通过售前咨询、售后服务和投诉处理等方式与客户进行沟通，并通过客户反馈不断改进服务质量。
以上是对苏宁易购价值链研究报告的总结。
该报告的目的是分
析公司在供应链、采购、销售、物流和客户服务等方面的价值创造和管理能力，以便为公司的战略决策提供支持和指导。
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事件：
近日，我们对公司进行了实地调研，并针对公司业务的发展方向以及今后经营的重点与公司高层进行了交流。
1．虚实融合的新兴商业模式蜿蜒前行。
线上线下虚实的融合目前在电商发展较为成熟的欧美并无先例，美国电商TOP10中的大部分触网企业的线上业务占比也平均在10%-20%区间。
苏宁作为中国零售业的先锋企业，其虚实互动的融合路径下线上、下的左右互博一直成为市场争论的热点，而在本次会议上苏宁给出了清晰的目标和路径，即多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决及基于全价值链标准建设的平台开放，而融合的最终目的则是满足消费者全生命周期的全方位需求。
首先多渠道融合是一个系统工程，目前仍处于探索阶段，最终目的是通过平板、手机、电视机顶盒、门店等让苏宁终端无处不在，从而让消费者的多渠道消费无缝对接，亚马逊(微博)及EBAY的线下开店试水体现了多渠道融合的大势所趋。
信息互联网将是这一融合的重要辅佐，明年启动的ERP系统升级将成为里程碑。
其次多产品经营重要突破口是挖掘高价值定制化产品提升毛利，通过品类延伸提升转化率。
无论是线上还是线下公司的多产品经营不会脱离3C、家电的核心品类主线，并逐步向母婴和家具品类延伸，进一步通过开放平台整合长尾产品：就核心品类而言，OEM、先锋智能手机为代表的上游化渗透对毛利的正效应将与3C低毛利率品类占比提升引致的负面效应相互博弈，也即单品类盈利提升与产品结构化综合毛利下降并行；而在此背景下的有效客户获取就成为关键，目前苏宁的线下会员8000万、线上2000万，家电品类消费的粘性及转化率都较低，目前易购通过百货品类的探索已经将转化率稳定在2%以上，品类的有效组合或将成为前后台资源投入产出比的重要中介和指标。
多服务对象的定制化解决方案，包括个人、家庭、企业的细分和不同年龄阶段的细分，如公司9月份提出的在超级店提供的“思想家家庭解决方案”，为大中型企业提供的“优立方解决方案”，主要是对中央设备配套有关，未来还会延伸到办公配套；对个人提供的诸如母婴方面的阶段化智力开发解决方案；基于全价值链标准建设的开放平台，标准制定是平台开放的前提，与上游合作者实现可持续共赢。
苏宁在价值链的各节点均具备平台电商不具备的轻重结合协同优势，而基于上述四大目标苏宁具备收入规模优势、成本优势（包括采购、物流、新产品货源、信息化四大方面）、管理及品牌优势。
成本优势中以信息化为例，苏宁较早的进行了信息化建设，目前已由门店的信息化复制转移到物流的信息化复制，而后者的难度较低且更易形成规模经济效应，从而形成了相对于竞争对手电商关键节点的先发优势制衡。
而从实现的路径看，归纳为线上线下规则的统一，包括物流、体验、产品、价格、技术的全方位统一。
以物流为例，首先要有商品的规则、后要有模式和规划。
公司的优势在于仓储物流，仓储部分是规模经济效应明显的固化费用，预计15年费率在0.3%；而小件物流配送目前尚存在欠缺，且配送费率是难以规模经济化的变动费率，但基于8个运转枢纽、60个区域性分拣中心、300个无存货城市转运中心、3500个快递点的线上线下资源协同，配送费率也将全面优于竞争对手；而产品的趋同也将因地制宜的在家居、母婴等体验品类中贯彻，同时不可能所有产品在多个渠道同时出现，产品的区隔定价大势所趋，但基于实体门店SKU的有限性，体验的统一实际上是渠道融合的最终体现和目的。
2．易购成为苏宁“去电器化”的重要载体。
从电商发展的大环境来看，我国电商2012年进入平稳期，15年B2C超过C2C，虽然在网购规模上赶超美国，但渗透率远低于其，未来将呈现规模数量和客单价双轮驱动的增长，目前的年均消费在5200元，年度复合增速25%左右。
产品、物流、流量、平台的争夺将是电商寡头格局形成的要素，对价格敏感度的下降和线上线下价格的统一将促使电商生态走上良性循环的道路。
品类的扩展是易购近两年的前台重点，今年将通过开放平台加快品类引进、加强中小上游商户的增值服务比重和大品牌供应商的深度整合，形成核心品类产品自主式（京东模式）+长尾产品平台化（天猫(微博)模式）+服务、体验式产品大力开拓的三层次格局，其中平台占比预计在10%以上，基于三免政策平台主要的盈利模式仍是进销差。
目前日均访问量已经由去年的150万提升至300万，转化率稳定在2%以上，部分垂直品类的转化率在5-6%。
易购前三季度的销售接近百亿，目前每月销售15亿，十二月每日销售1
亿的进度将提前，力争四季度单机实现100亿销售规模，仍要通过核心品类的价格触动来实现流量扩充。
明年易购的目标在400亿左右，净利率-1-2%，但就电商平台的长期战略而言，新老客户占比、转化率、团队及组织构架建设是远比追求绝对规模更有意义的关键节点。
对易购的盈利从毛利率和物流、人力、IT三大成本两大方面分析来看：核心家电品类目前6%的毛利率是盈亏平衡点，明年或将提升至8%的微利水平；人力方面，易购从去年800人增加到4000人，其实目前的200亿销售只需要2000人；物流方面，公司自建物流有2万亩低成本的土地储备，近三年将加速，2015个投入60个物流基地，其中小件12个，另外8个备用，面积上大件仓库4万，小件物流中心12万平，投入200亿，每年的费用占比的7-10%，绝对值10个亿，费率不到一。
3C产品88个仓库，百货类8个仓库均辐射150公里。
准时送达是从消费体验方面最重要的问题。
大家单价1500、小件单价300，每单配送成本9元（没有考虑仓储）；IT承载能力方面，10月底进行系统的升级，目前1500-2000万的UV，9月底4000万UV，目标是实现1亿的UV，落实到用户体验方面，将加强数据的挖掘和研究，目前营销环节的主导方向是优化、简化营销活动，并形成定期的标志性营销。
易购的目标是做到国内亏损率最低、第一个盈利的电商平台。
3．区域与细分业态匹配的线下网络逐渐明晰。
公司因地制宜依据不同层级市场的业态调整和通过门店去粗取精的经营效率提升成为线下发力的重要战略基石。
公司目前关闭无效社区店130家，减少1.5亿损失，预计全年关店150家，新开260家；在大城市重点开发EXPO超级店、乐购士店；加快目前相对弱势的成熟二级市场开发，今年同期已提高8个百分点；三四线市场则发力地区旗舰店（3000-5000平），中国3200个县级县级市，苏宁的目标是进入2000个，每年100个。
线下1万亿3C+家电市场容量，线上家电2000亿容量，苏宁市场容量仍然巨大。
〃EXPO预计三年时间改造400家，超级店8000-2万平米之间，自建和租赁并举，以3C、家装为主导，还有生活电器予以匹配；品牌出样为主，关联出样为辅的组合。
公司人员和供应商促销人员并存，100-150人公司自己人员投入。
产出及坪效都很高，租赁费率低于平均水平，装修3年分摊。
北京首家联想桥店4天销售1个亿。
〃乐购仕店目前开了4家，正在筹划3家。
苏宁的销售人员为主导吗，针对年轻白领的吸引力较强。
北京刘家窑和四季青店的乐购士店均较为成功。
〃另外产品结构调整也成为细分业态区隔的重要辅佐，核心品类与线上趋同，以3C消费类电子、家装类、提高品质的生活电器、一揽子解决方案为主，以增加消费者粘性为核心，3C类产品目前在一线占比
40-50%，未来进一步提升至50%以上，上半年取得阶段性成果。
另外，自主品牌突破7个品类，在售产品
型号超过500，目前OEM自主产品占比在5%左右，冰洗类为8.7%，空调6.8%，考虑到定制包销产品占比，苏宁大的自主产品占比7月份已经达到13.8%，年底达到17%。
结论：
易购具有京东、当当等纯平台类电商所不具备的先发优势，毛利率（规模优势）、转化率（品牌效应）、重购率（前端网页界面、后台支撑的客体验）是苏宁线上、线下协同共赢的核心竞争力所在。
随着品类扩张而引致的小件物流中心利用率提升在加快整体后台存货周转的同时降低了后台运营的边际成本。
我们预测公司2012-2013年的EPS为0.52元、0.58元，对应PE分别为13倍和12倍。
综合考虑到易购规模的超预期可能和线下线上融合战略、路径的明晰化，给予公司线下10倍的PE，线上1的PS，对应6个月目标价8.1元，距当前价格仍有16%的涨幅，维持公司“强烈推荐”的投资评级。
风险提示：
1、苏宁易购(微博)的全品类快速扩张面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争；
2、渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营风险。
（注：素材和资料部分来自网络，供参考。
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