企业家哲学
企业家哲学
在市场经济条件下，企业必须要制造被社会认可的价值才可能具备生存的基础，必须向社会阐明其存在的理由、代表谁的利益以及将要走向何方？即：我为社会制造什么样的价值？我要完成的任务是什么？这种沟通体现在企业各项打算、项目推进过程以及与周围有关要素的互动，在其价值持续被市场证明和同意的过程中，成为企业塑造以后的基石——企业使命。
企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命要紧包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任，确认企业实现愿景目标必须承担的社会责任和义务。
企业有明确的目标——制造传统产业的新价值，在一定程度上回答了企业存在的意义，但始终未能被社会所同意，全然缘故在于其企业使命只是停留在纸上的口号而已，未构筑企业经营活动赖以支撑的基础——诚信。惟有诚信，才能建立与客户、供应商、竞争对手及政府部门的良好关系。
一个优秀的企业为社会所带来的价值要紧体现在以下四个方面：
为客户和股东制造价值；
第二，通过解决就业，为顾客提
供产品和服务，制造利润而产生“乘数”效应；
第三，通过教育、培训、技术研发、市场开发提升企业职员生存能力以及市场化进程产生“溢出”效应；第四，履行法定义务(税收、环保、安全等)和自愿义务(捐赠、慈善、公益等)。只有健康的企业才能对社会承担责任、才能提升并丰富人类及其社区生活。
专门多民营企业老总出现出一种“二元化价值观”，一方面，他们同意了专门多现代化企业治理的理念、认同专门多国际公认的企业运作原则，在公布正式场合中，他们个个都能侃侃而谈，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会显露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。
这种状况的成因在于，老总们嘴上讲的那些东西差不多上外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那儿得到的，只是纯粹从理论上被同意的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭阻碍的那些“悠闲”和“内在”的东西则完全是另一个状况，对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。
中国社会长期缺乏民主氛围、人文思想、法制原则。民营企业家经营着几千万、上亿元的企业，但缺乏现代社会所必备的理念。
大部分民营企业的治理模式差不多上权威主义、个人英雄式、高层运作奇异化，无所不包的全能领导方式。
在中国企业的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：
中国传统文化中存在人治倾向、反制度反法律倾向；表现
为：自觉遵守社会潜规则，肆无忌惮地破坏明规则。
中国许多民营企业家把以人为本当作一种时髦的口号，并
不预备实行，而强调制度是为了管束不人，自己则不受制度的约束；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。
民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳固的体制模式和规范化制度，总是期望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，把经营企业当成一场运动，必定注定其死亡。
这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。
民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略治理、财务治理、信息治理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只只是是这种理性原则派生出的一种应用技术。
民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。那个小圈子里的成员的正式职务也许不高，例如老总的司机，贴身秘书或一个一般会计，但这些人始终以各种各样的方式直截了当阻碍着老总的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更为作用。关于进入民营企业的职业经理人来讲，那个“小圈子”是他们最大的障碍，因为他们会逐步发觉，花费专门多时刻写出的报告和工作打算，往往确实是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而流产。他们会常常发觉如此一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早明白老总的专门多重大决策。
相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公布性和不规则性。
民营企业老总心中普遍有一种过于强烈的期望成功、希望辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家。而且，又大都有一种赌徒的心态，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永久做不到稍安勿躁。他们大差不多上跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳固性。
民营企业老总的行为和思维方式大多出现跳跃性，迷信灵感、相信超常规进展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业进展的真正动力。这种思维定势的结果确实是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营治理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们会发觉，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业差不多上翻船和翻车。
企业的经营治理需要两类思维的人有机配合，跳跃性的发散型思维是创业企业家的特点，具有发散型思维才能发觉机会、敢冒风险。循序渐进的收敛型思维是职业经理人的特点，具有收敛型思维才能理性、严谨、循规蹈矩把企业家的理想变为现实的经营成果。
民营企业家的一个专门大的特性确实是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深入长远的考虑和详细周密的打算，靠着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就赶忙作出决策，不考虑投入、不考虑实际成效、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发觉种种难以克服的困难，因此只好草草下马，宣布流产。待一段时刻过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不通过详细论证，一拍脑门儿又作出决定，赶忙安排实施，最后的结果依旧一样——失败。专门多民营企业确实是如此持续循环的决策——失败——再决策——再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。
民营企业家缺乏的与其讲是雄心壮志，倒不如讲是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为——突然间脑子里产生了某种创意，赶忙就叫来有关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时刻之后又产生另一个念头，赶忙又如此效法，安排赶忙实施。如此，每一个决定彼此之间差不多上不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，翌日就赶忙下达另外一个完全相反的指令。因此，下属的前时期投入的大量时刻又全部白费了。有时候，当下属们按照老总的要求做成了某项工作(如一个项目方案、一个项目打算)之后，迟迟不见老总将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老
总既不讲明缘故、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就如此不了了之，没有任何结论。
民营企业家的灵感往往缺乏理性的摸索、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些精妙的点子和精湛的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却专门难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施打算，并长期跟踪落实。
决策独断、凭爱好行事、缺乏自律性，心血来潮、豪赌心强、朝令夕改等文化：决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性。
中国大多数企业家内心都有一种爱走捷径，贪大求快的情节。喜爱赌小概率事件，用高负债率换取迅速扩张，资产的现金保有量比重小，抗风险能力弱。
没有战略目标和缺乏企业使命感的多元化经营，行业间没有互补性，在社会经济差不多面的波动下，必定内耗企业的成长力，最终拖垮整个大厦。
专门多人批判儒家传统，同样也有专门多人悼念儒家的失落。事实上，值得庆幸的是，作为“小传统”、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不再连续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地薪火相传。
从那个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可幸免地是儒家精神的实践者。推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式，是我们世代相传的生存方式，不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都差不多深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化，好比是拔着自己的头发离开大地，主观上可钦可佩，客观上却导致对传统文化优秀成分的爱护和制造性转换的忽视，最后可能陷入精神上“不东不西，不是东西”、无家可归的尴尬处境，完全丧失立身之本。
儒家中的优秀成分之因此能成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。台湾的殷海光早年是反传统的斗士，晚年画了一个专门简单的图概括儒教、佛教和基督教的关系，大意是，孔仁孟义、佛陀慈善和基督博爱，作为世界上最伟大的三大信仰体系，它们的核心是一致的。佛教倾向与出世，多大程度能够成企业价值观的源泉，还值得研究。儒家要承担那个任务，因此第一要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形状化的牺牲型的话语成分。
因此，专门长的一段时刻内，中国企业专门难幸免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时刻段内对核心价值观的不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远进展的基础。
价值观追求
当下中国大多数企业过于注重制造故事、绩效、战略和做事，而忽视了价值观、文化和如何做人。实际上任何人类组织都建立在指导做事的战略与指导做人的价值观之上，二者缺一不可。
企业经营是一种价值追求。美国一家调研公司曾作过调查，表现杰出的公司，职员往往都有一套较清晰的企业价值观(或称信念)。在公司财务方面，那些把财务目标定得专门明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查讲明，随着时代的进展，杰出企业的经营已从单纯的逐利行为进展到价值追求行为，那个地点所谓的价值差不多超出了物质利益的狭小范畴，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行持续地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。张裕为了实现自己的目标，差不多建立了目前业内唯独的具有
省级资格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。
企业经营要努力营造企业价值观。
真正的企业文化不是几句口号，也不是企业场所内文化元素的布置和感官化的展现，而是将企业的战略目标和社会使命转化成职员的思维适应和行为适应。
杰克·韦尔奇认为任何企业都有两类咨询题：硬性咨询题和软性咨询题。硬性咨询题包括财务、营销、技术和生产等，而软性咨询题是关于价值观、士气和沟通等。硬性咨询题通常会阻碍到企业的底线——利润线；而软性咨询题则会阻碍企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织专门必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。
企业文化与价值观是企业治理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后时期。然而文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革差不多被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让职员摸索大组织理念，让他们适应有关自己工作的革命性摸索理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公布的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成能够同意的适应；当适应养成时，文化也差不多改变了。
韦尔奇通过群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够同意来自每一个人和每一个地点的创意；排除了官僚主义；同时使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切制造了一种乐于学习的文化，
而这种文化又导致了六个西格玛质量标准(下篇文章将阐述此标准)的产生。
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人同意所谓的清白测试(Mirror test)：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到自豪吗？即使是将公司的文具偶然带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他讲：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化”。杰克·韦尔奇相信：“杰出和竞争力与诚实和清白是能够完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情形下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利”。
浙江是个具有鲜亮企业家精神的地点。浙商是一个优秀的群体，他们身上展现出的价值观，诚信、包容、责任、开放、规则、创新和与时俱进，是我们那个时代的财宝，也是每一个中国商人的财宝，浙商将肩负振兴民族经济和让中国和平崛起的历史重任。
但我们学习现代企业经营的路还专门漫长，成长于开放环境中的企业和传承儒家文化血脉的企业家，如何兼收并蓄，古为今用，洋为中用，如何在汹涌的浪潮中用超人的睿智把握平稳，是当今企业家走向成熟的标志！
像李嘉诚那样办企业。
李嘉诚的成功要领看似简单：1、多元化的每个行业间现金流互补，经营好坏相互抵销；2、因为行业互补，因此利润波幅小（-5%至20%），成长速度缓慢而稳健；3、负债率低（包括房地产负债率仅20%）；4、注重风险治理（现金保有的资产比例平均为5%-15%），；5、专一，不失主业。
世界上最好的企业是风险治理好的企业。
李嘉诚有一个终生的心愿，一个付出重于猎取的心愿。李嘉诚讲：“人一辈子在世，能够在自己能力所及的时候，对社会有所奉献，同时为无助的人寻求及建立较好的生活，我会感到专门有意义，并视此为终生不
渝的职志”。在李嘉诚的哲学中，为人类而付出的意义远远超越赚取的价值，这才是李嘉诚之因此需要努力去争取富有的真实意义。
李嘉诚一方面赚钞票，一方面又花钞票，他赚钞票时专门快乐，花钞票时更快乐，他明白，如此的付出是为了让更多的人得到。年轻时父亲因为贫病早逝，李嘉诚在12岁时就要担当起家庭的责任，年幼的李嘉诚舍弃了学业，令他深深体会到健康和知识的重要，那种从小遭受磨练的情意成长了李嘉诚关爱的胸怀，当他有一些能力，就想到了助人。
李嘉诚有两个亲小孩，长子李泽钜是长江集团副主席及董事总经理，次子李泽楷是电讯盈科主席。但李嘉诚讲，他心中还有“第三个亲小孩”，确实是他的“李嘉诚基金会”。他倾注感情、持续投入，要让那个“亲小孩”持续壮大，去造福人类。李嘉诚讲：“我就算留给两个亲小孩，他们也只是多了一点；我着力培养‘第三个亲小孩’，是想让更多的人得到多一点”。李嘉诚警告所有人，李家的家族成员或基金会的任何其他成员不能在基金会猎取任何利益。他对他的两个亲小孩讲：”‘弟弟’可不能带给你们苦恼的，你们也不要去苦恼‘弟弟’”。
李嘉诚有两个事业。一个是以长江、和黄为旗舰“舍命赚钞票”的事业，在全球42个国家聘用了超过18万职工，业务步向了多元化；另一个是以李嘉诚基金会为旗舰“持续花钞票”的事业。这是李嘉诚长远的事业，对教育、医疗、文化、公益事业做更有系统的资助，体现人一辈子价值。
李嘉诚基金会1980年成立以来，已捐出及承诺的款项超过65亿港元，并在全球搭建起公益事业的平台。李嘉诚表示，这是他的两个十分重要的事业，他将自己的精力都投入到这两个事业中去了。李嘉诚认为，这两个事业实际上是他创新生命的一个整体。
李嘉诚的公益事业犹如他的商业王国一样，遍布全球，李嘉诚是想“靠着我自己的体会和利用我的资源为我们的民族打造多层次的社会精神”。
贫穷和疾病是人类生活中面对最为困惑的咨询题，李嘉诚曾经以一个企业家的社会责任去回馈社会，在长期资助中他感受到，仅仅如此做
还不足以补偿现今社会对贫穷的冷漠感，他要将资源用来支持一些能够改变这种冷漠感的项目，以唤起全社会的关怀潮流。
2005年初，已故浙商王均瑶因为专门奉献和专门身份被授予了“风云浙商”专门奉献奖。让我们来听听一年多前王均瑶的一段感言：“均瑶集团不是我一个人的，而是全社会的，我的目标是把均瑶做成‘百年老店’。”逝者如斯夫。这种社会胸怀却未随此消逝，更多的浙商仍旧选择在制造财宝的同时，背负起更多的社会责任。每年都拿出40%的企业利润用于助人，浙江圣雄集团董事长林圣雄是“内地目前捐助‘期望工程’最多的个人之一”，他的目标是3年内完成捐建100所期望小学。在林圣雄眼里，关心小孩、服务社会是他创业的动力。
今年印尼海啸发生后，网易创始人丁磊低调地以个人名义捐出了1 000万元，成为中国内地个人捐款最多的商人。丁磊的低调和博大胸襟，所折射出的正是新一代浙商的社会责任。
将中药注射液打入国际市场，实现百年愿望的浙江康莱特集团总裁李大鹏，把公司能成为浙江纳税大户当作一种荣耀。在浙江，像康莱特如此有着强烈纳税意识的企业越来越多。在公布自己纳税情形的同时，浙商也直面公众监督，每年上缴大笔税款的背后，便是浙商对社会尽责的精神。
不仅在浙江，在全国各地，赋有社会责任感的浙商主流精神随处可见。2004年浙江商人将数千亿元民间资本带入了全国各地不同领域，他们不但带去了资金，还带去了市场经济的体会，带去了就业岗位，带去了市场经济的鲶鱼效应。遍布全国乃至全世界的1000多万浙江商人，更多的是用诚信、知不足而奋发、合作开放、依靠市场勤奋这些新浙商精神来实现自我价值。
缺乏公司精神和社会责任感的企业是不可能持久的，企业家哲学惟有体现普世为民的愿望同时付诸行动才能生生不息、长生久视。
（待续）